企业里只有8种人
几乎每个企业都缺少人才，于是就千方百计，花费巨大成本招聘大量人才。可往往收效不佳，甚至招来的只是成本，更有可能招来的是麻烦，许多老板为此非常苦恼。
造成这种困惑的原因有很多，其中一个重要原因就是老板不知道选什么样的人，如何选人。老板可能见识过很多人，可能对选人用人的知识非常丰富，但就是在选人上缺乏常识，这就是《中外管理》主编杨光常说的：有见识而无常识。那么老板选人的常识是什么？
企业里的八种人：
人分两类，常态人和非常态人，大家平常讲的都是常态人。其中常态人又分为：人财、人才、人材和人手，（人物、人才、人手、人渣）非常态人则分为：人物、人在、人灾和人渣。常态人是企业正常运转情况下的人才能力结构，而非常态人是指企业非常情况下或者不健康企业里面存在的一些人。
人财：人财是常态人才中最好的，是能为企业直接带来财富效益的，是企业最需要的人。这类人的特点是积极主动工作，创新性地完成岗位工作，能在组织工作中起到核心和主导作用。
人才：人才是指有才华的人。这些人有专业才能或其他才能，但就是没有或不能转化为效益和财富。
人材：人材是指人的基本素质很好，还没有转化企业需要的才能，当然更没有为企业带来财富效益。
人手：人手就是他人工作的助手，是帮助人财等实现效益的人。
人物：人物高于我们平常所讲的人才，从能力和能量上来讲都超乎寻常，是指能为企业解决重大问题、帮助企业实现战略性突破的人。
人在：人在就是指人既没有正面地积极效用，也没有负面的影响，只是在企业中存在着。
人灾：人灾是指为企业带来麻烦的人。这类人只要在企业里存在，就会使企业事故不断、麻烦丛生，最终导致企业经济性损失。
人渣：人渣是指品质有问题，且有非常强的破坏能力的人。这类人心术不正、狡诈，以损人为目的，至于损人后是否利己并不重要。这类人存在的目的就是给他人和组织制造事端、搬弄是非、挑拨离间、嫉贤妒能、内外勾结、制造种种不和谐。
有用的是“人财”和“人手”
常态人是企业正常状态下所需要的，其中最需要的就是能解决问题的“人财”和做事务性辅助工作的“人手”。企业中最常说的两句话不就是“谁能挣来钱谁是爷”和“急缺人手”吗？
人财一般占员工总数的5%～20%。比重之所以不一，是因为企业的健康状态不一样。健康程度高的企业，人财的比重越高。一般情况下，企业的人财比重也就占5%～10%。人财在企业中不只是高层，在企业的各个层面都有，不仅在系统管理者层面，在专业管理层面，或者在专业技术层面都有人财。这些人是企业的核心，只有拥有这些人，企业遇到的问题才能迎刃而解。
那么其他那么多人都是干什么呢？其他七类人中最有价值的是人手。因为人手帮助人财实现价值，可以在人财的主导下，复制性地完成工作，为企业带来规模效益。
而人手正是企业内部占绝大多数的，一般情况下要占到30%～60%左右。有人会说：企业有人财，何必还要人手呢？实际运营当中，人财离开了人手的帮助，可以办成事情，但做成事情的数量和规模就很有限了。就像一位将军也能够杀敌，但没有千万的士兵帮助，杀敌数量就不上规模。所以，人手在组织中是必不可少的。
如何从“才”、“材”变为“财”
企业当中，往往有很多人才华横溢，才情飞扬，但就是不能为企业解决实际问题，不能为企业带来财富和效益，这既有人才自身的原因，也有企业组织的原因。
企业原因有二：一是企业系统功能和资源还不能使人才很好地发挥才能；
二是企业文化与人才习惯的文化不融合，就像李逵跳进了水里无论如何也挥不出三板斧的威力来。
人才自身的原因有二：一是人才的个性比较突出，高度自恋，自我崇拜和欣赏，长时间不能有效融入企业组织当中；——感化
二是人才的心智缺陷问题，尽管有才，但不舍得把自己的才华贡献给企业组织。这种自私而不懂分享，只顾索取而不奉献，视自己的本事为宝贝的人注定是一个人才，而不会是人财。一般情况下，他们一生当中是一事无成的。——请走
大凡人才都有一种怀才不遇的感觉。如何让怀才者能够把“才”转化为“财”？企业应该尽量为人才创造发挥才华的机制和环境。如果是人才高度自恋，那么应该多做沟通和感化工作，让人才的心落地。如果是人才个人心智缺陷问题，高度自私，那么请不要为这类人才浪费时间，趁早请其走人。
人材只是有基础素质，但才能还没有露出来，需要有时间和实践的过程。
比如：跨行业跳槽者，无论是专业技术人才、专业管理人才和系统的管理人才，可能由于两个行业的差异，原有的才能失去了用武之地，原来的“才”被戴上了枷锁，“才”加上了木字旁，需要一段时间熟悉和了解过程，才能消化“木”字旁，才能转化为真正的才能，才能谈得上转化为人财。另一种是有专业的基础知识，没有专业能力，比如：刚走出校门的大学生、研究生、博士生等都是属于人材。这些人要想给企业带来效益，首先是经过一段时间的专业技能训练和文化的培养，把“木”字旁去掉，先变成?才，再通过企业的机制系统发挥作用，为企业带来财富。
人材首先变成?才，然后再转化人财，但其中必然有时间的成本和转换不成的风险。究竟这个过程需要多长时间，没有一定之规，是由人的组织属性和内心的和谐程度决定的。
对“人物”该不该重用？
人物有高于普通人才的能力和能量，能解决企业的危机问题和重大问题，能给企业带来战略性的突破。人物就是要创造奇迹的，就是要把不可能的事情变成现实。
企业在正常情况下，人物没有用武之地；只有在非常情况下，人物才能发挥作用。所以企业一般不需要人物，也没必要养人物，因为养不起，也养不住。
企业常态情况下如果说有人物存在，那只能有一个，这个人物就是老板。假若经理人也是人物，那会导致双雄纷争，——一山容二虎；权力核心多元化，把企业带向危险的边缘。如果经理人的能量高于老板，必然结果是功高盖主，企业结构失衡。通常情况下，很职业的经理人会悲壮离场；不职业的经理人，会给企业带来灾难性后果。
所以说，人物都是在比较中相对而言的。而且所有的人物，无论本事多大，都不可能是全能冠军。所以企业不能迷信人物，人物不可能解决企业所有的问题。
“人在”是怎么产生的？
几乎每一个规模性企业都会有“人在”。这类人除了增加费用成本以外，没有任何价值。而企业之所以有“人在”，大概两类原因：一是关系户，开后门进来的人，人情面子在起作用。通常规模性企业接收这样的人数多一些。二是由企业里面的人手、人材、人才等蜕变而来的。为什么会如此？企业原因是：分工不合理，管理不到位，业务中断，某些人手、人材、人才无事可做，又一时没有去处，所以就变成了暂时的人在；员工自身的原因是外部环境的变化引起自身心理作用的变化，比如：处于热恋期的青年员工，尤其女员工，容易魂不守舍，变成了纯粹的“人在”；还有部分女员工生完小孩后，上下班的注意力都集中在孩子和家庭。不容易量化的岗位,更容易出现“人在”。
“人灾”和“人渣”有何区别？
虽然同为企业带来的是麻烦丛生，但人灾其主观上并不坏，只是认识、能力、智慧等局限性，自以为是，急于求成，乱说乱动，不守纪律。其初衷可能是为了把事情做好，最多只是想过于表现自我罢了。而人渣就不同了，其主观上就是想害人、想损害组织利益，但这种人往往善于伪装和表演，能言善辩，甚至有才能干，但目的就是破坏和谐。这种人对组织的损害绝不简单的在经济上，主要是对企业文化上的破坏和异化，他们使人际关系紧张，能扭曲人的心理。一般人都想逃离这种环境，所以人渣对企业的破坏是根基上的。这种人为什么会这样？其原因比较复杂，从心理学上讲是有心理障碍、性格缺陷者。
