要实行业绩增量，承载更大体量，塑造发展辉煌，2016年鞋服企业需以零售运营改革为基点，实现终端店效提升和高效商品控制，推动营销转型。

1新思维：实行季节环营运管理

一、建立强势的营销指挥系统：品牌管理让终端门店更强大

通常鞋店会按照细分的顾客需求将经营的产品划分为八大品类：商务类、正装类、休闲类、户外类、运动类、时尚类、儿童类、配件等。根据鞋店经营规模，每个品类都会有一个或多个品牌供应商。

普通的鞋店只有销售和采购两个只能，采购管理团队的职责是赋予它们鲜明的个性，调整储备以保证业绩成长，而且要通过对供应商的甄别，使店内产品不会互相产生同质化重叠，而销售管理团队负责卖场管理、导购服务技巧训练，全员配合以保证完成每月的柜组业绩指标。

在这样的一个门店管理组织结构中，销售目标的产生依赖于销售团队对市场的心理预期，“仗好打就多卖点，仗不好打就靠老板想办法”，加之老板决策随意性较大，极为容易造成团队业绩失控。

本文我们要探讨一个运营思路：建立品牌管理部，将规划业绩目标与执行业绩目标变成两个部门的职责，防止企业一个声音，缺乏多角度的营销思考，一件事情多种角度更容易产生多种声音保证门店业绩水平最大化。

“鞋店要在‘买货’与‘卖货’中间加入品牌管理职能，依据品牌收益目标给销售团队订任务”。见图1。品牌管理职能：包含供应商分级管理、品牌分级管理、柜组分级管理、品牌营运目标制订四项。

根据以上管理成果，品牌管理团队需定义每个品牌的季度经营收益目标（每季/每月的毛利额），并确定每个品牌的销量级别标准。这些会被公司审议，通过后记录到《2016年品牌推广管理标准》中。

根据此标准，每个月我们需要销售部完成规划的品牌销售定额，因此需要定期为每个品类、每个品牌制订月度销售数量目标、金额目标，并且对销售过程要进行监控跟踪，及时发现偏差，督促销售团队找到解决方案，保证季度营运计划目标的顺利达成。

因此，在鞋店的运营管理模式中，品牌管理团队负责规划一季的销售目标，为采购团队规划采购范围，为销售团队规划需要完成的月度任务清单。

由于多季鞋的销售会在一个月内进行，品牌管理团队通常按照商品地图法制定柜组月度销售目标的《品牌季节任务清单》，表2是K9品牌1月的销售任务目标案例，它包含以下内容：

1、柜组金额目标：细化到每个柜组销售金额目标、折扣目标；

2、柜组品牌目标：细化到每个品类每个品牌每个季节的销售数量目标；

二、季节环营运管理：品牌的操盘管理从一季的推广规划开始

鞋店的品牌管理部门要学会定义一季鞋的月度销售目标，并协调各个部门完成一季的销售规划。在具体运营过程，鞋店可以采用季节环营运管理流程技术，指导每个月的部门工作。

营运管理流程是指，各部门对一季商品的运营“什么被做，什么不被做，先做什么，后做什么”等。

一季商品的运营管理，一般分为规划期和执行期。其中在规划期要完成两个环节一共四项工作，执行期完成三个环节一共十项工作，具体见图3。少做一项工作，库存控制都会出现异常，这些步骤为鞋店的商品营销提供了一张清晰且有效的路径图。

季的销售规划。在具体运营过程，鞋店可以采用季节环营运管理流程技术，指导每个月的下图以K9品牌某店铺夏季商品运营为例，见表4，具体来讲解鞋店如何进行一季商品的科学运营管理。

2016年鞋店的最大风险或是单纯依靠数据和财务预逄，并不根据市场中已知的机会制定营销目标。企业一定要建立运营管理系统，完善组织管理、人资管理和财务管理、商品管理四个体系，只有销售指挥体系的完善才能有效的提高市场营销的管理水平。

企业运营管理就是要解决谁来做和怎么做的问题，鞋店商品运营兵法的十三个篇章指明了一季商品营销控制的全部内容。在这十三篇中我们看到没有一项内容是某个部门可以独立完成的，都需要大家协同工作，共同规划目标与路径。

