服装经营“快”才是本质，想要获得高利润，就要加快商品销售速度。面对当前剧烈变化的外部环境，面对竞争对手的促销挑战，如果能够找到一套实用有效的商品控制方法，让我们的连锁店能够用更高的销售折扣、更短的时间、卖出更多的产品，就会大幅度的提升品牌的核心竞争力，为企业未来的商业致胜增加了宝贵的筹码。

其实，大多数人并没有意识到，门店在拿到这一季订单产品后，开展销售推广的有效时间，并没有想象中的那么长，时尚产品在终端较为理想的销售时间，最多只有20周，甚至部分时尚品牌，一季货的销售从开始到结束，只有15周的时间，这之后，剩余的货品，就会成为我们避之不及的过季库存。

当前，服装营销管理的核心，是创造高利润，品牌要想生存的比别人好，就要有能力，用相同的时间，用高于对手的价格，做出高于对手的销量，从而拉高商品的销售毛利额，这样才能跑赢不断激增的费用增长，为公司赚更多的钱。因此，我们要按照“两高一短原则”卖货，即将销量高峰向前压，实现开季高销量、季中高折扣、缩短销售时间，凭借“开季早、起量快、收尾早”这个思想，避免陷入季末的低折扣商业竞争。

为了保证“两高一短原则”的成功，服装的销售管理人员要对每一款新上市的产品，实施严格的上市控制，采用六种方法全天候的洞察和控制SKU运行状态，在产品过季时间到来前，快卖、多卖、高折扣，目的是用控制住货品的销售节奏，实现商品效益最大化。

1-SKU上市控制模型

对一款产品的上市控制包含：时间类控制（SKU的可售时间、动销时间、停销时间），质量类控制（铺店率、齐码率、折扣率）质量，共两大类合计六个工作方法。

一、销售时间类控制：提升单品销售速度，一个都不能少

1、控制SKU可售时间：把握时机才能物尽其用

可售时间是指单款商品在某门店或地区，消费者还可以购买的时间（天），可售时间的概念，是一个“倒计时”式的商品上市控制思想，他告诉我们，货品能销售的时间确实是越来越少，就像我们上了一个海岛，遍地的宝石，你只有3分钟的时间拾取它，然后海潮就会淹没小岛，用这个心情去面对每一款商品的销售，我们才会体会到什么是“着急”。

SKU可售时间 = 预估过季时间 - 当前时间

例如：某单鞋，买手预估在10月31日，由于温度的变化，消费者购买会急剧下降，这个时间就是本款产品的预估过季时间，销售开始后，到10月1日查询此款商品销售情况时，无论它剩余多少双？卖的好不好？这款产品的可售时间就只有30天。很显然，销售团队要在这个时间内，完成公司已经确定的单款销售任务。

2-SKU销售周期管理图

可售时间在什么条件下会产生变化？

可售时间是买货团队根据经验的主观判断给出的，它定义了一款商品可以下架停止销售的建议时间，不过我们的销售外部环境并不是一成不变的，这种激烈的变化，会对可售时间产生较大的影响，主要的因素有：温度变化、销售阻力这二种。

首先，温度变化会影响可售时间，普通消费者在购买会对温度的变化较为敏感，也就是我们常说的“体感敏锐型”，温度变得过冷或者变得过热，都会让她们打消试穿并购买的欲望，因此可售时间，往往会变短，不要认为它会变长。

其次，我们的单款销售遇到阻力，出现了滞销也会影响可售时间，通常滞销的商品推广难度加大，需要更多的时间才能完成预期目标，但是延长可售时间需要措施，并不是延长了就会好卖，这是不对的，要制订延长期间的促销对策，包括奖励员工和刺激顾客的方案，当延长销售时间变成一种“福利”时，成功的几率才会提高。

