生产赋能利润

TOC天堂工厂沙盘演练课程研修班

一、   课程背景

      TOC管理方法是现代最先进的企业管理方法，目前以应用TOC的产业包括航天工业、汽车制造业、半导体、钢铁、纺织、电子、机械五金、食品等。事实上，在包括中国在内的全球市场，小至不足50人的小厂，大至跨国企业，如通用汽车、宝洁，AT&T、飞利浦、波音、3M、美国国家半导体公司、英特尔等都成功运用了TOC管理法，令企业保持活力。

      从20世纪80年代开始，TOC理论逐渐在欧美企业界传播并流行，美国三大汽车厂还在QS9000中将TOC列为持续改善的一种方法，TOC项目管理法在日本也获得政府的大力支持与推广。

2006年，美国运营管理协会（APICS）抽查了21家企业的100多个改善项目，研究结果得出：TOC的改善效果是六西格玛（6sigma）的20倍，是精益生产（lean）的9倍！

二、  培训对象

企业中高层管理人员

三、  培训时间及培训方式：

      培训时间12个小时。课程采用混合式教学模式，包含讲授、案例研讨、小组讨论、角色扮演沙盘演练等形式。打造生动的课堂氛围，通过案例分析、沙盘模拟，实景PQ问题决策探讨，帮助学员直接应用方法工具解决问题转变观念。课程将注重实战和实操性，适当减少纯粹的理论讲解，课程的目标是解决传统错误工作方法和思考决策方法。

四、客户见证（仲杰老师咨询服务经典案例） 

 福特汽车电子事业部

  生产前置时间

        (从发料到出成品)，改善前: 10.6天 。启动精益生产两年后: 8.5天 ；启动一年TOC后: 2.2天 ；执行两年TOC后: 小于两个班次；客户满意度改善幅度>75%；节约20%的生产车间面积；设备投资减少 25%；生产计划准备时间从16天减少到5天减少到1天。

 东风企业变速箱厂

 工厂准时交货率从31%提升到84%，生产前置期从9天下降到5.8天，库存从33万件下降到19万件,2008年实现销售回款6.85亿

 江苏南自通华威和船舶

 企业由于准交率只有43.7%，质量合格率67%，人均产能极低，导致占销售60%的最大客户给出最后通牒，企业面临倒闭的危险，经过半年的TOC改善，准交率提升到93.8%，产品合格率提升到89%，人均产能提升30%。

五，课程收益

1，  提升价值输出能力：企业是有不同的价值创造环节组成，最后形成价值链，企业的价值输出不是1+1的关系，这就是为什么投入越来越大，但是收益却增长缓慢甚至下滑；

2，  降低决策风险，提升决策效率：有效产出会计TA，让生产经营决策更加高效准确，不以一系列数据判定情况，而是以有效产出直接作出决策；

3，  提升自我诊断能力：企业出现的问题涉及到不同的部门，以及不同的经营环节，如何将这些问题串联起来寻找到问题核心；

4，  提升生产准交率：通过DBR+BM方法，让生产计划永远跟得上生产变化，让客户的任性调整能够合理实现，而不会打乱生产确保生产交期；

5，  降低库存压力：库存可以确保企业生产不受各种异常的影响，但同时也增加了企业的经营风险，如何对库存进行缓存管理，实现最低库存完成最高效的生产运营；

6，  提升生产效率：生产效率提升就需要持续改善，而持续改善就需要综训“F5聚焦五步骤”，避免改善项目一个接一个，好像都成功了但是整体产出并没有增加；

7， 提升生产考核能力：准交率、合格率等绩效考核数据的变化，能直接反应出对企业赚钱能力的影响吗？通过学习TDD、IDD两个绩效指标，让生产的营业业绩表现一目了然；

8， 提升生产管理反应能力：企业生产过程瞬息万变，有来自外部的需求变化，有来自内部的突发异常，如何通过三类缓存管理，让管理反应及时从而实现生产顺畅客户满意。

六，课程大纲

课程内容

  第一章节，《正确面对问题——TOC四观》

 【目的：在不同的思想和观念下通过相同的思考程序或者说思考逻辑会产生不同的结果，如何保证产生的结果是我们所需要的呢？】

 时间安排：

  总课时：2个小时

 一、 常常不能实现管理目标

 1， 管理不是刻意的模仿复制，而是按照企业实体发展进行有序升级；

 2， 思想改变观念；观念引导选择；选择决定方法；

 3， 只要缺失任何一个条件，我们都难以实现我们的管理目标。

 二、系统观

 1，  五种经营模式的选择

 2，  企业就是一个价值链整体——全价值链

 3，  企业全价值链的4大价值

 4，  企业全价值链的7大本质

 三、 有效产出观

 1， 传统会计对企业经营的最大误导

 2， 一颗螺丝钉的故事

 3， 有效产出会计TA

 4， 企业的终极目标是赚钱，以赚钱能力进行管理者考核

 四、逻辑观

 1， 充分必要条件逻辑；

 2， 尊重经验调整经营才是正确的逻辑思考方式

 3， 企业TOC思考程序TP诊断案例

 五、动态调整观

 1，   不拉马的炮兵

 2，   有效利用现有资源

 3，   计划赶不上变化，让计划更会变化

 第二章节，

 《天堂工厂沙盘模拟》  

 【目的：通过沙盘模拟，揭示出TOC生产供应链管理DBR+BM管理方法，生动欢快高效的达到培训效果。学习和理解一个方法是很容易的，能够应用此方法的最佳教学方法就是情景模拟，方法带入。】

 时间安排：

     4小时

 一，工模拟工厂生产管理沙盘演练说明

 1，模拟工厂工单样式,

 2，模拟工厂运行说明

 3，模拟工厂运营情况,

 4，模拟工厂道具说明

 二，“天堂工厂沙盘”启示

 1， 为什么沙盘模拟企业无法实现目标绩效?