2零售实战：商品运营兵法十三篇

兵法第一篇：销售推广管理环节—到货储备梳理

“品牌一季能够销售多少双鞋不是导购决定的，是我们的营销系统规划出来的”。

在3月，夏季商品已经到货，还没有进店销售前，三大部门（品牌管理部、销售部、采购部）要根据入仓的货品进行销售推广计划的制订，目的是提前规划一季的销售结果。

一、确定品牌本季库存计划：规划每月的销售数量和季末库存指标

从表5中可知，K9品牌在2014年夏季产品男鞋销售3592双，女鞋销售17308双，总计20900双。根据公司制定的《2015年品牌推广管理标准》，本品牌需要在2015年完成销售数量增长10%（2090双）的指标，依据采购部门的调研结果和销售部的反馈意见，将2090双的增长指标全部分配到男鞋中，即2015年男鞋销售数量达成5682双，女鞋销售指标依然是17308双。

根据表6，K9品牌管理部的2090霜男鞋增长分配规划是：

男半凉：2015年的4、5二个月总销售量增长300对，6月增长400对，7、8月增长200双，9月开始本季货品下架停止销售，重点在杏/绿和棕色，建议采购部门明确采购重心。

男大凉：4、5、6增长400双，7月增长500双，8、9月增长290双。（注：该销售时间以K9品牌北方市场某门店为例。不同地区不同门店的商品销售时间，需结合当地天气而定。）

品牌管理部依据以上规划制定2015年K9品牌月度销售目标，并下发到采购部门，品牌采购团队按照品牌供应商协议进行产品采购，期货品牌需要提前确定库存率标准（库存率=库存数量/采购数量）。

二、库存结构化数字分析：找到你的销售商品重心

K9品牌的夏季产品入库后，品牌管理部与销售部和采购部要联合进行“夏季样品审版会”。

完成任务1：款式生命周期描述

根据K9品牌2015年规划，男大凉品类的总销售周期是4月-9月，而男半凉品类的总销售周期是4月-8月，由各部门精英组成的‘审版小组’要逐款商品评估高峰销售月，大凉要找到6、7月好卖的中心款，半凉要找出5、6月好卖的中心款，那些没有显著特点的产品会被定义为非中心产品。

完成任务2：款式推广等级划分

根据审版小组的经验，每个款式会划分为五个推广类别中的一个，见图7。

如果在审版阶段一盘货的中心款较少，采购部需要继续寻找合适的货源。

完成任务3：款式库存率等级划分

如果是订单制品牌，需要确定单款商品的可剩余库存等级，

A级款：100%消化，库存率0%；本定义指出本款商品无论是否畅销都不容许剩库存

B级款：75-80%消化，库存率20-25%；本定义指出本款商品可以有季末剩余库存

C级款：不定义；本定义指出本款商品缺少信息，需要在销售过程中再定义库存率指标。

兵法第二篇：销售推广管理环节—模拟上市计划

“品牌经营目标决定成败，在开始战斗前要先统一对结果的认识”

一、编写《夏季商品上市计划书》：确定SKU出现的时间和价格

每一款商品都有最合适出现在门店的时间，出样早会造成陈列空间的浪费，出样晚会损失销售机会，审版小组在确定SKU的高峰销售月度后要对四个《营销时间属性》进行定义。

二、召开品牌《销售立项会》

“销售管理的标准来自于对订单和库存的风险认识”

结束以上几个工作步骤，品牌管理部已经规划了K9夏季商品每个月的销售任务和主要推广的中心商品。在一个“销售立项会”上，由品、销、采三个部门共同确认本季销售目标是否可行，依据公司财务的毛利率指标要求，销售部门需要分解月度推广折扣战术和活动方案策划，最终目标是完成品牌管理部制订的销售任务。

销售管理部同时需要确定本季商品的总毛利额和总平均折扣，公司高层审议通过后销售开始执行。

兵法第三篇：销售进度管理环节—销售进度控制

“做销售必须有信仰，做业绩必须有信心”

一、如何监控K9品牌夏季商品月度销售进程

完成任务1：星空布局：

品牌管理部要采用数据透视技术（EXCEL电子表格的一个功能）对门店的日POS销售数据进行分析，形成以下数据网格：

完成任务2：可售时间管理

根据审版小组对SKU销售周期定义，我们以10天为一个计量单位，称之为1T，统计到下架时间前，本SKU还有多少天的建议销售时间。

完成任务3：门店销售进度指示表

品牌管理部要采用数据透视技术（EXCEL电子表格的一个功能）对门店的日POS销售数据进行分析，形成以下透视表数据，见表8：

每天品牌管理部的数据分析专员都要进行以上数据的更新，保证营销系统获得最实时的数据分析。

二、K9品牌夏季商品月度销售滚动规划

“品牌季度销售目标永远不变，月度销售计划可以调整”