“人灾”和“人渣”是怎么来的？
人灾是怎么进来的呢？一般情况下是没有按招聘程序，或者招聘程序只是走过场。或者是招聘官太业余了，没有把好进人关，让这些过于自我表现的人给蒙蔽了，又由于成本的原因或根本就没有功夫去做背景调查，所以人灾也就堂而皇之进来了。当然，人灾也有可能是人材和人才变来的，这些人才和人材，长时间做不出成绩，又有结果为导向的绩效考核的利剑逼迫，便冲动性地工作，结果造成了麻烦。
人渣又是怎么进来的呢？一是疏检：主要是转介绍，因转介绍者对这个人了解也不是太多，招聘部门对转介绍者的信任滋生心理依赖，没有对新进人员更多全面的考核和了解，不像对招聘陌生员工那样细致。二是漏检：引进小团队时只考察了主要管理者，由于信任管理者或碍于面子，没有对随行人员做全面细致地考核和了解。三是免检：企业间并购时一同并进来的，因为这时企业内头绪繁多，许多人渣没有检查就进来了。四是常规检不出来的，有些人渣是负有特殊使命的，比如对手安插进来的。所以，对人渣与其进来后再清除，不如把好进口关，将其拒之门外。对招聘部门，唯一的办法是背景调查，要对人才的背景做比较全面的了解。当然，企业的人力资源力量是非常有限的，应该靠专业的猎头公司作背景调查。
对八种人，老板该如何办？
对于常态人才，老板该如何对待呢？
对人财要大大地奖赏。这些人财是企业的核心，是骨干，是起决定作用的。所以，尽管数量比例很低，但最不能忽视。
面对人才，要加紧文化认同培训，不断创新优化企业运营机制，让人才尽可能地转化为人财，创造效益。
面对人材，应该加强专业化培训，使之尽快转化为人才，再进行文化认同培训，创造机制使其转化为人财，创造财富。
对待人手，就是持续强化专业技能培训，培养成越来越高的熟练工种，加强忠诚度和职业度教育，使其更好地为人财等服务，辅助人才完成系统工作，为企业带来效益。
对于非常态人才，老板如何办呢？
对于人物，看其相对性。如果相对于自己是小人物，加强激励和约束，用其无妨；如果和自己旗鼓相当，还是转换一种角色，聘其做顾问；如果自己是相对的小人物，要么让贤，要么学《水浒》的王伦，就安心做一山大王。
对于人在，如果是关系户，只管存在；如果是招聘进来的，或者蜕变来的，加强教育和管理，如果能力不行，坚决辞掉。
对于人灾，比如：吕布这类?弹式员工，处理办法就是制度约束加惩罚，同时健全企业各项规章制度，完善各种流程，让人灾在内部发挥不了作用。
对待人渣，发现萌芽，就消灭之，不要抱任何幻想，也不要试图利用人渣做些阴事，否则就是饮鸩止渴。
在任何组织内，经理人在不同的岗位，组织除职责明确授权外，还潜存着三大特殊权力，那就是：话语权与知情权、主动权。随着经理人在组织内部职位的上升，这三大权力会越来越大，但很多经理人因为热衷于管人、管物、管事，而淡忘了在人、事、物三大载体上的特殊权力。
话语权：与职位对等代表组织、部门、员工在不同的场合发言沟通的责任与权力。
正因为有许多经理人淡忘这个权力或根本没有意识到这个权力在组织管理中的作用，而使组织信息沟通渠道受阻，组织上下级之间价值观相融很难，组织最高决策者的决策很难得到基层员工的理解与支持。
如参加部门经理会议，要代表组织、部门、员工讲什么？会后如何将会议的精神宣传给基层员工？越高级的会议，经理人的话语权越大，员工期待经理人能够反映民情，若经理人以为多关注民情了可能会失去乌纱帽，那么有没有考虑到：若失去了民心，决策要良好地执行靠谁？而最高决策者，他本来希望经理人能够把基层的情况给予如实地反映，可是每次开会都是他自己讲话，却没有几个经理人发言，或发言甚少那么对他决策与领导有好处吗？当然，在一些企业组织中，最高决策者喜欢一言堂，对经理人的话语权行使有很大的压制，但经理人若珍惜自我应该要有话语权，就应该要去研究最高决策者的知识结构与能力结构，从他最需要弥补的缺口渗透进“行使话语权”呢？这是经理人珍惜话语权者要研究的课题。在一言堂的组织中，经理人若能够争取到一定的话语权对改变最高决策者的一言堂管理，使其逐步走向一元化管理会有推动作用的。
知情权：在组织结构中与最高决策者的距离远近相对应的信息集中、研究、反馈的责任与权力。
一般的员工离最高决策者的组织距离远，对于组织各方面的信息知情权就较小。因组织管理的需要，在组织内部中职位较高的经理人，知情权相对就较大。距最高决策者的情感距离与工作流程环节距离若越近，知情权就越大。
经理人若明白了知情权是“信息集中、研究、反馈的责任与权力”就要结合职责行使这个权力。可想而知，放弃信息的集中、研究、反馈的管理实践会是怎样的实践？但常常因为这个权力是潜存的，许多经理人不知道如何去“集中、研究、反馈信息”致使自我的能力也潜存起来。如最高决策者将一份重要文件给予传阅。如果没有要求反馈，看完了就看完了，至于这份文件到底重要在哪里？就不知道如何反馈给最高决策者了。若最高决策者要求反馈，看完了文件最多给你几句话：“我看完了，这份文件非常重要。”至于这份文件对组织当前的决策、决策执行或组织计划等“重要度”与作用是怎样就不敢说了，或不会说了。诸如这样的事件都在说明，没有珍惜知情权的经理人与珍惜知情权的经理人之间的差距。
主动权：在组织管理实践中，主动发现问题、分析问题与解决问题的责任与权力。
如：因产品结构发生变化，市场开发与管理战术要改变，市场人员的能力要求相应要跟上，而现有的市场人员队伍中存在不适应要求的人员。针对这个很明显的问题。有的经理人能够立即提出解决的方案，而有的经理人却是在等待上级或最高决策者决策一个方案来执行，在他的心理中，执行上级的决策总是没有错误的。而没有想到：若主动提出一个或多个解决问题的方案是自我的责任与权力。
经理人珍惜三大潜存的特殊权力有很多的好处：
1、 可以在短时间内成为企业组织权威最高的人才。
2、 有望成为组织使命领导者队伍中的重要人物。
3、 提高自我在行业或社会的影响力与知名度。
当老板是很多人的梦想，然而为什么创业失败了，尤其很牛，甚至看不上老板的经理人创业为什么也会失败呢？当然有很多原因，本文要分析的是如何有效创业的问题，对比一下自己那些是无效创业。
第一， 借老东家的资源创业。
经理人创业最忌讳和老东家对着来干，如果对着干失败是必然的，就像一个婴儿与一成年人为敌。有人会立即举出蒙牛成功的例子。这个反例不成立，因为蒙牛团队是从伊利分化出来的，伊利是什么性质企业？是国企。国企是什么？不用说大家都明白。
处于婴儿期的创业老板，和已经是成年期的企业对着干，结果是不言而喻的。所以经理人要出来创业，最好借原老板的资源才能成，或者把原东家做客户，最次也要错位经营。经理人出来创业，能借的唯一资源就是原来老板的资源，别人不会借给你资源，只有你原来的老板才会给你资源，别人都给不了你资源，因为别人没有你所用的资源，过去经理人朋友给你的资源都是帮忙，只有老板给你的资源具备持续商业价值，大家可以形成相对稳固的利益关系。
第二，借风投扩展创业规模。
风投投资的优势就是资金优势，因为，风投的钱会源源不断，现金流不断，企业就死不了。资金断了你就死了，资金不断你就死不了，这是借风投的第一个好处；第二好处是借风投可以帮助自己扩大创业规模，省得自己艰苦卓绝地蜗牛爬墙般地滚动发展；第三，借风投创业还有一好处，就是风投代表人会给你带来很多管理资源和信息资源以及经营资源，使创业步入快车道，把自己和风投绑在了一起，把自己和企业的未来捆绑在一起。得到了好处的同时，你也将面临风投给自己带来的苦恼：虽然风投并不一定展绝对大股份，但你不得不面对风投代表的经常性逼问，虽然你拥有一定的股份，其实，一旦用了风投，就等于又开始了打工生涯，只不过是换了一种打工形式，过去你是为具体的老板打工，现在为风投背后的投资团队打工，你个人也是从过去成熟企业的经理人身份，变成了创业型经理人。这叫得失平衡。