 2， 产销协调的关键在哪里？

 3， 如何抓住生产管理的关键点，让一切异常无法动摇经营目标？

 4， DBR+BM生产管理模式如何操作？

 第三章节，《企业供应链的两个流管控——物流、信息流》

 时间安排：

      2小时

 一，TOC生产管理的6个启示

 【目标：TOC生产管理有6大生产管理启示，对生产过程中存在的问题的6个解决思路，通过学习TOC生产管理的6个启示，提升企业的生产管理中解决生产问题的效率。】

 1，首先最重要的是平衡物流，其次是平衡能力；

 2，非瓶颈资源的利用率是由系统的其它约束条件决定的，而不是由其本身能力决定的；

 3，让一项资源充分开动运转起来同使该项资源带来效益不是同一个涵义；

 4，瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，而且是无法补救的；

 5，想方设法在非瓶颈资源上节约下一小时以提高生产率只是一种幻想，非瓶颈资源不应满负荷工作；

 5， 传送批量可以不等于甚至多数情况是不应等于加工批量；

 6， 批量是根据实际情况动态变化的，而不是固定不变的；加工批量应当是一个变数。

 二，如何应对突变——DBR+BM      

 【目的：DBR+BM是一种高效生产计划和生产物流管控和生产现场调度最为有效的生产管理方法，丰田汽车的很多制造型企业都成功应用该方法并取得非常好的效果，消除企业生产中存在的问题。】

 1，  墨菲定律；

 2，  异常的大小决定库存的多少；

 3，  DBR+BM生产管理方法

 4，  在突变的情况下如何保证交期

 5，  管理反应能力的大小决定时间缓存的多少，最终决定交期长短；

 6，  非瓶颈全力配合瓶颈

 7，  非瓶颈的多余产能不是浪费；

 8，  生产线存在的三种缓存；

 9，  模型BM缓存器；

 10， 案例分析；

 11， 如何在工单上使用DBR+BM方法；

 12， 缓存的持续改善；

 13， 生产现场的持续改善；

 14， TOC生产系统的9大核心法则。

 三，持续改善聚焦五步骤F5    

 【目标：学会F5聚焦五步骤持续改善方法，一种能够在短期内实现改善工作与企业利润成正比的改善方案，简单而有效实现持续改善的高效方法。】

 1，持续改善聚焦五步骤F5使用说明        

 2，持续改善聚焦五步骤应用经典案例分享      

 第四章节，《TOC供应链库存解决方案》

 时间安排：

 1个小时

 【目标：库存管理伴随着生产的整个过程，库存的产生是为了满足客户需求的无奈选择，如何在确保生产顺畅，客户满意的前提下，降低库存是所有企业都想解决的问题。】

 一，原材料库存解决方案

 1， 原材料库存的缓存量的构成图解；

 2， 库存缓存状态三色管理；

 3， 如何定期重新调整库存缓存大小

 二，MTS式生产的库存解决方案

 1， 库存式生产的目标；

 2， 库存补充模型

 3， 库存式生产的企业与供应链的关系

 4， 市场变动较平稳的标准库存动态制定

 5， 季节性促销的标准库存制定

 第五章节，《让生产也会赚钱的两指标一决策》

 时间安排：

 2.5个小时

 【目标：企业营销部门通过增加销售额来实现利润增长，企业采购部门通过减低采购成本实现纯利润增加，企业生产除了通过提升效率降低成本来实现纯利润增加，还可以实现主动提升利润的方法，直接参与到企业的赚钱终极目标中去。】

 一，两大指标看懂生产，链接利润

 1， 财务人员的财务管理

 2， 有效产出会计TA——非财务人员的财务管理

 3， 有效产出会计TA——如何实现现在和将来都赚钱

 4， TDD、IDD看清企业生产经营利润情况

 二，生产思维提升利润——P&Q选择

 1， P&Q决策模拟

 2， 案例分析讲解

 三，讨论

 1， P&Q给予的提升是什么？

 2， 成本会计和有效产出会计的衡量差异是什么？

 第六章节，《TOC的三大假设》

 时间安排：

 0.5小时

 【目标：当企业遇到的问题无法解决的时候，或者当遇到问题找不到解决思路的时候，我们要反省的不是问题本身，而是产生问题的前提条件，或者解决方案的前提条件是否正确。】

 一，假设一:任何企业系统内的事物一定存在因果关系；

 1， 复杂与简单的本质区别；

 2， 如何从复杂问题中看到简单的原因；

 3， 爱因斯坦的观点

 二，假设二:所有的问题/矛盾/冲突一定都有不需妥协的双赢解；

 三，假设三：没有人拒绝改善。