每个月的25-28号，品牌管理团队要主持召开“月度销售分析会”，会议中根据本月的K9品牌夏季商品销售数量情况，依据计划达成情况和总目标审议下个月的计划销售数量目标。

很多销售团队的习惯是上个月的金额目标达不成，下个月重新开始，但是对于品牌管理部门来说，上月的数量目标达不成，是要滚动到下个月的目标中的。

完成任务1：分析本月销售进度偏差

如果本月K9夏季鞋差100双未达成，就要滚动到下个月的计划目标中，称之为滚动规划法。

完成任务2：分析下月的主力商品

品牌管理部要协同销售部、采购部共同对当前门店销售的K9夏季商品进行筛货会，组织门店一线人员、买手、共同寻找当前的实卖款（门店主打商品，能走量），商品的销售是一个动态发展的过程，甚至在高时尚度的品牌定义中，每周门店的实卖款都会不一样。

完成任务3：确定实卖款的销售任务目标

到此步骤，一个月度的销售目标被分解为单款SKU的销售数量任务，采购部要保证储备的充足，同时销售部要明确任务目标的完成人。

兵法第四篇：销售进度管理环节—每周销售回顾

“夏季产品就规划了六个月的销售，要在有限的时间快卖多卖！！！”

一、梭形销售攻坚战术：不能剩的货要早点卖完最后一双

销售部门如何完成品牌管理部下达的月度销售任务？答案是在团队中倡导采用梭形攻坚战术指挥导购销售商品。

销售团队的能力决定实力—门店不应该有一双不卖的商品。

梭形战术定义：一旦一款商品畅销，而且不能补单，就意味着这款畅销要在本周开始出清并且要给一线团队规定卖完最后一双的时间，反之一旦一款商品进入滞销，就意味这个SKU也要在本周开始出清，否则就要产生库存风险。采用这种思想指挥商品销售，当把畅销款和滞销款出清后，平销款就会自动又分离出畅销款和滞销款，反复进行这样的出清行动，最终会在季末达到库存计划。

所以每周出清一批商品才是完成销售任务的最好方法—用清款率提高售罄率。

二、无敌四段销售法：设计自动化推广模式

“一款商品开季无销售，你有几步妙棋能够扭转战局，让它从卖第一双到卖完最后一双”：

每个鞋店的资源背景不同，让一款鞋开始卖的方法也不一样，有的门店可以用九种方法，我们先以较为简单的四段销售法为例，见图9。

新品上市后经过一周的陈列推广和导购试穿服务后，发现市场反应效果一般，开始转入二段销售，也就是团队PK竞赛模式对这款商品进行销售比拼，如果有效果就快速出清

大多数商品会在二阶段被消化掉，少部分商品进入三阶段，这个阶段导购会有单款福利，有的鞋店是买一双加提成N元，有的是按照一定核算价扣除部分收入给导购，用这种方法刺激导购的销售热情，前三段总称为内部促销，第四段称之为外部促销，也就是我们常见的打折。

“一双鞋减价30元，顾客可能没感觉，但是如果把这30元给导购，她们绝对不会没感觉”

兵法第五篇：销售进度管理环节—月度畅滞销剥离

“K9夏季销售，每个月都是一场大战役，有些伤兵是不能再上战场的”

每个月品、销、采三个部门都会在一起进行“销售分析会”，确定不同等级的商品，不同的销售推广方案。

一、商品定量分析：动态商品分级决定结果的好坏

品牌管理部门依靠每日更新的《销存监控数据源》可以对每一个SKU进行描述，分别会用动销率、售罄率、可售时间（T和周均可）、销售增长率、库存占比、齐码率锁定一个SKU的推广方案，参考图10。

例如：一个SKU，可售时间短，售罄率高，库存小，折扣率较高，断码。此时，就需要将此SKU快速出清，限期完成。

以上为鞋款式分析的9D模型

以上为服装款式分析的9D模型

二、销售定性分析：销售过程评估决定SKU的未来

销售部门会用经验和顾客反馈决定一个SKU是否会在下个月能够为品类带来高业绩，她们会用好、中、差来评价一个SKU的市场适应度，一般按照9D模型的九个维度给一款鞋打分，见图11，平均分3分为表现中，3分以上表现好，3分以下表现差。

