Yelp：美版大众点评如何坐上高估值火箭？

2014/04/02　|　杨钦

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【i天下网商注】与大多数的Copy to China项目不同，美国的Yelp的诞生并没有中国的大众点评早。相比之下，Yelp的生意还仅限于点评之内，而其年营收也不过2.33亿。不过，现在Yelp的估值却已经超过50亿美元。Yelp怎样坐上了高估值的火箭？而本地生活的想象又在哪里？

文/天下网商杨钦

Yelp是谁？

美国版的大众点评。

这么说确实没有什么不恰当的地方，因为根据官方资料，大众点评成立于2003年4月，而Yelp则成立于2004年9月，晚于大众点评近一年半。Yelp 2012年3月2日在纽交所上市，发行价15美元/股，融资1.23亿美元。

在上市后的头一年里，Yelp的表现始终不温不火，股价稳定在20～30美元的区间。进入2013年下半年以后，Yelp的行情开始启动，10月份，股价突破70美元。Yelp随后进行了一轮增发融资，以每股67美元的价格融得2.89亿美元。

与资本市场的热捧形成鲜明对比的是Yelp的财务数据并没有太多的亮点，这是一家从未盈利过的企业。2013年，Yelp净亏损1000万美元，营收也只有区区2.33亿美元。

试问，Yelp是如何坐上估值的火箭的？

点评的生意经

Yelp的商业模式非常简单：提供高质量、有价值的点评信息，吸引消费者浏览和参与，而更多的用户产生更多的点评，从而带动越来越多的用户。

到2013年底，Yelp平台总共积累了针对150万家本地商户的5280万条点评信息。每月通过PC或Wap网站访问Yelp的用户达到1.2亿人。同时，Yelp平均每月还有1060万的App活跃用户。

积累起足够多的用户以后，Yelp就可以向本地商户销售广告。Yelp2012年2.33亿美元的总营收中，2.2亿美元的收入来自广告。

关于Yelp的商业模式，有几个比较有意思的故事。

首先，在消费者端，Yelp几乎没有任何流量成本。2013年，Yelp的广告费用只有130万美元，占营收的比重为0.56%。Yelp过亿的用户全部是靠口碑效应积累起来的。

另外一个略显奇葩的规定是Yelp一度禁止用户在移动端给商家添加点评。因为Yelp认为移动设备不适合输入长篇内容，无法保证评论的质量。直到2013年，Yelp才开放移动点评。

为了支撑点评的商业模式，Yelp的经营重点主要有两部分：一是维护评论吸引流量，二是经营商户、销售广告。

Yelp平台上的点评大部分由核心用户贡献。美国东北大学的一项调研显示，核心用户的评论占总评论数的40%。65.8%的用户贡献了超过6条的点评。可以对比的数据是，在Citysearch和Yahoo Local平台上，能够达到这种活跃度的用户分别只占4.8%和11.1%。

所以，核心用户产出的大量高质量的内容是Yelp赖以生存的基础，Yelp内容运营的核心也就是挖掘并维护好这一群人。

Yelp以城市为单位（Market）进行扩张。Yelp会在每个城市设置一个社区经理。社区经理必须是熟悉当地市场的本地人，他的职责之一就是维护评论的核心贡献者，包括经常性地组织线下活动。

当Yelp在一个城市的渗透率和影响力达到一定程度以后，销售团队就会跟进，向本地商户销售广告。2013年，Yelp的全职员工有1984人，而公司当年的销售费用高达1.32亿美元。Yelp的销售费用占营收的比重长期保持在60%以上，广告销售是Yelp最“重”的一个部门。

单纯从以上信息来看，Yelp只不过是一个亏损的小型广告公司，根本配不上其当前的估值。

但是，移动互联网的爆发和交易闭环的形成为Yelp打开了想象空间。

2013年是Yelp在移动端的爆发之年。Yelp的App活跃用户从920万增加到了1060万。

移动应用能给Yelp带来大量碎片化的流量。而在流量之外，对吃喝玩乐等本地化服务来说，移动大大拓宽了Yelp的应用场景。许多用户开始尝试直接通过移动应用联系商户、查询导航等信息。

形成交易闭环

Yelp拥有庞大的忠实用户群体，为什么选择销售广告这种价值链极长的变现路径，并且广告客户大多是服务成本非常高的中小本地商户？

答案是非不想，实不能也。

对Yelp来说，行业内可以参考的流量变现方式有优惠券、订座、团购等模式。在优惠券行业，美国有News America、Valassis等优惠券传统巨头，也有Coupons、RetailMeNot等数字优惠券新生力量。在订座行业，Opentable已经深耕十多年。至于团购，Groupon、Living Social已经成功卡位。Yelp能够在这些领域找到的生存空间非常有限。事实上，上述业务Yelp都有，但是它们给Yelp贡献的收入微不足道。

从信息环节往产业链下游延伸切入交易环节是Yelp最有想象空间的一种突围方向。但是，Yelp花了相当长的时间才实现交易的闭环。2013年7月，Yelp开放平台上线，商家和用户可以在该平台上直接完成交易。实现交易闭环让Yelp有机会成为一个本地商务平台，从而深度介入一个万亿级别的市场。Yelp的盈利模式也不用再局限于媒体思路下的广告售卖。

但事实上，完成闭环和移动爆发目前都还没有给Yelp带来实质性的利好。特别是用户从PC端转向移动端的过程中，Yelp传统的广告模式甚至会受到极大的限制，这也是Yelp反复强调的一个风险。同时，Yelp的传统业务仍然在多方面面临着挑战。

点评生意的挑战

用户的消费半径有限，商户的辐射范围有限，这些因素决定了点评是一个高度本地化的生意。所以Yelp以城市（Market）为单位进行扩张。

在传统的广告模式下，Yelp必须要在取得较大影响力的情况下才能产生收入，而本地化的特点使得Yelp在其他城市的影响力不能直接转化为新市场的影响力。于是，Yelp新开拓的市场需要较长的培育期。

待市场培育成熟后，Yelp就能通过广告实现收入。2013年第四季度，Yelp共有6.7万个本地广告客户，他们为Yelp贡献了5800万美元的广告费，平均每个季度广告主的广告投入只有866美元。

Yelp目前在经营上面临的最大挑战，可能就是如何高效地服务中小型广告客户。Yelp的广告销售费用率长期保持在60%以上，是公司最主要的成本项目。

Yelp面临的另外一大挑战就是如何培养用户多元化的使用习惯，更全面地渗透到消费者的生活中。从商家分布来看，Yelp平台上的本地商户几乎覆盖了消费者生活的方方面面，商店和餐厅分别占商户总数的23%和21%，是数量最为庞大的两类商户。

大胆想象，小心求证

Yelp的业绩并无实质性的飞跃，但它的股价凭什么能一飞冲天？

答案是想象力。凭借长期积累下来的上亿的活跃用户，当移动应用爆发并且实现交易闭环以后，Yelp的业务存在着巨大的想象空间。

但是，所有的猜想早晚都会被验证。有的很快会直观，比如说移动端的表现，每季都能更新。而有的猜想短期内很难验证，比如说平台业务。但长期来看，股市是一台称重机。

Yelp最有分量的资产是什么？

5280万条商户评论和1.2亿的月活跃用户。只要能继续把这两个雪球滚大，Yelp至少就不会“裸泳”。

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