第三，练就宽广的胸怀。
当老板很重要的要有胸怀，你得容忍很多事情，你再难受的事你也得忍受，没有胸怀什么事情也干不成，尤其要能够容忍与你不同的人，不当老板可以不容人，当老板就得有胸怀容人。连老板都不能容忍的人，其他人就更不会容忍了。经理人实在忍受不了，可以辞职，老板辞不了职，所以只能忍，要忍就得有胸怀。
第四，习惯于爆发状态工作。
创业当老板必须在爆发状态下工作。其他人可以把工作和生活区分开来，可以把工作当生活，但创业老板必须把工作当工作，把生活当工作，把一切都当成工作，一天24小时处在工作状态，而且是爆发状态，星期天不休息，习惯没日没夜的工作，这叫5+2，白+黑的工作方式，让老板恢复常态，反而不适应。其他人也有爆发工作的时候，但大多是常态工作方式。
第五，模仿与创新相结合。
经理人创业的时候都喜欢干市场没有的，设计新的商业模式，这是大错而特错，创业期要完全创新，尤其是新产品，新模式，一般情况下是不可能成功。所以创新和模仿的关系要处理好，全创新是绝对不行的，创新一般都是行业领袖的事情。创业就是在模仿的基础上，稍作创新就可以有新天地。
第六，准备创业资金以外的后续资金。
大多的经理人创业者最终都是断在资金链上。如果你的商业计划书写得非常完整，非常好，你计划花100万就实现了正现金流，那么你至少把这100花完以后，再能募来900万，你才能完成，募不来900万你很可能死掉。如果说，你有1000万，做一100万的创业计划书，那么100万花完后，有后续资金支持。那么我告诉你，对不起，你至少把你的1000万花完后，再募集9000万元，这就是创业时资金计划。也就是说另外的9倍资金不是原先就有的，而是应急时临时化缘来的。
第七，要有顽强的创业心智准备。
经理人平常常态下做事不会亏自己的。但老板不行，首先必须做如下心智准备，第一是能吃苦，吃得苦中苦；第二经得辱，这个辱不是一般人能忍受的，老板必须要忍，因为老板做事不单是为了自己，后面还有一组织；第三，要能忍，忍无可忍时再忍一下才能成。我见过一个相当大的老板，那个老板说，什么叫老板？老板就是妓女，谁叫都得到。其实，妓女也有下班休假的时候，老板没有下班和休假的时候，老板的休假也是在工作，所以我老板是社会下最底层的一块板。
第八，选择最佳的创业年龄。
什么年龄创业能成功？不一定，现实中任何年龄段都有创业成功的。但从概率上来讲，35岁以前创业，成功概率比较高，30岁左右创业成功概率最高，40岁以后创业成功的也有，但一般很难成功，50岁以后就知天命了，但也有成功的，而概率趋近于零。创业需要很多要素，但所有的要素都要通过健康的身体来实现，创业就是要保持最基本的身体健康和持续的充沛的精力。
从小学读到博士，加上后来到美国哥伦比亚商学院做访问学者，我在学校一共读了二十三年的书。但是到进入跨国公司工作之后，我才发现，在现实中非常有价值的 一些知识，不知道为什么学校却不教。这种感受在我到美国做访问学者期间，更加强烈。
我拿的是社会学的博士，所以，看问题也自然是从社会学的角度看。比如在美国的时候，我发现他们的谈问题的时候，更多讲得失，他们更多为得失而争，而我们华 人圈的人就喜欢讲对错，经常为谁对谁错争得面红耳赤。
所以，我一直有一个心愿，就是把学校不教、但在商业中却是至关重要的这一部分知 识写出来，让做生意或者说赚钱成为最简单的一种技能，而不是少数人的专利。我始终认为，商业是现代社会的一个common sense（常识）,而不是什么高技能。我研究过很多伟大企业家的历程，我发现他们大多是一些 把常识做到极至的常人，而不是什么“天才”。
在这本书中，我把自己这些年总结的common sense（常识）归为四点：结果交换，客户价值，商业人格，百分百责任。我觉得任何一个人，掌握了这四点，都可以成为一个不错的职业商 人。从公司层面上讲，掌握了这四点的公司，执行力大多不会有什么问题，反过来，很多人勤奋而不成功，很多公司努力而不赚钱，我想，在四个方面一定做得不足 够好。
这样说会不会显得有点武断？我们以“结果交换”这一部分为例，对上面来做一个小小的说明吧。记得旅美著名历史学家黄仁宇 在《万历十五年》中，感叹明朝以来中国落后于西方列强，提出了一个重要原因：中国缺乏数量化管理，大家说话喜欢清谈，喜欢含含糊糊的和气，胡适先生更是直 接说，每一个中国人都是“差不多”先生，或者叫“圆通大师”。
有学者专门做过研究，为什么中国人喜欢“差不多”，而西方人喜欢数量化呢？原因是在于思维方式的不同，西方人的思维是逻辑 思维，上帝是原点，一切都从上帝推下来，层层都要讲逻辑，讲明确的递进关系，在每一个时点，都可以往前推到原点，或者往后推到归宿，总之，一切都有明确的 规则。
而中国人是人际思维，比如人与人之间的“仁”或“义”，就是一种关联，一种人与人之间的关联。因为“仁”也好，“义”也好，讲的都是人与人之间的互惠，而人与人之间的互惠是一种长期的信任 关系，在任何一个时点，都是不可以过多计较。一个太明确的人，会让人觉得小气，中文中有一个词，叫“斤斤计较”，这个 词有着明显的贬义。
结果交换这个词的来源，其实并不是一个理论发明，而是我在经营公司的时候，活生生的一个实践。记得有一次，我与一个客户约好下午见面，上午我让助理打电话 确认一下。到中午临出发前，我问他情况如何，他告诉我，打电话了，但电话没有打通。
相信这样的案例，大家都会碰到，你要求另一个人去做一件事，这个人是去做了，但 这个人强调的是“做”，而不是“做”的结果。就像 上面我的助理一样，他打过电话了，但电话打不通，自然就没有结果。
但商业上，如果我的助理是外包公司派来的，那我们就是两家公司，两家公司会如何 处理？也许这个助理就会拿不到工资，因为我付钱交换的是“结果”，而不是他的行为。当然，没有行为，自然没有结果，但在商业上，我们没 有人会花钱去购买一个人的行为，我们购买的是结果。
这个案例引起了我的思考，我在想，在每一个人做事时，是什么原因让我们觉得“做”的行为值钱，而不是结果值钱？不错，行为与结果永远是连在一起的，没有 行动就没有结果，但行动与结果之间差多少？
胡适在描述“差不多”先生时， 总结了“差不多”先生的特点，那就是常常说：“凡事只要差不 多，就好了。何必太精明呢？”
胡适先生举了一个例子，小时候，妈妈叫他去买红糖，他买了白糖回来，他妈骂他，他摇摇头道：“红糖白糖不是差不多吗？” ——他 在学堂的时候，先生问他：“直隶省的西边是哪一省？”他说是陕西。先生说：“错了。是山西，不是陕西。”他 说：“陕西同山西不是差不多吗？”
“差不多”先生长大了，在一个钱铺里做伙计，他 也会写，也会算，只是总不精细，十字常常写成千字，千字常常写成十字。掌柜的生气了，常常骂他，他只是笑嘻嘻地赔小心道：“千字比十字只多一小撇，不是差不多吗？”
行动与结果这种关系，看起来似乎也“差不多”，但实际上差了很多。记得我在摩托罗拉公司战略部工作时，摩托罗拉战略部门有一句流行的话，那就是把公司竞争 比成一个游戏的话，那么，“product is the name of the game”(产品就是这个游戏的名字)。