兵法第六篇：销售进度管理环节—减价商品确定

“开季第二个月就要寻找减价才能卖完的商品，如果都需要减价就请----改善你的采购与定价方法”

一、如何选择减价目标款：四段销售法与月度减价活动

“每20天进行一次促销活动，一年18次不要停止”

消费者购买产品的价值方程式：款式、用途、场合、风格、材质、最后才是价格，我们的市场定位以价格为主导，所以在销售团队的工作中要建立价格反馈机制，每个月末要对下个月主推的SKU的定价进行商讨，以保证我们的竞争优势。

门店的柜组组长要每周搜集导购对一款商品的评价，从一个SKU的颜色、楦型的舒适度、皮质的选择、与服装的搭配性探讨这个价格是否具有吸引力。

门店的销售部要定期上报减价商品清单到采购部和品牌管理部，这些商品被认定为减价出清款

二、如何确定折扣推广方案

“我们要定一个能够把这款鞋限期卖完最后一双的折扣”

每个月品、销、采三个部门都要共同商议进入到四段销售商品的价格，无论多晚一定要有结果，把货卖完远远比卖多少钱更重要。

一款商品的可售时间和顾客反馈以及导购反馈不可缺少，采购部要细心听取他们的意见吃一堑长一智。

兵法第七篇：季末收尾分析环节—销售任务确定

“已经是季末了，在还能卖的时候一定要多卖，你还有60天的时间改变这未来”。

8月和9月是K9品牌的夏季销售收尾期，在这个二个月中鞋店要完成剩余的夏季产品销售任务，从零售管理的角度讲，这60天的销售是最难做的，首先是温度开始转变为秋季，部分商品已经不适合销售，其次好销的商品断码较多。

这个时期鞋店的管理团队要做好以下四件大事，才能顺利完成K9夏季的销售目标。

一、推广计划差异分析：一季只召开一次的“季末收尾分析会-夏季产品”

在7月25-28日，K9品牌管理部主持召开这个重要的会议。这个会议老板会被要求参加，会议首先要解决60天的销售目标问题，根据销售推广管理阶段制订的K9品牌夏季商品“销售立项会”总目标（见兵法第二篇），统计当前的实际达成，通报各部门目前的销售进展情况是否正常，计算剩余的销售数量目标。

很显然，总目标的完成只剩下60天的时间，前边亏欠的越多，后边的销售任务就会越重。

二、确定更细分类商品60天的推广目标

三个部门依据历史销售数据和经验，将这个销售目标分解成男大凉和男半凉的销售任务。

三、确定细分类别的主推商品目标

例如：60天季末收尾销售任务确定是700双，男大凉500双，男半凉200双。

要完成这个任务基本原则是“能卖的要多卖或卖完，不能卖的要下架” 需要进行以下二项工作：

首先：对K9夏季商品进行筛选，在未来60还能卖的SKU，要逐款确定60天的销售任务。

其次：不能卖的SKU，要及时下架，能够退的上报采购部协调供应商返货。

再次：确定能够出清的SKU，检查剩余的夏季可售商品库存是否可以支持700双的销售。

由三大部门共同做得这次库存的梳理，确定了剩余的夏季推广商品，同时也明确了部分清款目标。

四、分配到人：销售任务的量化传递

三大部门还需要确定剩余商品的销售推广方案，按照五种维度确定更加精细的销售标准。

每款SKU要定销售时间，定销售数量，定销售折扣（根据可售时间和尺码质量），定销售员，定奖励标准。

这个《销售任务清单》会下达到柜组，数据分析员会2-3天一次统计这些任务款的销售情况。

“季末要实行精准营销，减小你的攻击范围，销售推广效果才会更好”

兵法第八篇：季末收尾分析环节—撤货目录确定

“一款商品何时下架是由管理团队提前规划的（见兵法第二篇），并不是由导购临时决定的”

1、60天可出清商品：要确定准确的出清时间和责任人。

2、60天内不可销售商品：这是指当前就已经过季的无效商品，要记入《撤货目录》

3、近期不可销售商品：依据经验判断在指定天数后过季的商品要记入《撤货目录》

伴随着下一季商品的陆续到店，依据撤货清单的顺序，到一批就撤一批，直到换季结束。

兵法第九篇：季末收尾分析环节—库存合并收仓

“连锁鞋店季末收尾，一款商品是一家店卖还是多家店同时销售；取决于你想几天卖完”

