美国公司董事会着眼于公司战略恰逢其时。随着公司治理丑闻的风暴席卷公司业界，各公司的董事会(无论是水平高的，水平低的，还是丑闻不断的)都开始“眼睛向内”，着力解决公司内部存在的问题，同时深入理解具有里程碑意义的萨班斯—奥克斯利法案提出的新的会计合规准则。目前，公司董事会已接受了新的公司治理准则，现在到了需要继续推进的时候了。 将董事会的人力资本和管理班子制定的长期战略结合起来为股东创造更多价值，应该成为下一轮公司治理改革浪潮。董事会有权批准公司战略，但遗憾的是，他们在决定和制定公司战略的过程中鲜有参与。在创新和增长日益成为公司高管首要工作日程及重大商业趋势瞬息涌现的今天，董事会是否具备战略眼光，能否与管理班子建立紧密的合作关系，将是公司能否创造卓越的股东价值的关键。 我们的目标当然不是要董事会独立制定公司战略，但至少应该具备探讨、测试和批准管理层所制定战略的精力、行业知识及能力。董事长们纷纷表示赞同董事会如此深入介入，而我们发现近期董事会专门用于研究战略的外出休假数量增加了四倍，这表明他们确实对此表示欢迎。然而，董事会在这方面的努力效果似乎不是很明显。在近期进行的一次麦肯锡调查中，只有32%的高级主管认为董事长完整了解公司战略。 公司治理改革对提高董事会独立性和重塑投资者信心起到了巨大的推动作用，虽然这一改革曾在1990年代的经济衰退期遭受重创。然而，在与董事会的合作过程中，我们发现很多董事会根本就没有懂行业专业知识、能够有效参与战略制定的董事长——更不要说根据商业景气变化修改战略。在公司丑闻频发之后严酷的生存环境中，即使在经营环境已变得更为复杂的情况下，很多公司的董事会仍习惯于被动防守。很多董事会成员轻易的将自己定位为能力逊人一筹，却在推选董事长人选时不给CEO足够的发言权，而CEO正是在制定战略方面能够提供关键性协助作用的人物。 树立董事会的战略意识并非易事，需要重新思考董事长需要哪些资质才能胜任董事会职务，评审人选任期，以及如何与管理班子协调共同制定战略愿景(虽然必须由CEO发起制定)。具有改革意识的CEO要能够清晰阐述一个清晰的战略，需要有自信在组建董事会班子时安排在某些行业或运营领域具有远强于自身的技能型专家。 没有哪种方式能够对所有公司奏效。但根据我们的经验，可通过采取几个切实具体的步骤奠定一个好的基础。 提高战略在董事会工作日程中的级别。为什么没有一个委员会或一种机制将战略列入每次董事会会议的议程中？我们发现很多董事会设有政府公关或技术委员会，但还没发现一家美国公司设有战略制定和评议的专门委员会，而且目前战略尚未进入任何一名董事长的职位描述。 在董事会各个层次的活动中，战略至少应提高到会计合规的水平。要实现这一目标，一种方法是使战略成为提名委员会或治理委员会下设的正式机构。从而确保能够在董事会层次定期探讨战略。此外，CEO可以利用建立战略委员会这样的契机指派更具战略意识的董事长担任相应的委员会职位。有些观念守旧的CEO无疑会抵制战略成为董事会职能部门内的正规设置，这种抵制本身就对关注哪家公司董事会最会创造价值的投资者构成一种负面提醒。 董事会要更加强硬。董事会在树立自身威望时必须注意减少对“政治上正确”的关注，应多关注如何在“战略上正确”。我们发现最有能力的董事长通常由在董事会任职的CEO和董事局主席担任，特别是在根据市场现状提供战略意见方面。然而，在合规监管加强后，投资者集团却自顾向公司施压，要求限制由现任CEO和董事会主席任职董事长的董事会数目——表面上的理由是防止董事长将时间过多分散在董事会中。 