我想，相比公司而言，每个人行为的结果就是这个人提供的产品，没有产品，也就没 有结果，这个游戏就无法往下玩。所以，我想，结果对于现代商业社会中的每个人而言，基本上就是生存的代名词。而中国人要想成为21世纪的主角，就要走出“差不多”先生的怪 圈----结果是用来交换的，而交换最基本的要求就是“精确的衡量”，而不是“差不多”。
通过这么一段说明，相信大家会理解我所说的“成功常识”，其实就是想提示一个基本的秘密，那就是大多数伟大的企业家，他们成功的秘密并不是因为天才，而是因为他们对“商业常识”近乎痴迷的追求。
事实上，如果我们有兴趣，就会发现，无论是华人企业领袖李嘉诚，还是沃尔玛创始 人山姆，以及丰田创始人丰田佐吉，他们的成功中，大多是把结果导向、客户价值，商业人格，百分百责任等等这一类“常识”做到极致的人。
比如李嘉诚，幼年丧父，他在父亲临死前承诺承担起家庭重担，从此之后从一个小学 徒工做起，言必行，行必果，是结果导向的典范。沃尔玛创始人山姆把客户放在第一位，是全球“客户第一”的榜 样。而丰田佐吉，是日本著名的发明家，他不畏困难，独立进取，鼓励儿子丰田喜一郎另开新业，创立丰田汽车，成为向全球输出管理模式的世界一流公司。
在研究这些伟大的企业家时，我时常被他们取得的伟大成就而深深吸引，同时也在想 一个问题，那就是作为一个普普通通的人，我们如何向他们学习？经过这些年的学习与实践，我得出一个结论，那就是伟大源于专注，奇迹出于积累。专注于结果与 客户价值，专注于商业人格与百分百责任，锁定目标，专注重复，积少成多，伟大与奇迹可能就不远了。
从打工者到老板的三级跳：猎眼看人
本书通过国际化专业猎头机构的视角，全面解析职场新人、职业经理人到老板阶层的三级跳和三个阶段中常见问题的实质分析，提炼出职场常胜将军的方法论、职业经理人永葆青春的密笈以及创业老板快速成功的金钥匙。 “打工完全能够打成老板”，本书的作者这样言词铿镪地对读者说。人人都渴望成功，然而成功距离大多数人却相当遥远，而且随着年龄增长越来越远。太多的人，一生都在艰苦卓绝地奋斗，坚忍不拔地拼搏，努力而劳碌地向着失败的方向奔跑，用心血和汗水铺就了一条失败的道路。这是为何？
《猎眼看人》通过一系列职场情境、角色变换和演绎推理，颇具趣味地揭密了这些问题的最终答案。随着中国经济的高速发展，我国产生了大批的年轻经理人和创业者，这些人充满了热情但是却没有太多经验，急需指导。本书从职业经理人入职前的准备一直到讲到离职后的出路，中间详细说明了经理人入职后首先握到的基本权力、经理人的核心权力、经理人的重要权力、关键权力、经理人行使权力的禁忌、经理人因岗位变动而引起的权力变化以及经理人与老板之间的行权矛盾。不仅如此，该书还通过案例详细说明了经理人成长的不同阶段容易出现的问题，并给出了很好的解决办法。
你们知道在我们那个上大学的年代不像你们这么丰富多彩。我们那时候除了追女孩外没有什么事情可做。（台下暴笑）你们比我们那时候惨，我们傻，老师让我们学啥我们学啥，也不管有没有用；而你们现在明明知道没有用，却还要学，所以比较郁闷。（支持的掌声）当然，除了大连理工大学的学科除外，因为卢校长在这。（暴笑）你们学的东西几乎没有什么用。（台下再次更暴笑）上大学的我平凡的不能再平凡了，那时候什么都没有，就长成我这样的，基本上不用考虑本班的战场，没有我的立足之地，我就发展别班的战场，我看上了一个女生，据听说还是北邮50校花之一呢。（笑）你们可别小瞧，50校花之一可了不得，当时我们北邮可有156名女孩呢。（全场爆笑）你说我那时是弱势群体，我能做什么呢，我什么都做不了，最后想出了一招我能做的事：写信。第一封我写了身高1米82体重132斤家在江苏常州，父母是干什么的，家有几个兄弟。这简直就是一份简历，没办法，那时的我没什么只有这些，就给她投了简历。她没有理我。我就开始写第二封信，为了展现自己的才华，我就介绍了一下国内国际经济形势，（台下暴笑）我未来会怎么怎么做。。。还是没回音。我就写了第三封，说我知道你不喜欢我，我不要求你做什么，我只要求你让我默默的喜欢你就好了。（全场暴笑）你知道那时的女生"纯"那！（纯音很重，全场笑）三封信就感动了她，她回信给我。我就约她看电 影，看的什么电影我不记得了。之后我们散步，我对她说，要不你嫁给我吧。（全场惊讶）她很惊讶说唐骏你是认真的？我说是，她说好我嫁给你。（更惊讶）就这样，第一次约会，她就嫁给了我，而后我们一起走过了随后的20多个春秋。（全场热烈的掌声）
争取留学名额
我那时在北京邮电上学，花了两年时间考研究生，考了全校第一，当时每个重点院校有两个名额可以保送到美国，但我却没被保上。你们知道我当时是弱势群体，没有什么权利，但我不甘心就这样，然后四处打听，打听到北京广播学院（中国传媒大学）还有一个空的名额，我就去北广找老师，说想把学籍从北邮转到北广来。老师说，你为什么要转到北广来，我说为了中国的传播事业，中国的传播事业太落后了，我想尽一份自己的力量。老师说中国的邮电事业比广播事业还要落后，你怎么不推进邮电事业的发展呢。我说我太喜欢广播事业了，想为它献身，那时候的老师"纯"那，（全场爆笑）几句话就被我感动了。老师说好吧。经过复杂的转学手续转到了北广，我就向老师说想出国留学，老师怀疑的说你是不是为了出国才转到北广的？我说不是我想出国学人家先进的技术回来武装中国的广播事业。你们知道，那时候的老师"纯"那，（更暴笑）他相信了。但是他说，申报名额已经交到国家教育局了，时间已经耽搁了。我就去找国家教育部出国留学司司长，他说已经审批完了，现在来不及了。我那时候很失望，但我不想放弃，不想以前的努力就这么白费了。你们知道咱们大学生是弱势群体，什么也改变不了，咱们什么都没有，但有的是时间，于是我就想了一个我能想到的办法，很简单很笨的办法：我开始去国家教育局"上班"，上班地点是教育局门口，（台下狂笑）司长早上来上班的时候，我就迎上去说，司长好，来上班了？中午司长出门去对面食堂吃饭的时候，我就说司长吃饭啦，吃好点哈；司长吃饭回来的时候，我就说，司长吃完了，还有点时间，你可以午睡一会；下午下班的时候我说司长下班了。就这样一天两天，司长很奇怪什么时候教育局门口多了个保安，还只给他打招呼。你们知道，人那，不怕被人恨，被人凶，就怕被人盯上，司长开始不得劲了。我倒无所谓，我还有四个月才毕业，这段时间我正好没地方去，就可以天天到教育厅来"上班"，感觉也都很气派，来国家教育厅上班（台下暴笑）。到第五天的时候，司长撑不住了，中午我照样说，司长吃完啦，还有点时间可以午睡一下。司长说我不午睡了，你跟我上来一下。进了司长办公室，司长问你干吗的，我就说明了原因。司长什么也没说，第六天我照样过去"上班"，中午的时候又被叫进去，司长给了我一堆资料说这些你填一下，我就拿回去填。第七天，司长给了我一张纸，说这是你一直想要的东西，那张纸就是出国留学批准证。（全场爆发出热烈的掌声）大家知道吗，人们需要执着的精神，你就拿出执着的精神给他们看，世上就不怕没有办不成的事。（全场热烈的掌声）
获选全国十大帅哥CEO
