【什么是工作坊】
曾经听了很多课，让人豁然开朗，让人斗志昂扬。然而不出三日，一切恢复如常。
问题出在哪儿？因为这是企业培训的普遍现象，所以：
不是老师的问题，不是学员的问题，也不是内容的问题，
而是——学习模式的问题。
问题一：学习概念和理论，让学员自己在实践中应用——这是想当然！如果学员有这么强的学习力，他早就不需要来参加我们组织的培训了。
问题二：剖析案例，希望帮助学员理解理论——这更是荒谬！案例没有可比性，天时地利人和的背景条件都不同，经验不可复制，总结出来的结论也是片面的，根本不能照搬照抄。
问题三：希望把个体教会了，组织就好了——这是不懂组织！一个组织的能力提升需要团队协同配合，即便大家同时坐在一起听同一段话，每人理解能力不同，收益大小就不同，等到执行时会互相拖后腿。如果学习不能做到全体成员同步成长并形成共识，那反而会导致组织内部的不和谐。
工作坊不是培训，它既不是讲道理，又不是讲案例，更不是个体学习。而是把团队讨论这件事为什么要做？该怎么做？该由谁来做？
工作坊又不同于通常的企业会议，有理论架构，有知识体系，有工具方法，有决策机制，有会议规则。把该培训的内容穿插在过程中。在此过程中提高了认识，达成了共识。会议开完了，方案也形成了，方法也学会了！
【课程背景】
身处变革的时代，领导者必须对上述变化有敏锐的观察与清晰的判断；
战略管理是企业的最核心任务，在宏观环境、产业环境与社会人文环境的频繁变革的今天更是如此，企业急需找到新的发展空间。而在这个过程中，盲目冒进或者固步自封都是不可以的。需要依靠一套科学的方法和工具。
【课程目标】
➢ 了解变革时代的特征，及其给企业战略管理带来的挑战；
➢ 掌握战略管理的整体架构、理论与知识点；
➢ 了解变革时代下战略创新的四种模式；
➢ 学会使用战略设计的实用工具表单；
➢ 通过现场实战研讨，澄清企业的战略；
【课程内容大纲】
第一部分 战略管理认知与常见误区；
一、企业的战略盲区——常见的几种“伪战略”。
二、股东利益和客户利益，哪个在先？
三、战略规划和战略执行是什么关系？
四、好战略的标准：回报高、时间长、应变快；
五、战略管理的定义、流程与内容框架；
第二部分 战略管理的常用分析工具
一、宏观环境PEST分析——政治法律、宏观经济、科学技术、社会人文；
二、产业环境波特五力分析——竞争者、潜在竞争、替代品、上游、下游；
三、内部资源能力——价值链分析；
四、如何构建核心竞争力——“五个不”标准；
五、战略的四种选择：低成本、集中化、差异化、蓝海战略；
第三部分 变革时代的特征与战略创新四种模式
一、变革时代的特征：
1、信息透明，导致价格竞争；
2、科技进步，导致产品竞争；
3、流量思维；导致恶性竞争；
4、边界模糊，导致模式竞争；
5、新生需求，导致文化竞争；
二、创新的四种模式：
1. 从无到有——原理层、工具层、应用层三个层次的从无到有；
2. 从有到优——一切围绕顾客的需求；
3. 重新定义——身份一变，机遇全来；
4. 重新组合——规则、元素与结构三个关键点；
第四部分 战略设计与共识
一、我们的顾客是谁？——聚焦，才能深度理解顾客
1. 用户和客户分别是谁？
2. 客户重要还是用户重要？
3. 顾客的选择为什么要聚焦？
二、顾客的需求是什么？——分辨需求的种类，采取相应的策略
1. 哪些是客户自己都不知道的需求？
2. 是刚性需求还是显性需求？
3. 我们选择满足顾客的哪些需求？
三、我们如何满足顾客需求？——扬长避短，差异化竞争
1. 银行业举例；
2. 机械制造举例；
3. 互联网举例；
4. 餐饮业举例；
5. 服装业举例；
6. 家电业举例；
四、我们的企业宗旨和定位是什么？
1. 什么是加工业思维；
2. 什么是产业链思维；
3. 什么是生态思维；
4. 什么是资本思维；
5. “我来自何方？”——基因的重要影响
6. “我是谁？”——战略定位选择
7. “我要去哪儿？”——使命和愿景
五、我们已经或将要参与哪些业务？——多元化经营的三种途径
1. 上游不变，下游变（案例）；
2. 下游不变，上游变（案例）；
3. 上游下游同时变（案例）；
4. 互相加持竞争力（案例）；
六、我们需要提高哪些内部能力？——SWOT分析
1. 进攻战略；
2. 扭转战略；
3. 多元化战略；
4. 防御战略。
浙公网安备 33010802003509号
杭州讲师网络科技有限公司