我们的研究显示出这种压力带来的效果。目前新任命的董事会成员中有32%由高管组成，比5年前的53%已有所减少2。与此同时，对专家学者、非盈利组织高管和退役的前任高管的需求大幅上涨。这些人能够花出时间，且具备良好的广泛的管理经验。即便如此，除非董事会成员(甚至包括退役的前任公司高管)直接掌握竞争形势的变化，否则他们的认识也很容易滞后于快速发展的趋势变化，如中国和印度的经济发展。近期趋势在平衡掉利弊之后造成的最终影响，就是董事会变得越来越像“长老会”，越来越远离市场。 我们认为，假设有一个由12名董事组成的董事会，如果对其进行一次有关战略能力的“石蕊试纸测试”，能够发现有3到4名董事会成员对公司核心业务和公司面临的市场环境拥有深入的专业行业知识。正如萨班斯—奥克斯利法案颁布后公司董事会开始涉足财务专业能力，现在还应确保吸纳懂得行业知识的董事，这些行业知识要对所在公司主要业务具有关键意义。一旦具备了这一专业技能，其他董事会成员就可深入掌握职能或地域方面的专业技能。 要实现这种专业化水平，一些董事会也许只能冒险招聘没有董事会工作经验的高管人员。具有远见的公司会加大选聘年富力强、有培养前途的高管人员，这些人熟悉对公司全球战略至关重要的行业发展趋势和市场要素，因此将对公司发展大有助益。私募基金公司为支持商业战略进行专业化的、高密度的尽职调查工作，可将这种收获定期传递给投资者。公开上市公司的董事在董事会建立这种能力不存在任何阻碍。 恢复CEO选择董事的权力。1990年代公司丑闻行为中一个更突出的现象，就是CEO将其高尔夫球友和其他亲信安插在董事会中。不可避免的应对措施随行而至，人们遗憾的看到，即便是有着公正心的CEO也被剥夺了插手董事会组成人员的权利，CEO无法组建与管理班子战略方式真正一致的董事会。CEO一度几乎“一手遮天”，有权组建合自己心意的董事会，而现在却“退居二线”，代由董事会提名委员会主席决定董事长人选。 有些效能较高的董事会已经改弦更张，重新恢复CEO与提名委员会共同选择董事的权力。 作为一家公司的主要战略构建者，CEO必须提供一个战略轨迹的愿景，供一个卓越高效的董事会补充和提供支持。要做到切实有效，董事长必须熟悉CEO的战略方式。一定程度而言，效能较高的董事会已经“改弦更张”，重新恢复CEO与提名委员会共同选择董事长的权力。我们相信，同时赋予提名委员会和CEO对任何候选人的否决权，能够确保董事会人选不是任人摆布“木偶”，而是能够克服挑战与CEO开展合作的专家。具备进取精神的CEO应该欢迎这种合作关系。 改革董事会流程。董事会年度休假无可厚非，但我们发现最优秀的公司远不止如此。多数休假采取“演示加发言”的会议形式，由负责运营的高管报告公司相关举措，提供公司当前状况的短片而非全景影片，并配合对话交谈沟通公司战略方向。 CEO要与商界变化保持一致，应至少每两次董事会会议安排一次定期的最新战略情况通报会，可借此筛选出最新信息及评估对各种战略要素的影响。比如，当两家竞争对手合并时，公司是否应保持其战略轨迹不变？董事长们能否看到其中的风险、使之有必要调整战略？ 董事会的行业专业知识得到加强后， CEO就可以有三到四名董事作为自己的战略参谋：因为接近战略制定的人，才好评判重要的战略。外部专家能起到质疑传统思维的作用。 本文中所列各项举措都不一定会削弱CEO的职责，反而会强化制衡作用，促使董事长就如何协助CEO评估各项选择方案展开探讨。随着合规问题退居次要地位，公司将关注点转移到增长和创新，公司董事会如果也采纳这一新型战略视角，所在公司就能够向股东提供新的价值来源。