不过，令我们吃惊的是“可售时间，总是比预想的要短得多”。

可售时间怎样变成一种管理方式，用于门店的新品上市控制？

我们知道，这个时间是买货团队根据市场经验和产品知识，做出的判断，这就为销售团队推广新品，设定了一个重要的“约束”条件，无论如何销售人员都要在这个时间内，把货卖出去变成钱，由于门店的新品量较大，为了掌握每一款新品的可售时间，我们需要专门的工具对它进行控制。

在3图中，单鞋浅口品类的11个SKU，被按照三个可售时间等级进行了切分，其中在15天内就要过季的SKU有6个，这些商品中还有2个SKU无销售，应该引起我们的警惕，要想对策不能等待了，另外有3个SKU订货量较大，同时库存剩余较多，这也是不利因素。

3-SKU可售周期预警表

这样的报表，会在每周下发到门店，店长先看预警表再针对个别款仔细查看样品，相当于是用两个步骤才能发现问题，因此这个工具也是门店营运流程标准中，需要加入的专门流程。

单款商品的可售时间，是门店销售的主要约束条件，很多服装没有做个这个流程管理标准，因此，有些人对产品的销售时间够不够用，不主动思考，大多数人总感觉时间不会停止，即使一款货不卖很久了，也不会想这个关键问题，甚至根本不做风险应对，销售拉动必然会失去大好时机，在门店推行【可售时间管理】，产品的销售时间有了紧迫感，自然而然会令我们管理商品不再盲目。

2、控制SKU动销时间：力拔头筹才有致胜先机

动销时间指单款产品从上市直到销售出第一双的间隔时间（天），这个时间用的越长， SKU的生命周期销售贡献低。如果这个产品是公司的重点款订的量较大，就会产生较大的库存积压风险。

SKU动销时间 = 首销时间 – 上市时间

例如：某单鞋，门店在4月24日，销售出了第一双，它的上市时间是4月9日，这两个时间的间隔是15天，这个时间就是本款产品的SKU动销时间，也就是说在销售开始后，我们用了二周的时间，才销售了第一双，很显然，销售团队所用的动销时间越短，对我们就越有利。

为什么有些竞争对手，一开季就卖得特别好？我们的新品确卖不动？

早些年产品供不应求，行业进入的门槛低，那时大多数服装建立门店的运营管理机制时，因为当时货好卖，订单新品很快就会销售一空，没有任何库存风险，这就给门店的管理进步留下了隐患，造成了我们对新品上市后销售管理的专业知识盲点。并没有设计商品的快速响应机制。

近年来随着消费者生活方式的变化，每个品牌都在努力将新产品投放到市场的时间，越来越提前，“早上市”这三个字逐渐被服装认可，毕竟在别人的门店还没有产品换季时，我们的门店率先推出新产品，先人一步利用供应时间差异，确实会赢得那些愿意早购买的顾客群，这个产品推广策略已经成为各大品牌的共识，可以说，早上市已经是大家都知道的“成功密码”。特别是在中国的北方市场，不少品牌的冬装第一批产品，上市时间点已经拉到了9月份，而且还在逐年的提前。

不过，在实践中，我们发现有些服装由于门店长期忽视新品的首销时间控制，所以单款动销时间被拉长，在销售表现上就是我们所说的“卖不动”，要避免这样的状况出现，就要打造敏感型供应链，要通过专门设计的运营流程，精确的控制门店新品的动销时间，这样才能早发现有更大销售潜力的“爆款”，及时调配货品资源，快速满足消费者的需求。

因此，新品“早上市”只是把货给到了门店，做对了成功的第一步，接下来的上市控制是否做的出色，才是能赢的关键，譬如，我们要对敌人的军舰进行空中打击，指挥员除了要把战斗机派出去，还要根据战况调整进攻方式和方法，努力寻找突破口。

怎样设置SKU首销时间上限？

很多服装都采用了更加精细的“批次上市”管理，将一季货分成若干的批次进店销售，被安排在同一时间进店的商品，通常具有相似的销售特征，可以满足消费者在一定天气和温度下的着装需要，根据这个原则，买手和门店卖手可按照SKU的设计特点，设置SKU的首销时间上限，确定门店最晚在何时要卖出第一双。可以这样理解：一旦SKU在首销最晚时间还未销售第一双，就是要启动应急方案的时候了。