门店较多是一件好事，但是要销售完一款商品，这个任务该怎么下达？这是一个需要计算的问题。见图12。

1、确定SKU的任务目标：假定一款商品季末收尾期，要求4周内销售30双

2、确定当前销售速度：根据当前每周销售数量分析，未来每周平均销售4双

3、确定SKU可售时间：本款产品可售时间15周（较为充足）

4、计算SKU尺码质量：优，中间码库存完整

5、确定参战门店数量：当前销售门店4个，公司有12家门店

综合以上信息，

方案A：我们需要8家门店按照1双/周/店的速度，4周内完成30双销售任务

方案B：如果还是4家门店销售，我们需要销售速度增加一倍。

兵法第十篇：季末销售总结环节—销存结构总结

“得与失，还需从头再来”每一季的销售结束，我么都要收获经验与教训，以备明年再战。

9月末，夏季商品销售结束，剩余产品下架返货后“季末销售总结分析会”开始了。这个会议通常会持续几天，三大部门要逐款商品分析经验教训，最终由品牌管理部制作《品牌季末销售总结报告》，这份报告决定了下一年的品牌销售任务和采购预算。

1、细分品类投资收益总结：用毛利率和毛利额指标确定男大凉和男半凉的收益，可对比计划标准。

2、库存成因分析：逐款商品按照9D模型寻找畅销或者滞销原因，找到品牌成功因子与失败因素

兵法第十一篇：季末销售总结环节—库存等级与上市计划

“趁着还有印象，确定库存商品明年的销售推广定价方案”

通常K9夏季商品的库存在明年的夏季还会继续进行市场推广，那么明年每款应该用什么样的价格进行销售呢？

1、在《季末销售总结分析会》中，需要制定每款商品的下一年《销售价格表》

2、确定每款商品在下一年的上市时间和销售任务目标：包含短期出清和季内销售数量

季末销售总结是很多鞋店陌生的领域，在零售管理中，采购预算的申请需要正规的流程，没有详实的季末销售总结报告，谁也不敢审批采购部门的预算计划。

鞋业品牌管理的核心是提前规划一季的收益水平，用专业的方法反推货品采购需求，对本季的销售总结本身就是这个工作的重要组成部分。

兵法第十二篇：采购规划制定—需求参数提炼

“采购要依据历史数据和流行趋势确定下一季的货品需求”

一、提炼下一年的夏季商品需求参数

1、细分品类采购金额参数：请先确定下一年你想赚多少钱

三大部门要依据下一年的品牌毛利额规划计算夏季商品的采购金额，再依据今年的销售总结分解男大凉和男半凉的采购资金占比。

2、细分品类采购SKU参数：确定每个颜色需要采购多少个SKU

参考今年的细分品类的色系销售占比，依据销售部的反馈，采购部门确定每个颜色的SKU数量。

3、规划下年的价格宽度

例如：男大凉鞋今年的高价位采购了12个SKU，有4个销售较差，分析表明产品品质较好但是价格确实较高，建议每年高价位采购减少至9个。

依次对中价位和低价位进行宽度规划，《采购规划书》由品牌管理部最终审批。

兵法第十三篇：采购规划制定—商品计划制订

“品牌经营的成功，七成在采购”，确实采购团队买不到利销售团队就卖不到利。

采购规划制订是指：规划一季要订多少个款、要订多少个价位、要订多少个细类；每个细类又该订多少双，平均单价是多少，平均深度是多少，尺码配比是多少等等。

商品计划案例如表13：

“一个老板一生的梦想就是完成企业的系统化思考与建设”

有很多的时候我们都说向管理要效益，要注重零售细节，但是细节到底是什么？

在鞋店的零售管理中上市推广管理计划如果你不做，销售前端是在没有任何支持的情况下直接卖货，这种品牌的销售操作方式相当于你后台的销售团队支持体系就是零。

“零售管理的核心原则就是有计划的进行销售风险控制”。

确实企业有很多面临的风险你不可能都提前去控制，但是作为一个零售公司，上市销售推广工作是企业的生命，这个阶段一定要确定做什么和不做什么，先做什么，后做什么。零售管理注重的是目标与执行，后台要对目标的准确度负责，前台才有执行的可能。一个企业只重视前端，忽视后台的发展，企业是不会发展的太快的。