前一段时间参加鲁豫有约节目，鲁豫说唐骏博士你有这么多头衔我都不知道该叫您哪个，你认为你最重视的，最有价值的是哪个。我说我最有的价值的最有含金量的那个你介绍我时没说出来。鲁豫很奇怪，是哪个？前一阵我被时尚杂志评为全国十大帅哥CEO。这是我认为最有含金量的一个（全场爆笑）。我被评为过全国十大经济人物，全国十大CEO，只要经济方面有关十大的我都被评过，就是时尚方面还是第一次。像我这种没有貌的人能被评为帅哥，我能不激动嘛，这是我人生的一次里程碑，我得感谢我的爸爸妈妈。（全场笑）
在微软的差异化竞争
我进入微软以后，在一万五千人中是倒数第一，在技术方面是最差的，我若在技术与他们竞争，过二十年三十年我也不过是个普普通通的人，顶多是个高级工程师。我想应该避开和他们正面竞争，走差异化竞争路线。在那五个月后发现开发模式上的错误，英文版本开发出来后，需要过八个月中文版本才开发出来，过五个月日语版本才开发出来。好多人都注意到这个问题，也有好多人提出来许多书面方案交给经理，将近有八十多份，但是你想想你要作为那个经理，你会看这么多的方案吗？所以，交书面方案效果甚微，我就想如果我自己解决了这个问题，即找到了方法也找到了技术支持，那样就很有效果了。然后我就开始发挥我勤奋的因素，利用晚上和周末的时间分析这三种版本的共同之处和不同之处，找出一种模式可以将三种不同版本都用这一模式进行开发，又找到了技术支持，然后写了一份书面报告，不仅提出这个问题也解决了这个问题，我将编的程序都放在这里面了。经理开会议一致通过了该方案，决定公司3500个人都使用这种研发模式，这样就需要成立一个宣传部门，在公司宣传这种模式，我称之为唐氏研发模式，理所当然的候选人就我一个，没有竞争对手，就在我刚进入微软八个月后就当上了部门经理。（热烈的掌声起。。。）这就是我要讲的差异化竞争。
运用与众不同的商业模式
我在洛杉矶开了一家第一移民律师事务所，我是计算机博士出身，对法律一点都不明白，光是有关的法律书就有一米这么高。我注意到别家事务所都是按小时收费，有时移民采用打电话的方式，一个小时都问不明白，但钱却搭进去了，让人感觉移民咨询像个无底洞，不知到得花多少钱才能办成。我就采用和别家事务所不一样的商业模式：我是按案例收费，如工作卡转签证收1000美金，签证转绿卡600美金等，还有最重要的一句：不成功不收费，成功了再收费。这样就在洛杉矶一炮打响，我的第一移民律师事务所在开业五个月后就排洛杉矶第一位。（热烈的掌声起。。。）我告诉大家接下来的两年内我准备做一件事情，我从未涉足的领域，电影事业，（台下一片惊讶），别惊讶，谁让我爱好广泛呢。。（台下哈哈大笑）中国好电影这么多，我的电影肯定做不成功，但我想运用一种和他们不同的商业模式，现在电影宣传力度很大，但许多观众看完后都会失望，好多人就自己买碟看，不再去电影院看电影。我不会请大腕明星，砸很多钱进去，我会采用就和我刚才讲的在洛杉矶开律师事务所一样的商业模式，就是满意了收钱，不满意可以退票。当然我有满意的标准的，我会在每个电影放映室里笑声安计数器，如果70%以上的大家都笑了，那他会记一，然后记二。我要拍喜剧片，励志型的外资喜剧片，我希望电影所达到的效果让观众笑二十次，如果观众没有笑二十次，那么观众可以退票，我们会无条件接受。（好方法，真的与众不同）当然我们拍片就得拍的很好看，有很高的标准。
八卦故事
现在我将给大家一个特八卦的故事。这个故事我讲给了两个人听。一个是盖茨，他非常相信；另一个是朱镕基，他一点都不相信。所以在场的大家不用担心，你若相信，说不定你就是下一个盖茨，你若不相信，你或许就是下一个朱镕基。（全场笑）我讲的这个八卦故事，你们要是相信，就是未来的宏观经济学家。在1985年的时候日本经济各个指数突然飘红，经济形势一片大好，据当时经济学家预计照这种形势发展下去，到2012年日本就会在各个方面超过美国，成为世界第一超级大国。许多经济学家找不到快速发展的原因所在，令人很费解，你们知道为什么吗?(台下一片疑惑)因为那时候有个年轻人到了日本。（噢。。。台下恍然大悟，许多人笑了起来，但还有些人不明白）后来90年几月份，日本经济萎靡不振，持续五年的增长突然停滞不前，而这时美国的经济从萎靡中摆脱出来开始快速增长，道格拉斯指数一天涨了28.3%，全世界的经济学家都无法解释这个原因，感觉很奇怪，你们又知道为什么吗？只有我知道，那时候有一个年轻人离开日本去了美国。不用我说你们知道那人是谁了吧。（我们恍然大悟）我把这个故事讲给盖茨后，问他微软从什么时候出现转折快速增长的，盖茨说94年几月份，他说不会你那时来的微软吧。我说你猜对了，然后盖茨目瞪口呆的盯着我。。。后来我告诉朱镕基总理这个八卦的故事后问他：中国经济什么时候开始快速发展的，总理说97年下半年吧，他说你不会那时回的国吧，我就告诉总理是97年下半年回的国。总理急忙说：这跟你没关系，是这届中*央政府领导的好。总理果然是总理，什么事都会往政府上靠。（台下暴笑）97年我要离开微软的时候，写了一封很长的信给盖茨，据听说很煽情，（台下笑）我也给公司每个员工都发了一份，因为我是计算机出身，所以会COPY很多份。（暴笑）好多员工都哭了，信中我记得有这么一段：在微软的几年里，我不敢说我是微软最勤奋的员工，但我敢说微软里没有比我更勤奋的员工。（台下一片钦佩和笑声））两句一个意思哈。很快盖茨打电话给我：骏（特深情），你一定要走吗？我说：比尔，我一定要走。"你真的不可以留下吗，我可以给你任何位置，随便你选。"（任何位置但不包括盖茨的那个位置哈（全场暴笑））"我离开中国太久了，我得回去参加祖国的建设。""那好吧"。随后盖茨立即召开董事会会议，会上全体一致同意授予唐骏微软终身荣誉总裁称号。这是历史上唯一的一个微软终身荣誉总裁称号，以前没有，以后也不会再有了，你们知道为什么吗？就因为我曾经给盖茨讲了一个八卦的故事。。。授予我终身荣誉总裁，盖茨就可以一辈子把我留在微软了（全场爆笑加特热烈的掌声）我现在哪都不敢去，大家都知道，其实宏观经济给我没啥关系，但我就怕离开了中国，中国万一出点啥事，那我可就是千古罪人了。（台下暴笑）我可以负责任的告诉大家，未来50年我不会再离开中国！（台下热烈的鼓掌） 劝盖茨改行程2003年我接到盖茨秘书打来的电话，她说盖茨要在2月几号来中国，我大吃一惊，也很惊喜，你们知道吗，我在中国当微软总裁，副总理谁都可以见，就是江主席见不着，盖茨来中国会和江主席见面，我高兴的不是盖茨来中国，是我可以见着江主席了。（台下狂笑）但算了一下，那一天正好是大年初三，和江主席见面可能有麻烦。我就告诉秘书说不行，那天大年初三盖茨不能来。你们知道有种人地位不高，但权力很大，（全场笑）秘书很生气说你竟然敢说不，你可知道盖茨的行程都是一年前安排好的。（台下一片惊讶声）是，我知道，可是那天来会有麻烦，会面不会顺利。你自己跟盖茨谈吧。我就打电话给盖茨，告诉他那天不能来中国，他很惊讶，说你可知道我的行程都是一年前安排好的。你们知道盖茨脾气很大，不是，应该说他是很有"个性"的一个人。（台下狂笑，暗指他脾气很大）。我说，我知道，你的行程是一年前安排好的，可是中国的春节是5000年前就安排好的。（全场鼓掌）盖茨更惊讶了。你想想美国人听到5000年是什么概念，盖茨得惊讶成什么样。（台下一片笑声）就这样盖茨同意改了行程。后来盖茨来中国，我到首都国际机场迎接的时候，盖茨见着我第一句话就是，你好大胆，这是我进入微软36年来第一次改行程。我说你不是输给了我，你是输给了中国5000年的文化。你看这样说，立马抬高了老板的地位，和5000年挂上了钩。（笑声掌声起）
盖茨口头语"That's good!"