认识订单商品目的，明确主辅关系，精准定义首销时间

一款产品如果迟迟不卖出第一双，过季时间就会越来越近，失败就在所难免了，因此要知道每款商品在销售中扮演的角色，才能精准的预估这个SKU的首销时间。

通常，销售管理人员会对按照季节流行趋势判断，对一个销售主题的商品，进行首销管理，我们会以某一个主打款为中心，配置几个辅助款和搭配款，形成一个推广组合，并尽全力将其推荐给这个月的目标顾客，在这种产品销售模式下，这几个款的首销时间是相近的，只要确定其中的主打款的首销时间，就完成了SKU的首销时间定义。

因为这种销售模式的关键是对VIP顾客的熟悉度，所以要想精准的定义主打款的首销时间，就要对SKU的目标顾客进行购买规律分析，假如一款高价位的正装鞋，有三个VIP顾客有可能会购买，其中有二位顾客会在9月中旬购买此类产品，按照这样的分析思路，逐一对主打款进行顾客匹配，并精准定义它们的首销时间。一般情况下，主打款和辅助款的首销时间定义的早一些，因为此类产品数量较多，需要更多的时间进行销售推广。

历史产品的首销时间在服装的数据中是很容易提炼的，门店也可以进行记录，我们以前没有将其作为重要的管理内容，是因为一直没有建立对应的SKU动销时间标准，并把将这项管理内容与提高销售水平关联起来，现在我们在门店的运营流程标准中，明确了它的合法地位，这对精准使用VIP顾客资源，高效利用商品生命周期，实现订单的早上市、早动销、早起量、早收尾，将起到至关重要的作用。

3、控制SKU停售时间：明察秋毫方能防患未然

停售时间指单款产品从最后一次销售到当前的间隔时间（天），很多人没有认识到，这些停止销售的商品，对我们的订单销售结果有多么巨大的影响。一款产品从上市的第一天开始，就不断的在贬值，因此我们要在新品上市后，严格执行事先规定好的销售“动作”，尽量减少停售时间，让SKU的销售持续而有量，不断断续续时有时无，实现每一款的销售贡献最大化。

SKU停售时间 = 当前时间–末销时间

例如：一款产品，4月29日上市，最后一次销售的时间，也就是末销时间是6月2日，当前时间截止是6月30日。根据上面的计算方式，这个SKU的停售时间是28天，也就是说，这款产品在4周的时间内一直没有销售贡献，就算是门店采取了应对措施，但是至少现在看是没有任何效果的。

SKU的停售主要有三个方面的因素：首先是产品到了过季时间，款式的设计与当地温度的明显不匹配，消费者转而关注下一季新品，对SKU失去购买兴趣，造成停售。其次是缺少适销的尺码，断码使得门店销售人员对这款SKU的关注度下降，虽然还没有过季，但是大家不愿意推广这款产品，造成停售。最后是竞争品牌的同类产品销售挤压，造成停售，减少商品的停售时间是门店运营管理的重点，具体的做法是

建立分级预警机制，做到防患于未然。

 4- SKU停售时间预警表

可以按照15天、30天、45天一共三个停售时间等级，对上市的新品进行分级预警，当一款产品在门店超过15天无销售，而且过季时间未到，就要启动应急措施，让销售持续稳定的发展，公司会每周在规定的时间，更新停售时间预警表，用来进行停售分析，超过30天无销售，如果过季时间未到，那么买手就要出面，为门店提供专业的解决方案，

建立淘汰管理机制，优化货架使用空间

门店的陈列空间是极为宝贵的，货架的展示资源有限，我们只能挑选有效的产品来进行陈列，这样才能确保门店的货架被高效使用，因此要每隔一定的时间对门店的无效商品进行淘汰，把过季不能卖、断码不能卖的款转移层板或者下架，再组织新品进店开展新一轮的销售比拼。

