PMP考试补充知识点：第八章：沟通管理

郭致星副教授
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沟通基本模型

（1）关键组件包括：编码、信息和反馈信息、媒介、噪声（干扰）、解码

（2）四个组成部分：发送者、信息、媒介和接收者

（3）PMBOK 第 255 页的图

（4）项目经理必须认识到沟通是一个双向过程，不能简单的发布命令，必须鼓励反馈和达成共识。

信息发送方与接收方的责任

（1）发送方：保证信息内容清晰明确、不模棱两可和完整无缺，以便让接收方能正确接收，并有责任确认信息已被正确理解。

（2）接收方：保证完整信息接收，正确理解信息，并及时确认收到和理解信息。

（3）这类题目要注意看题干中指的是哪一方，注意“被”这个字。

沟通规划

（1）项目的组织结构对项目的沟通要求有重大影响

（2）沟通规划的目的：确定利害关系者的信息与沟通需求，包括谁需要何种信息，何时需要以及如何向他们传递。其中强调：A，认清干系人的信息需求（给干系人的信息要符合干系人的需求和期望，要有针对性，不能太少，也不要太多即沟通要有效率）；B，确定满足这些需求的恰当手段（包括选择信息传递的技术或方法）——这些都是项目成功的重要因素。

（3）发送的各种报告出问题了首先要检查沟通管理计划和系统。

（4）沟通渠道总量计算公式 n(n-1)/2

信息发布成果中的组织过程资产更新

（1）包括：经验教训记录、项目记录、项目报告、项目演示资料、利害关系者的反馈、利害关系者通知。

（2）项目记录：可包括函件、备忘录以及项目描述文件。

绩效报告的格式、内容与种类

（1）绩效报告的常用格式包括条形图、S 曲线、直方图及表格。

（2）挣值分析数据通常被列入绩效报告的组成部分。

（3）绩效报告常包括项目目前的进展、状态与偏差，以及对未来的预测。绩效报告一般应包括范围、进度计划、费用和质量方面的信息。许多项目也要求在绩效报告中加入风险和采购信息。

（4）报告可以草拟为综合报告，或者报导特殊情况的专题报告。

沟通方法

（1）沟通的方式有书面、口头、正式或非正式等多种方式，而且沟通会受到环境，地域，文化，语言等多方面的因素的影响，这些都会造成项目沟通的障碍。

（2）面对面会议是与利害关系者讨论、解决问题的最有效的方法。如果不需要进行面对面会议或进行面对面不可行时，则可通过电话、电子邮件或其它电子工具进行信息交流和沟通。

（3）项目经理与项目团队的沟通最好通过口头或书面方式进行；

（4）重要的信息或复杂问题、项目计划、项目章程，长距离沟通应该要通过正式书面方式进行，有据可循。

（5）当需要立即采取措施时，正式的书面和口头沟通被认为是最有效的方法。

（6）当解决争端或批评某一个成员时，非正式口头沟通是必要的。

（7）在人对人的沟通中，消息同时通过口头和非口头传送，其中非口头（比如在面对面的沟通时加上身体语言）的信息量超过       50%（大约    55%，口头传递的只有 45%）。

（8）干系人管理的四象限法，其中队第一象限干系人（比如客户），要采取定期、

主动与之沟通的管理方式。

过滤（filtering）

（1）是指大量信息在自下而上的沟通或自上而下的沟通过程中损失掉的现象

（2）主要决定因素是组织结构中的层级数码

（3）起因是语言、文化、消息内容、智力、可信度、历史因素等

（4）应该尽可能的限制信息的过滤

沟通障碍（barriers）

（1）障碍是指延误或曲解信息。包括：

信息过滤（information overload），

缺少知识（lack of knowledge），

文化差异（cultural difference），

分散注意力的环境因素（噪声），

有害的态度（敌对、不信任），

情绪（emotion），

不懂行业术语和技术术语（jargon/terminology），

沟通渠道（communication channels）过多，

选择性认知（selective perception）

（2）沟通障碍会增加冲突（考点）

项目经理在沟通中的做用：

（1）项目经理 75%-90%的时间都花在沟通上。

（2）沟通与协调能力是项目经理最重要的能力。

（3）通常，由项目经理负责项目干系人管理。

（4）项目经理通常被认为是项目沟通的中枢，必须掌握沟通主动权

（5）项目经理是沟通的协调者（coordinator）和促进者（facilitator）

（6）项目经理是冲突的解决者和谈判者

（7）项目经理是信息的综合者，但是不可能控制所有信息

（8）项目经理必须熟悉与各种项目利害关系者之间的沟通，包括高层管理者、项目团队、有竞争关系的项目团队、客户和项目以外的关系人（公共媒体）等。

会议无效果原因：

领导，参与者，会议计划

绩效测量/衡量 v.s. 绩效报告

（1）绩效测量的定义：对WBS组件，特别是为工作包和控制账目计算的CV、SV、

SPI和CPI值进行记录。绩效测量是进度和成本控制过程的输出，并输入到绩效报

告过程中，产生了绩效报告这个输出。

（2）绩效报告的定义：用来系统和概括地提供工作绩效信息、挣值管理参数及其计算情况，以及项目工作进展与状态分析情况的文件和展示。绩效报告应按照沟通计划所记载的各个利害关系者的要求的详细程度，提供状态和绩效信息。

（3）绩效测量得到的是零散的数据，而且是关于WBS的组件的，并不能直接看出整个项目的成本是否超支，不宜直接交给干系人。只有在把绩效测量整合成绩效报告后，才能对整个项目的进度和成本绩效有完整的分析。所以要理解绩效报告过程的输出是绩效报告而非绩效测量。

TIPS

（1）九大知识领域中与资源优化配置相关的三个领域是：人力资源、采购和沟通。

因此沟通技巧是一种整合资源的重要工具。

（2）一个高效的沟通者首先是一个倾听者，如果倾听者能够带着感情色彩地移情倾听（移情倾听是指倾听者通过改述倾诉者的语言与之沟通，并在觉察倾诉者反应时，自己也体验到的与之相同的情绪。）和复述，可以达到更好的沟通效果。将心比心，沟通者如果能够经常站在对方角度换位思考，则更容易使沟通双方达成一致意见和看法。

（3）“转包商的使用比项目相关的所有其他方面都会涉及到更多的法律程序，而项目经理编制范围说明和变更管理的报告则是他们所面临的最常见也是麻烦的事情。因此，具备能使所有干系人都满意的谈判能力和方法是非常重要的。”——这是 PMI 文库中的一段原话，由此说明在签订分包合同、编织项目范围说明书和变更管理时，需要很多的沟通谈判技巧。