在中南海盖茨和江主席会面，我在旁边给盖茨说，现在正是中央换届的敏感时期，你要做的就两件事情，一个光听江主席讲就行，不要插嘴；还有一个你的改改你的口头语。你们知道，和盖茨说过话的人都知道他有一句口头禅"That's good!"他想表达的意思是鼓励对方继续讲下去，我在听的意思。盖茨说这是从小的习惯我改不了，我说无论如何你得改，盖茨坚持说我改不了。我就说，你听江主席讲话的时候看我，你看我总不至于会说"That's good"。见着江主席的时候，江主席拉着盖茨的手说：盖茨啊，你知道再过五天我就要辞去中国最高领导人的职位，由下一届领导班子接任。。。。你们知道我那时候最害怕什么吗？就怕盖茨嘴里蹦出一句"That's good！" （全场爆笑）要是这样就闹出世界性的政治丑闻了。
*今天很残酷,明天更残酷,后天很美好,但是绝大多数人死在明天晚上,见不着后天的太阳。
*最大的失败是放弃，最大的敌人是自己，最大的对手是时间。
*30%的人永远不可能相信你。不要让你的同事为你干活，而让我们的同事为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，就要比团结在你一个企业家底下容易的多。所以首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。
*上世纪80年代挣钱靠勇气，90年代靠关系，现在必须靠知识能力！
*在我看来有三种人，生意人：创造钱;商人：有所为，有所不为。企业家：为社会承担责任。企业家应该为社会创造环境。企业家必须要有创新的精神。
*发令枪一响，你是没时间看你的对手是怎么跑的。只有明天是我们的竞争对手。
1、免费，是世界上最贵的东西。
的确，免费是个很诱人的东西，最显著的例子却不是马云也不是阿里巴巴，而是马化腾和他的**。从98年开始，**就开始提供免费的即时聊天账号和软件下载，并且在功能上不断完善自己，直到有一天，那个胖企鹅说自己要收费了，我们才恍然大悟——你已经离不开他，你身边的所有人都在用**，从警察到****，无一例外。而直到现在，腾讯还保持着这个传统，每个业务初期都是免费的，瞄准现在年轻人爱时尚爱攀比的心理，赚足了票子。当你看见一张几K大的gif图都能卖4、5块钱的时候，你就不能不佩服马化腾真是只老狐狸。
2、要假设你融不到一分钱的情况去做事业。
什么叫没钱？不是说你饭都吃不饱了，如果真是那样，你还不如去救济站领取城市最低生活保障来的实在。如果你做网站就是为了赚融资，准备“花美国股民的钱”，那就也要假设一个融不到资的情况，毕竟你身边的部下你的兄弟都看着你，以你的马首是瞻，你自己爬不好摔死了是你活该，但是砸死一堆兄弟就是你不对了。不要眼高手低，踏实做事的人才有收获。
3、花时间去学习别人失败的经验。
这个没什么好评论的，我认为，等你什么时候能看别人惨败的经验，看得一身冷汗，你就离成功不远了。如今反映成功的例子和书越来越多，我倒是希望哪个出版社出本《营销史上最傻B的100个错误》，肯定卖的好！
4、营销最佳的语言是自己的语言，而不是套用别人的话。
能打动用户的，只有你自己最真实的东西。套话谁都在说，你说的不烦人家听的都烦了，营销需要的是一个人，一个聪明的人，而不是一台3、4十块的复读机。
5、每个企业都会有使命感，但必须要有能做到的使命感！
你改变行业风气了？没有，该骗点击还是得骗，该打擦边还是得打。
你利国利民了？没有，能偷税漏税你一样会去偷，能少一个人干活你还是得开。
你为社会为政府为民族能做什么？什么都做不了。
OK，埋头苦干，别管别人死活了，毕竟你还没成功。
6、最优秀的创业一定是简单的！优秀公司一定是简单的！
看看谁发家了，KFC和大M，连小学生玩大富翁都知道这两家的股票买了准赔不了，而他们卖的是什么？随便一个人都知道是简单到不能再简单的汉堡薯条汽水冰淇淋，但是他们为什么能横行中国几十年搞的人尽皆知，而有百十种甚至上千种珍馐佳肴的国内餐饮业却没一个能在全国各省都开连锁的？虽然原因很多，但是简单是个大问题。其实互联网业跟餐饮业有着惊人的相似，同样是关起门来做内容，打开大门给顾客，但是你不知道你门里走进的顾客是什么样的，有什么喜好。最简单的，才是适合更多人的。
那么企业呢？一个企业开几十个上百个部门，员工分化严重，互相钩心斗角，你怕我不服你管，我怕你告我黑状，能把事业做好才怪。高在郎的eNet就是个很好的例子。我曾经跟公司的每个人都说过，硅谷动力的人事不改革，他就做不到发布奥运会新闻那天。还融资还上市，扯淡！
7、如果你的公司目前只有两个人，你就在名片上把自己的称呼放低一点儿，这样会赢得尊重！
这个情况在很多小企业和小网站太常见了，明明是个4、5个人的小地方，非得告诉说这是CEO，这是COO，这是CFO，这是UFO……哦，UFO是飞碟。讲个小故事，当年刘备落魄之时，创业之初，公司只有两个铁杆员工，关羽跟张飞。而他们俩的官衔一个是马弓手一个是步弓手，连公孙瓒都说：“如此可谓埋没英雄！”此时刘备跟公孙瓒对话时也提及自己不过是“平原县令”，想想如果刘备当时说：“这俩是我兄弟，一起打黄巾的，关羽是骠骑大将军，张飞是兵马都督……”那我估计公孙瓒也不会拉着刘备一起投奔袁本初去了……
8、成功的企业一定要搞清楚为什么成功！
这个很好解释，别把功劳一个人占了，要明白你今天的荣誉和地位是谁给你的，好好对待自己的下属，对待自己的员工，才能让你的威信更高，在企业与企业之间也是如此，毛主席说的好，“谦虚使人进步”……
9、不要在乎别人别人如何看你,要在乎你自己如何看未来,看梦想,看世界..!
10、女性创业是一个挑战，女性创业最大的挑战和突破在于用人，用人最大的突破在于信任人。
11、赵尧你的整个成熟度，以及项目的可行性，我觉得刚才讲了，我们挺认同的。我可能担心的事第一您最骄傲的是你的团队，而你的团队恰恰是最担心的，创业时期不要找明星团队，或者成功者在一起，已经成功过在一起创业很难，创业初期要寻找那些没有成功，渴望成功，团结的团队。等到你一定程度的时候，请到一些人才，对你的投资，非常好。尤其是那种35岁，40岁的话已经有钱了，有成功了，我提醒你，创业要找最合适的人，不一定要找最成功的人。
12、我想很多事自己不想干就会变成任务.任何事如果不是强烈的兴趣都很难做好.创业就是那样的.
13、不要迷信成功学 要多看别人的失败经历(很多时候少听成功专家讲的话。所有的创业者多花点时间学习别人是怎么失败的，因为成功的原因有千千万万，失败的原因就一两个点，所以我的建议就是少听成功学讲座，真正的成功学是有心感受的，有一天你就是成功者，你讲任何话都是对的。)
14、“我永远相信只要永不放弃，我们还是有机会的。最后，我们还是坚信一点，这世界上只要有梦想，只要不断努力，只要不断学习，不管你长得如何，不管是这样，还是那样，男人的长相往往和他的的才华成反比。今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝对大部分是死在明天晚上，所以每个人不要放弃今天。”
15、“我认为，员工第一，客户第二。没有他们，就没有这个网站。也只有他们开心了，我们的客户才会开心。而客户们那些鼓励的言语，鼓励的话，又会让他们像发疯一样去工作，这也使得我们的网站不断地发展。”
“Judge 一个人， 一个公司是不是优秀，不要看他是不是Harvard，是不是Stanford.不要judge里面有多少名牌大学毕业生，而要judge这帮人干活是不是发疯一样干，看他每天下班是不是笑眯眯回家。”
我们认为与其把钱存在银行，不如把钱投在员工身上，我们坚信员工不成长，企业是不会成长。
15、“今天要在网上发财，概率并不是很大，但今天的网络，可以为大家省下很多成本。这个世界没有人能替你发财，只有你自己才能替你发财，你需要的是投资和投入，spend time，invest time，on the internet，把自己的时间投资在网络上面，网络一定会给大家省钱，但不一定今天就能赚多少钱，赚钱是明天的事，省钱，你今天就看得到。”
16、“看见10只兔子，你到底抓哪一只？有些人一会儿抓这个兔子，一会儿抓那个兔子，最后可能一只也抓不住。CEO 的主要任务不是寻找机会而是对机会说NO。机会太多，只能抓一个。我只能抓一只兔子，抓多了，什么都会丢掉。”
17、“任何企业家不会等到环境好了以后再做任何工作，企业家是在现在的环境，改善这个环境，光投诉，光抱怨有什么用呢？今天，失败只能怪你自己，要么大家都失败，现在有人成功了，而你失败了，就只能怪自己。就是一句话，哪怕你运气不好，也是你不对。”
18、“30%的人永远不可能相信你。不要让你的同事为你干活，而让我们的同事为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，就要比团结在你一个企业家底下容易的多。所以首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。”
＊如何把每一个人的才华真正地发挥作用，我们这就像拉车，如果有的人往这儿拉，有的人往那儿拉，互相之间自己给自己先乱掉了。当你有一个傻瓜时，很傻的，你很会很痛苦；你有50个傻瓜是最幸福的，吃饭、睡觉、上厕所排着队去的；你有一个聪明人时很带劲，你有50个聪明人实际上是最痛苦的，谁都不服谁。我在公司里的作用就象水泥，把许多优秀的人才粘合起来，使他们力气往一个地方使。
＊我们与竞争对手最大的区别就是我们知道他们要做什么，而他们不知道我们想做什么。我们想做什么， 没有必要让所有人知道。
＊网络上面就一句话，光脚的永远不怕穿鞋的。
＊互联网上失败一定是自己造成的，要不就是脑子发热，要不就是脑子不热，太冷了。
＊我觉得网络公司一定会犯错误，而且必须犯错误，网络公司最大的错误就是停在原地不动，最大的错误就是不犯错误。关键在于总结我们反思各种各样的错误，为明天跑的更好，错误还得犯，关键是不要犯同样的错误。
＊我们是教人钓鱼，而不是给人鱼。
＊中国电子商务的人必须要站起来走路，而不是老是手拉手，老是手拉着手要完蛋。
＊我是说阿里巴巴发现了金矿，那我们绝对不自己去挖，我们希望别人去挖，他挖了金矿给我一块就可以了。
＊我为什么能活下来？第一是由于我没有钱，第二是我对INTERNET一点不懂，第三是我想得像傻瓜一样。
＊If not now，when?If not me,who?