单店、单品牌经营的门店，淘汰商品因为没有接收单位，所以店长要及时促销出清，单品牌多店经营的公司，要借助门店之间的商圈差异，通过店间调拨的方式盘活淘汰商品，我们还会在门店中建立淘汰商品陈列专区，店长要定期检查门店可淘汰商品，并将符合淘汰条件的产品，放置到这个区域，并申请相关人员的复核，这样做既可以等待上级的决策，又可进行正常销售。

淘汰意味着产品无法再提供业绩支撑，因此淘汰商品的去向有三种：返货给品牌公司，降价销售，收仓入库，在门店建立淘汰管理流程，目的是确保门店陈列销售的每一款产品，都能产生足够多的销售贡献，让货架更加有效。

以上我们对一款产品上市控制“动作”的描述，可以得出一个结论：要想把产品卖得更多、更快，就要协同门店竭力缩短动销时间，全力减少停售时间，正确评估可售时间，这样才能延长商品极为宝贵的生命周期。

门店运营管理中，推行新品上市时间类控制，需要公司与门店全员参与，它无异于门店运营管理系统的一次流程再造，虽然在一段时间内，它挑战了过往的管理能力边界，大家会不习惯，甚至会引发组织的内部关系不平衡，但是门店在适应这种新的变化后，就会驾驭更加强大的业务体量，拥有和沉淀出别人难以复制的核心竞争力，获得在商业领域更大范围的适应性。

二、销售质量类控制：多快好省卖单品，做到盈利最大化

1、控制SKU铺店率: 因地制宜方能左右逢源

铺店率是指渠道中一款产品已铺货门店比例，反应款式匹配度，很多人并不知道，一款时尚产品从上市推广到过季下架，有效时间是极为短暂的，大多数时尚产品的销售时间只有12周，之后消费者会转移视线，关注随后上市的新品，这款产品就会成为过季库存，需要降价销售，因此，能否建立一个良好管理机制，让门店早一点拿到货，不因为给货慢耽误销售，就成为高效利用生命时间的关键，所以在门店运营管理中，我们要对商品在渠道门店展开的速度，确定详细的计划标准。

SKU铺店率＝（实际铺店数÷渠道铺店数）× 100%

例如：一款商品K9703，黑色，正装鞋，渠道共有100个门店，计划一个月内铺85个店，截止到统计时间实际配发55个店，当前SKU铺店率=55%，铺店计划达成率已经做到了65%，目前还差30个门店没有拿到货品。

5- SKU铺店率质量

铺店率指标的达成质量越高，货品到达预定门店的情况就越好，按照上图所示，在新品销售的开始阶段，要快速加大SKU的铺店率，销售部门要与物流部门协作，一口作气，完成计划规定的极限铺店率85%，只有如此，门店才能按照规划准时陈列出样，再之后才会有人试穿、有人买，这样SKU的动销时间才会短。

铺店率并不是越高越好，SKU在销售过程中，伴随销量的增长，库存会快速消耗，在一定时间后，门店的尺码开始不足，不足以支撑这么多的门店销售，这时就要将部分门店剩余库存调拨给其它门店，我们称之为收缩铺店率，而门店调出的库存，要集中到指定门店进行销售，直到产品到了过季时间下架或者出清。

为什么有些货，不能每个店都配发？

如铺店率质量图所示，从铺店率指标的发展上看，收缩期铺店率数值，会从极限时的85%逐渐降低到15%。 在此收缩阶段，要定期组织调拨分析会，确定哪些门店要继续销售这个SKU？继续销售SKU的门店应具备的三个条件，第一是这个货店能卖，第二是可以高折扣卖，第三是门店愿意卖。

