随着精益项目的持续推进，当实物层面改善达到一定阶段后，信息层面的改善需求也就相应产生。为了满足客户的延伸需求，对此，我们是否准备好了呢？

就此话题，作为全球改善咨询集团的顾问，我在此抛砖引玉，浅谈本回PMC推进的个人体会。PMC是英文 Production Material Control的缩写（PC：生产控制或生产管制，主要职能是生产的计划与生产的进度控制；MC：物料控制，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制等）。通过最近PMC推进的心得，推进此类项目更多的精力不是技术层面，而在于对规则的遵守、问题的跟进与解决层面；

针对传统的PMC运作模式，在第一回的改善活动中，我主要对客户方的6个关键事项进行了界定：

1、PMC组织架构：PMC部门的组建，PC、MC职能的建立；
2、订单评审：订单从销售传至PC时，设定一个订单评审环节，针对交期、特殊的物料采购及过程管控的重点关注因素等；
3、插单管理：为改变企业频繁插单现象，设定一个合理的插单率，并设定一个紧急订单审核人；
4、跟催制度：为杜绝计划下达、物料需求指令下达后无人跟进的现象，特对PC\MC等人员增加跟催职责，与相应的KPI指标考核挂钩；
5、目视管理：在PC\MC办公室及生产现场，将每日达成率、物料齐套率、供应商供货及时率、未达成原因等进行目视，并与小时管理板相结合，让问题暴露；
5、每日PMC日清会议：制定每日会议议程，各职能单位均对目视板的KPI指标及未达原因进行任务的认领并承诺；

当第一阶段的规则与流程建立后，问题逐渐暴露出来，第二阶段就步入改善阶段。此时改善往往是大项目连环套小项目。围绕客户最为关心的交货达成率KPI指标进行。虽然说最终的一个交期达成率指标很单一，但是交期达成率与内部主计划的达成率、设备故障率、内部的良品率、内部物料的成套率、供应商的供货及时率、供应商供货合格率等各个环节是紧密相连的，互为因果关系。

故在第二阶段进行推进时，需要将问题进行层别分析，针对第一阶段运行后涌现出及收集到的数据与问题点进行分析，找出影响交货期的前三项主要问题点，当选择的问题点涉及面及时间跨度超出预定时间时，可考虑内部立项，制定改善计划并专人负责。

针对前三大问题进行改善时，需要鉴别此类问题是否可控，如不可控（比如强势供应商的品质/交期、公司的战略采购意图等），就需要通过非正常途径来进行解决了。

总体来说，很多企业做PMC比较喜欢第一阶段，而对第二阶段往往望而却步，究其根源不在于项目本身技术难度，而在于企业的“老好人”太多，涉及部门广而又“法不责众”以及对供应商的“无可奈何”。