＊互联网像一杯啤酒，有沫的时候最好喝。
＊阿里巴巴的六脉神剑就是阿里巴巴的价值观：诚信、敬业、激情、拥抱变化、团队合作、客户第一。
＊我永远相信只要永不放弃，我们还是有机会的。最后，我们还是坚信一点，这世界上只要有梦想，只要不断努力，只要不断学习，不管你长得如何，不管是这样，还是那样，男人的长相往往和他的的才华成反比。今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝对大部分是死在明天晚上，所以每个人不要放弃今天。
＊三年以前我送一个同事去读MBA，我跟他说，如果毕业以后你忘了所学的东西，那你已经毕业了。如果你天天还想着所学的东西，那你就还没有毕业。学习MBA的知识，但要跳出MBA的局限。
＊对所有创业者来说，永远告诉自己一句话：从创业得第一天起，你每天要面对的是困难和失败，而不是成功。我最困难的时候还没有到，但有一天一定会到。困难不是不能躲避，不能让别人替你去抗。九年创业的经验告诉我，任何困难都必须你自己去面对。创业者就是面对困难。
＊ebay是大海里的鲨鱼，淘宝则是长江里的鳄鱼，鳄鱼在大海里与鲨鱼搏斗，结果可想而知，我们要把鲨鱼引到长江里来。
＊一个公司在两种情况下最容易犯错误，第一是有太多的钱的时候，第二是面对太多的机会，一个CEO看到的不应该是机会，因为机会无处不在，一个CEO更应该看到灾难，并把灾难扼杀在摇篮里。(转自网络）
古人讲“一命 二运 三风水 四积阴德 五读书”这五个条件会作为一个人成功的五个关键因素。“天命 时运 风水积德”大多指的是人一生当中的运气或者影响运气好坏的原因。从排名上看，古人无疑是肯定了人的成功运气的成分要多于能力的成分。换句话讲，就是如果想成功，运气要比能力更重要些。
而当前很多人也还在讨论着在通往成功的道路上，究竟运气和能力孰轻孰重？这个命题困扰了一代代人，尤其是一代代自谓有能力的人。
笔者也一直在追寻着一个可以让自己满意的答案。为了找到答案笔者曾经翻阅了《黑天鹅》（纳西姆·尼古拉斯·塔勒布 著）以及《Dance with chance》（Spyros Makridakis, Robin Hogarth, Anil Gaba著）等图书。阅书后，虽然可以理解到作者在鼓励和指导读者在不可预知的事情发生时如何应对，但是依然没有完全解释好运气和能力的关系，以及如何应用这种关系到达成功的彼岸。
近期，由于和李显扬①先生的攀谈以及在参加世界经理人与斯坦福大学合办的高级管理课程时一个教授（Professor Rao）的指导，才让笔者领悟到如何理解二者的关系.
前些日子和李显扬先生小聚时聊到了运气这个话题。李先生把人生的运气比作赌_博，你无法控制自己的运气好坏。但是区别在于如果赌徒发现自己不那么好运，可以离开赌场。我们也不用去羡慕那些中了六_合彩大奖的人，不必羡慕那些生于大富之家的人。这样的运气大部分人不会有。当然十足的坏运气也很少有人会碰到。既然运气无法逃避也无法改变，那么我们就平静一点的接受运气。运气虽然会对我们有些影响，但却不会完全左右比赛的胜负。
请想象一下，击剑比赛拼到最后一剑，对手一个疏忽，露出一个破绽。机遇来了！你是否能把握甚至仅仅看到这个机遇，完全取决于你是否有足够的经验能看到这个破绽，并且用你刻苦训练得来的基本功刺出这制胜的一剑。
在关键点的執行力,往住是成败的分水岭。在平时注意增强自己的能力，才能在好运降临时把握住机遇，从机遇中获取的更多！坏运，对我们来讲并不那么糟糕。只要在处理这些“障碍区”的时候有足够的准备，有足够的执行力改变坏的状况，那么在逆境中我们同样能获胜或者保持实力。况且，经历过逆境生存下来的人往往具有更强的生命力，更强的执行力，更强的技能。这让他们在一旦运气转好时会发挥自己强大的能力。
上述心得，不仅可用于个人，更可应用于企业。在当前金融风暴的背景下，很多企业相继倒闭，同时也有很多企业挺了下来。观察一下那些生存下来的企业，他们在风暴来临的时候，通过超强的执行力，度过了一个又一个难关。
附录：
① 李显扬先生: （Lee Hsien Yang，1957年－），新加坡内阁资政李光耀的次子，现任新加坡总理李显龙的弟弟。
李显扬1976年获新加坡总统奖学金及新加坡武装部队奖学金赴英国剑桥大学深造。1979年毕业获一等荣誉学位后并获美国斯坦福大学理科硕士学位。回国后加入新加坡武装部队，历任新加坡共和国装甲部队连长、营长、旅长和参谋长兼联合行动与策划司长等职务，授予准将军衔。他曾任新加坡电信的总裁兼首席执行长，并于2007年4月1日卸下新电信集团总裁职位。由国际业务总裁及集团首席财务总监蔡淑君出任新电信集团总裁。
② Professor Hayagreeva Rao
组织行为与人力资源Atholl McBean讲席教授；“战略优势之人力资源”高管培训课程总监；“关注客户的创新”高管培训课程联席总监；“领先的家族企业”高管培训课程联席总监；领导力开发和研究中心主任；2008-09年，年轻家庭学者
未来趋势 看微观趋势
星期二市场营销的核心工作是通过大量的市场调研工作，总结出企业的FBA，提炼出产品思想，并将之传达给消费者，最终赢得竞争。
由于历史的原因，我们从计划经济过渡到市场经济的时间比较短，因此绝大多数人对市场营销都缺乏基本的认识，可以说，大多数中国企业目前还停留在推销阶段，很多企业都把经营的重点放在渠道建设和品牌宣传上，而偏离（忽视）了市场营销的核心工作—产品创新。由于对营销认识的误区，企业内缺乏真正的营销职能，重复建设、恶性竞争、价格战、广告战就成了中国市场的“主旋律”，大家在推销的层次上“努力拼搏”，艰难度日，即使那些全国知名的大品牌也基本上没有品牌溢价能力，只好靠低价格去赢得客户，赢得竞争。
市场营销的三个层次
要把产品卖出去，销售是不可缺少的环节，但是销售人员卖决定了一个企业的经营管理水平，因为市场营销的层次有三个：卖产品、卖服务、卖思想。
只要把产品交给销售人员，给他们相应的指标（压力）及合理的奖励机制，他们就会想办法把产品卖出去—这是目前大多数国内所采用的销售模式，是典型的“卖产品”。由于大多数产品都是同质化的阁，用户选择余地非常大，最终就会导致谁便宜就买谁的，谁会说主买谁的，或者与谁关系好就买谁的。因此，企业很难得到客户的偏爱，更不会得到他们的忠诚。
要想提升营销的水平，就要进入下一个层次-卖服务，并通过卖服务实现品牌溢价，在目标消费者心目中树立起良好的品牌形象。尽管核心产品大同小异，但是服务可以弥补核心产品上的不足。典型的服务内容包括操作指南、故障诊断指南、咨询或升级服务、客户培训、维修保养等。但这套保障系统并不是靠销售人员的力量达成的，而是靠系统、靠制度，从而最大限度地发挥核心产品的功效。
那么，怎样才能达到市场营销的最高境界-“卖思想”呢？
我们知道，任何企业的产品都不可能全面地超越对手，只能各有所长而已，作为市场营销人员，就是要根据目标客户的需求，设计出在某个方面（地消费者最有价值的方面）超越才是最重要的。一旦客户认同了这种观念，也就认同了本企业的产品。在这种情况下，销售人员卖的就是一种思想，是市场营销人员总结出来的统一的“卖点”。
卖思想的前提
只为部分人服务
企业要想上升到卖思想的境界，首当其冲就是明确本哪部分人服务。在竞争越来越激烈的今天，任何以赢利为目的的企业都必须树立“仅为部分人服务”的理念。
通过市场细分这个工具，我们可以从众多的客户群中挑选出一小部分人，这部分人认同本企业的优点，而不在乎（至少是容忍）本企业的缺点，他们就被称为我们的目标客户群，即我们所要服务的那部分人。
提供差异化的完整产品
任何一个产品都是由三层构成的，最中心的是核心产品，第二层是外围 产品，第三层是外延产品；只有理解了完整产品的三个层次，产品同质化的问题才有望解决。