然后物流部门的工作，即按照铺店计划进行调拨，很多人可能存在误解，认为调拨是物流干的活，与销售部无关，其实SKU铺店率质量的控制，是极为重要的门店运营管理内容，需要多各部门合作完成。

首先，我们需要按照门店消费能力，确定这款货的分店方案

所谓门店消费能力是指消费者在门店所消费产品的价格水平，也就是顾客经常购买的产品的平均价格，在顾客主权时代，我们要遵从市场规律，消费者的需求是门店铺货的参照条件，根据销售数据我们会进行门店交易分析，决定一款货该给那个店？通常给一线城市的门店，产品的价格段投放要偏向中高价格，二三线偏向中低价格产品，但是并非每个门店都有同样的规律，重要的是要因地制宜，而且要用数据说话。

我们可以把门店划分为：主营高价位的精品店、中等价位的大众店、以及低价位的平价店，统计每个门店各价格段的动销率、销售贡献、毛利贡献、最终形成每个门店的消费特征图谱。

6- 门店消费特征图谱

上图中，这个门店的消费特征：顾客对高价位产品的接受度一般，销售业绩有70%来自于800元以下产品，高价位产品在这个门店的毛利占比不足15%，因此如果一款产品是高价位，那么就要慎重的考虑这个店的销费能力，决定给就要拿出销售方案，否则就只能不给。

其次，我们需要按照产品结构特征进行分类，确定分店方案

所谓产品结构特征，就是能够满足消费者需求的一系列产品组合，按工艺分有浅口、满帮、鱼嘴、瓢鞋，按照跟型分有高跟、中跟、低跟、无跟。门店的所处商圈有时差别很大，消费群体的购买特征会出现一定的规律，比如有的门店偏商务风格，而休闲款和户外类产品销售很一般，用尽了很多方法也无法改变这个销售特征，这是我们就有了一个定义，这个门店面对的顾客群体较容易接受商务款产品，在确定SKU的铺货方案时，如果一款产品正好是商务风格，而且价格也合适，就可以给到这个门店。

7- 门店产品结构配置图

服装要提炼出渠道中的每个门店，每一年、每个月的产品销售结构特征，就如上图中所示，不同的门店对每个产品结构的需求确实不一样，刨除异常因素，这个比例是可以作为SKU铺货的基本参考。

一个门店，什么尺码必须给？什么尺码可以不给？

铺店率指标反映物流与商品的专业管理水平，为了保证铺店率质量，要用心的控制各店铺SKU的尺码配置比例，避免门店出现无效或者低效尺码，优化门店的仓储空间，加速渠道内商品的流通。

一款产品在给门店配货时，并不是每个门店都配置相同的尺码，要提前对门店的尺码销售特征进行分析，确定门店的尺码需求规律，正规的做法是：对门店销售的每个品类产品，逐个价格带进行畅销款尺码销售占比分析，低贡献的尺码，就会成为重点的排查对象，结合门店的意见，可以确定此类产品的尺码配置。

所以，当一款商品开季销售不理想时，我们要首先想到的就是铺店率是否异常，然后是门店选择是否正确，最后是尺码是否配置适当，将这些问题逐一改善，SKU的动销才会理想，销量才能回复到预期水平，不要忘了，要定期对门店产品销售结构特征扫描，每周及时调拨，商品才能好钢被用在刀刃上。

5、控制SKU齐码率：事有先后方能赢在始终

齐码率指一款产品剩余尺码数量与进货尺码数量比值，一个很不错的畅销款，为什么季末会剩下一两双，就是卖不完？

一款产品的尺码分为：核心尺码、次核心、边缘尺码三种，在采购人员订货时，核心尺码的采购量会比次核心尺码多，边缘尺码采购量应该是最少的。按照顾客消费的特点，核心尺码应该是不大不小的中间码，边缘尺码一般是两头码，这就形成了一款产品，中间码双数多、两头码少的尺码组特征。

