PMB是一个规律，当然他也就自成一个系统了。任何企业管理都不可能逃脱这个规律，就像大自然的四季变化一样，只要有冬天就一定有春天的陪伴。那么什么是企业的P（观念、典范、政策）呢？对于一个企业来讲他的P是什么，决定者只有一人，那就是企业的最高经营者总经理。为什么一个企业的成败80%是由他的总经理决定的，因为只有他是企业P的决定者。总经理的观念直接影响到企业的各项管理制度的制定和各项决策的执行情况。

这里我举几个案例给大家分析：

案例分享1：生产不停就有利润

江苏有一家生产船舶配件的企业，在行业里也有一定的名气，但是他们遇到了一场危机。在企业发展之初，公司就接到了大订单，刚刚组建的生产能力根本无法满足不断增加的订单，所以出现的了一个现状就是只要他们生产出一个东西就会马上变成利润。企业一直在不断的扩建产能，只用了1年的时间产能提升了10倍（钣金行业扩产比较容易）。这个时候，由于整个行业已经走出最繁荣的时期，而且之前他们服务质量差，尤其交货期迟迟不能交货，最晚的能够晚交货两个多月，准交率只有32%，最大的客户严厉警告他们如果不能改善就将停止和他们合作。对于这家企业来讲这是灭顶之灾，因为他们70%以上的订单都来源于这家客户。整个公司整改了很多次，但是成效不佳，当时我带领专家团队进驻企业进行为期6天的调研工作，最后我们发现企业的产能是完全可以应付订单的要求，真正的产能利用率是70%。企业为什么准交率如此低呢，看一看他们的仓库就会马上明白了。整个企业只要有一个空地方就会马上被管理者圈为临时仓库，很多露天零部件都出现了锈损，二次在加工是难免了，所以抛丸表面处理成为了他们的瓶颈工序。当客户大发雷霆催促要货的时候，我们的生产管理人员却不已为事。在和公司的管理人员进行访谈的时候，只有营销人员不断的提到准交率，而生产管理人员尽然不知道准交率如何计算。整个公司的考核就是把东西做出来，他们的考核数据只有一个就是“日产量”。

照成这样的结果的主要原因就是历史记忆照成的，由于过去他们是一个从来都不缺订单的企业，只要生产出来就会马上变成利润。公司的总经理的观念依然是如此，他认为只要企业不断的生产东西就代表企业在盈利。这就是总经理的观念、政策，对企业的影响。

案例分享2：利润的创造是加法原理吗？

在陕西有一家企业，他们是生产旋播机的，在整个行业比较有名气。他们的总经理是农民出身，最高文化程度是小学三年级。他是白手起家，78元的投资最后发展成为一家工艺齐全有两个多亿资产的生产制造企业。公司有很多行业的第一，技术上边在行业上具有领先地位。总经理非常了不起，他们的所有产品基本上都是他组织设计生产的，可以说非常有能力。当我们的调研团队到了这家企业的时候，我们就发现一个非常让人无法理解的事情，整个企业只有生产没有管理，总经理认为管理者坐着办公室里，没有任何产品产出都是企业成本。总经理在公司规定，只要生产需要管理者都要到现场去帮助生产工人搞生产，并且总经理亲自到生产线参加生产工作，管理效率及其低下，执行率非常低。

案例分享3,文化建设

在山西有这么家企业，他们是做房屋建材的，也是个白手起家的企业。这家企业在当地有很高的声望，政府关系处理的也很好。总经理感到自己在企业管理方面筋疲力尽，就招聘了一位国有企业退休了的企业经理人。公司有非常成熟的文化管理系统，可以讲整个企业的文化管理系统是非常健全的，只是老板是销售起家的所以非常重视销售额，所以公司全员的绩效考核都和销售额挂钩，甚至企业门卫的绩效也包括了销售额。企业的管理出现了问题，认为是人的执行力不好，人们没有把本质工作做好，所以文化教育代替管理流程，政治斗争成为管理核心。整个企业管理比较乱，企业发展出现停顿，整个行业发展在35%的时候，他们的发展基本是原地踏步。解决企业执行力差，工作效率低，全世界的解决方案都是管理流程化、标准化，同时在加上管理制度机制的完善，企业是有教育员工如何做好工作，宣传企业文化价值观的责任，但是靠对人的教育来完成企业的管理，恐怕是天方夜谭了，当管理谈到人的问题的时候，任何管理问题都将变成无法解决的问题，世界上所有的管理方法都是对事不对人的。企业总经理的这种文化教育加政治管理相结合的管理政策和观念是错误的，所以导致企业出现畸形发展。

上边简单的讲了三个案例，我从中就可以看到一个企业的政策就直接决定了企业的发展。这里我们对上边的案例进行一一的讲解，第一个案例说的是江苏的一家企业，他们企业创立之初的日子是不错的，原因是行业发展处于井喷时期，拉动了他们的发展。我们知道当需求大于供应的时候，需求方就会成为弱势，他就会歉疚那些供应商，首先对他们的质量、准交率、价格进行让步。当需求低于供应的时候，供应商就会出现质量、准交率等服务质量的比拼，甚至最后会出现最残酷的价格战。他们的企业正好经历了这个过程，他们的思想观念也没有及时的改变过来。当他们的政策和观念还是行业以成历史的观念政策的时候，他们的绩效管理不但没有激励企业的发展，反而影响着企业的发展。绩效管理直接决定了员工的行动，你如何绩效管理员工就怎么行动。企业的生产管理人员不知道什么是准交率，当问到他们，你们的准交是多少的时候？他们的回答是：“什么是准交率？”当接着问他们“公司是如何对你们的工作进行考核的呢？”他们的回答：“只要把每个月的货完成了就可以了，还有平均日产量达到12吨就可以了”。企业的生产计划管理人员都不知道什么是准交率，原因就在与我们的政策和考核。当企业不考核生产管理员的准交率而只考核产能的时候，那么就会产生这种奇怪的现象。这就应验了那句话：“你有什么样的考核我就有什么样的行为,如果你的考核不合理,也不要怪我的行为很疯狂”