SKU齐码率=（库存尺码数量÷入库尺码数量）×100%

例如：一款商品K9733，黑色，门店入库时共有36、38、40、42、44、46六个尺码，三个月后库存只剩下40一个尺码，截止到统计时间，当前SKU齐码率=17%。

8- SKU齐码率质量

为什么要控制SKU齐码率的发展？它与销售成果有什么关系？

门店在销售时，大多数的导购会有一个习惯，她们会先卖容易成交的核心尺码，一旦产品畅销，中间尺码就容易被卖断了货，等到季末这个只剩下边缘尺码的产品，就会成为难卖的畅销款过季库存，因此要建立齐码率质量管理标准，规范门店销售一款产品时，出售尺码的先后顺序，这样就可以保证产品到季末剩下的是核心尺码，很多人都能穿，就是打折出售也会比边缘尺码好卖。

要像餐馆的“光盘行动”一样，导购要一个尺码、一个尺码的把货卖给顾客，要从尺码宽度和尺码深度二个维度，推动销量的快速提高，到季末时，SKU剩余的尺码少，数量也少，这才是成功的上市控制。反之，每个码都能卖点，但是每个都卖不完，甚至把核心尺码卖完了，剩下一堆边缘尺码库存，这样的现象很是普遍。

9- SKU齐码率监控表

因此，新品上市后，要定期通过上表进行监控，掌握每个SKU的齐码率变化情况，如果发现门店销售量在增加，但是齐码率没有变化，就要及时进行干预。

怎样控制SKU尺码销售顺序，提高剩余尺码质量?

谁都知道库存尺码质量高，货就好卖，顾客最反感的就是畅销款从中间断码，挺好的货就是没有能穿的码，我们应该怎么避免这种情况出现？，

最好的方法是，采用“保号销售”原则卖货，防止核心尺码断货。

保号是指销售中保护核心尺码，不要消耗过快，门店在销售产品时，正确的尺码销售顺序，应该是先销售两头码（卖大+卖小），例如39、43和44码，这些尺码卖完后，再销售40或41、42码，最终要尽力保证核心尺码41不断货。这样做的难度是有的，因为对导购的销售技巧较高，需要每天背库存尺码明细，通晓按货找顾客的门道，这不是一日之功。对齐码率这个运营管理标准要坚持应用，改变原来随机卖货的习惯，要告诉门店正确的做法是，从两头码向中间卖，才合理。到季末就算没卖完，有剩余的库存，也一定是畅销的核心尺码。

在多店运营的品牌经营模式中，单款产品的齐码率控制思想，对门店间的调拨管理影响巨大，以前我们认为一个产品在门店中，好卖，剩的少，就要给补货，实际上根据保号销售原则，这样做就不合适，因为什么尺码可以在这个时间多卖是有标准的，反思一下：好卖的码一旦卖完，我们该怎么办？

“再好卖的款，也会因为剩余库存尺码质量差，销售进入低谷”，在门店的运营管理标准中，要明确保号销售原则的合法地位，通过组织的方式让这种控制变的合法化，从人员技能提升角度来看，门店齐码率质量的控制水平，实际上是我们要加大力度进行改善的。

6、控制SKU折扣率：取舍有法才能进退有度

折扣率指一款产品现售价格与原价的比例，反应价格接受程度。折扣，它在营销中的功能是维持销售量水平，削弱下滑趋势，延长SKU首销后的生命周期时间，通俗的说，折扣的功能就是“以价格，换数量”，它是一个富有极强冲击力的战术工具，能够帮助我们实现预定的销量目标。

SKU折扣率=（实际销售额÷吊牌销售额）×100%

大家都知道，过度的使用折扣率会影响产品的毛利率，为了消除这种风险，门店就要实现“薄利多销”，通过卖更多的数量，弥补毛利损失。所以要对SKU的销售折扣率进行严密控制，对每SKU的每次变价要进行有效性的评估，避免低折扣拉低门店的毛利。

可以采用10图的格式，监控SKU的折扣与销量的变化关系，

10-SKU周销售折扣跟踪表

案例中，这款产品的销售量在第18周出现下滑，但是第19周的折扣调整，显然没有提升销售量，结果事与愿违，在20周和21周恢复0.9折销量反而产生变化，可见19周的这一次变价，未取得明显效果，必然另有其因。

什么时候需要对单品打折？要学会看时机，

从以上描述中，我们体会到“看准时机”的重要性，这个时机就是销量下滑拐点，

下图是一款产品的销售记录，在正价区段，出现了连续三周的销量下滑，销售管理人员果断的将折扣调整到0.8折，赢得了销量维持二周的稳定，随后销量又开始下滑，在折扣调整到0.7折后，销量有了持续二周的上升，随后又开始下滑，此时产品的过季时间已经到来，我们及时停止了对产品的价格调整。

 11- SKU折扣率质量

从上图，看这两次折扣调整，实际上都取得了成功，秘诀就是要一直保持对每周销量变化的关注，通过数据一旦出现下滑拐点，要迅速做出决策，不要延误战机，

企业生存的目标是创造利润，并尽一切努力，实现利润最大化，虽然外部因素的变化，使得企业很难固守旧有的盈利模式，从坚持不打折，到层出不穷的变换促销热点，价格战打到白热化，营销手段只剩下“打折”，为顾客做贡献，我们只用了不到十年的时间。管理折扣率质量，就是要建立企业的价格快速响应机制，降低盲目打折带来的毛利损失。

传统零售管理思想，调整产品的折扣，是一种被动行为，往往是在一款产品销售不尽人意的时候，才想到降低原有的销售价格，而降多少才合适？也只是一种下意识的尝试，没有章法可寻，一旦调价后销量没有改善，就再一次降价，直到季末不能销售或者没法再低，才算停止，可是产品剩余库存，明年会更难定价销售。

创新零售管理思想，调整产品的折扣，是一种主动策略，它已经不是货不好卖时的应急招数，在它的背后有一套严密的思考逻辑。首先，不能等到产品没人买才降低价格，要通过对门店采集的信息反馈的分析，提前调整销售价格，目的是让顾客，试了就买，让顾客买单消费无压力。其次，要尽早达到单款动销平衡数，特别是订单的重点商品，要在销售高峰月结束时，冲过这个平衡点数，剩余的时间，才能赚到钱。

单款折扣设定策略的应用，要依据：商品的不同、顾客的不同、门店的不同、时机的不同取舍有法。按照商品可分为主打款、辅助款、促销款，共三种。按照顾客可分为价格敏感型和不敏感型，共两种。按照门店可分为中高价位产品销售店、中低价位产品销售店、折扣销售店，共三种。按照时机可分为开季、季中、季末共三个阶段。

上市控制六法一定不是一个部门的工作，他是整个服装要完成的“大事”。需要部门之间的协同，这样才能在一个SKU 上市后，快速达成铺店率目标，这样才能保证SKU在短时间内产生首双销售。并且要在SKU的生命周期时间内，要保护SKU齐码率，销售尺码的顺序采用保号销售原则，这样可保证剩余的库存更容易出售。还有，一旦发生了超期停售，要严格控制折扣率的调整次数，任何时候，都要考虑用尽其它方法，在万不得已的情况下，才能降价促销，维护折扣率就是在保护产品毛利率。这样做的目的是拉高毛利水平。

综上所述：

“按照旧地图，不能够找到新出路”，在快速变化的商业世界中，最危险的是习惯旧有的业务逻辑，商品的上市控制六法，是一种全新的业务改革，打破了我们习惯的管理思维定式，并使之上升到一个新的境界，以前我们习惯了管理“人”的价值观和使命感，但是忽略了对“货”的控制，因此无法在现代商业竞争中获得优势，通过对商品可售时间、动销时间、停售时间的控制，实现了高质量的产品生命周期管理，保证门店在商品能销售的时间内，多卖、快卖，相对于竞争对手用一样的时间，创造出不一样的价值。