以PC机为例，可以说绝大多数品牌的核心产品是一样的：CPU一样，操作系统一样，主要零部件也一样，所以在核心产品上很难体现差异化。但是从市场销售状况来看，不同品牌的业绩差别却很大，为什么？因为完整产品不同，差异化主要是体现在完整产品的第二层和第三层上面。理解不同消费群体的需求，就能走出产品同质化的误区。这就需要企业花时间、花精力去理解目标客户的需求、经常与目标客户交流、做系统的市场调查。
具备创新的基因和体系
首先要分析企业完整产品的构成，即从众多要素中排出顺序，客户首先关心什么、其次关心什么、各个要素的重要性如何等。有了完整产品的构成，企业就可以根据自己所要服务的那部分人的“特殊要求”去强化自身的特点和优势，在某一个方面做出特色。
以汽车行业的一个俗语为例：“开宝马，坐奔驰”，为什么呢？因为两个品牌有着完全不同的追求：一个侧重于让开车的人愉悦和刺激，一个侧重于让坐车的人感到有身份和地位。这不是靠策划和口号宣传出来的，而是产品本身内在的特性，是品牌的基因。企业应该组织公司内部有限的资源重点突破，长期专注于某一点，从而使某个特性成为有别于他人的长项，所有加入这家公司的人都认同这一点，所有的产品设计和改进都是围绕着这一点，进而不断强化品牌的个性。
卖什么思想
现在流行的策划是中国式营销的必然产物，因为大多数企业都是在产品问世这后才去“找卖点”，才想起来如何卖，结果只好靠“攒概念”、“忽悠”去激发市场需求，尽管这些概念在策划人的设计下的确非常“出彩”，能打动消费者，好像与我们所说的卖思想差不多，但是确切地说，很多攒出来的概念都没有落到实处，因为产品本身没有支撑、没有内涵，经不起严格的检验。
那么如何在产品问世之前就能知道卖什么思想呢？答案很简单，即新产品定义。在还没有进入研发阶段之前就已经明确了某个新产品的价值诉求，即消费者非买不可的理由，这些价格诉求就是未来卖思想的基础。新产品定义是在产品进入研发阶段之前一项非常重要的工作，属于市场营销的“规定动作”，通过这样一套动作，企业就能够说服自己将要一发的新产品为什么一定畅销，一定赚钱，因为产品的思想已经被设计进去了。当然，如果企业按照新产品定义的要求把价值诉求设计到产品里面去了，产品就会有内涵，那时候再让策划人来设计广告词就会如虎添翼。
如何提炼思想
提炼产品思想的一个非常行之有效的方法叫FAB分析法，已经被跨国公司广泛采用了几十年。
当然，要总结出企业的FAB或某类产品的FAB，需要进行大量的市场调研工作，通过这些工作去理解消费者深层次的需求（尤其是潜在需求和未来需求），发现本企业产品创新的源泉，掌握消费者的消费心里、消费模式、消费流程，并把这些发现与本企业的特点进行对比，然后总结出企业的FAB，并在这些基础数据的支撑下去选择对消费者最有价值的若干个诉求点（B）作为广告词。只要你看一下目前市场上的平面广告和电视广告就不难发现，很多企业的广告词都是突出（F），而不是站在用户的立场上，强调给用户带来了什么利益和价值。
“口碑”这个词出自宋-释普济《五灯会元》卷十七：“劝君不用镌顽石，路上行人口似碑” 用于指在众人心目中的形象或者是公众对于某人或某某物的评价。
对于企业来讲，口碑是关于品牌的所有评述，是关于某个特定产品、服务或公司的所有的人们口头交流的总和所有评述。中国有老话“酒香不怕巷子深”，这“酒香”就指的是这酒馆的口碑，不管巷子多深只要酒好就一定有市场。这说明中国人自古就知道一家企业的口碑对自身的重大影响。而口碑营销正是是指企业通过各种方式设计自己的口碑，并刺激用户将自己设计的口碑更广泛传播出去的一种特殊营销手段。
口碑营销的三个优势
口碑营销之所以作为一种单独的营销方式被企业所运用，与其自身的特性有着很大的关系。
（一） 用户更信赖口碑传播的信息。
英国的Mediaedge实施的调查发现：当消费者被问及哪些因素令他们在购买产品时更觉放心时，超过3/4的人回答“有朋友推荐”。大量的调查报告均显示，人们想了解某种产品和服务的信息时，更倾向于咨询家庭、朋友和其他个人专家而不是通过传统媒体渠道来进行了解。
口碑营销之所以具有如此高的用户可信度。正是由于口碑传播往往是出现在家人、朋友、同事或者等等关系中间。在这些关系当中的人们具有相对较高的相互信任度。这种之前就产生的信任度不是大笔的广告费用和频繁的广告频次可以取代的。而对于口碑的传播者来说，这些人往往和销售公司或产品本身不具有利益关系，使得他们的言论让人感觉更公正。
（二） 口碑传播具有相对高的针对性
在口碑营销当中，“话题”是营销的主要传播的种子。而对应的“话题”也几乎会出现在对应的群体当中。简单一点说，你应该很少和一个不喜欢听音乐的朋友谈论某个大明星的音乐会。正因为在口碑传播中的用户之间已经有了相对比较熟悉的关系，所以他们自己会为你选择一个准确的口碑传播市场。更重要的是，由于这种熟悉的关系，当传播者再次传播的时候，他会根据自己的接收对象，调整或者改良我们创造出来的话题，让这个话题更容易让接收者接受。
（三） 企业应用口碑营销的成本相对较低
在激烈的市场竞争中，商家投入的广告费用越来越高，而广告效果却一天不如一天明显。口碑营销通过自身的运作特征，发动用户作为自己的品牌传销者，巧妙帮助企业打开思路，找到更有效、成本更低的营销方式，成功实现低成本营销。
互联网时代的口碑营销发展
虽然长久以来大部分企业都很清楚口碑对自己品牌以及产品销售的影响，但是在过去，口碑营销这个词却很少被提及。直至进入了互联网时代，口碑营销才成为一种真正的理论化、完整化、规范化的方式被结合到企业的营销部门的日程上。
互联网的出现让口碑的传播无论是从广度和速度都得到了很大提升。尤其是进入了WEB 2.0的后时代。我个人将Web 2.0分为了前时代和后时代。在前时代中，我们搭建了Web 2.0的平台，让UGC（User Generate Content）成为了一种可能。而在Web 2.0的后时代中，很多用户的行为形态由于互联网环境的变化开始转变。他们越来越喜欢在网络中分享自己的想法和心得。而同时，他们又喜欢在网上搜集别人的看法和经验。分享和获取经验已经成为了一种用户的习惯行为。09年8月尼尔森最近发布的一项名为《全球网络消费者调查》（Global Online Consumer Survey）的报告显示，全球网民中有41%相信网络信息而不是传统媒体。这是多么巧妙的变化！
就是在这样一个口碑传播高速发展的时代，如何做好口碑营销，是每个企业必须思考清楚的一件事。
企业进行口碑营销的关键点
（一） 创建良好的口碑
任何一种优秀的营销方式都无法弥补产品本身的不足。更何况口碑营销更是利用了用户之间的直接信息传播。在口碑传播的方式中，实际使用者的口碑影响力是最明显的。他们很清晰的体验了产品的质量、或者公司的服务，他们也会将自己的感受传播给其他的接受者，不管是好的，还是坏的。虽然大部分人只是传播好的口碑，而不会刻意的传播坏的口碑。但是需要注意的是一个负面的口碑影响力往往会远远大于一个好口碑。
所以企业先要通过良好的质量、优质的服务创造一个好的口碑。之后才需要考虑如何将这个口碑传播出去。
（二） 线上和线下相结合的口碑营销
08年的一份来自“Keller Fay Group” （一家专门研究线上以及线下口碑传播的美国公司）的研究报告证明，90%以上的口碑传播活动依然保持在线下，而不是互联网上。线下的面对面交谈对口碑来讲也有更好的效果，会引发用户对产品更强烈的购买欲望。至今为止线下的口碑效应依然占据主流，线上的口碑推广不能代替线下的活动。而这个观点也并不是说线上的活动对于口碑营销不重要，互联网的优势在于信息的快速传播以及扩散面积的加大。当我们把一个信息种子放到互联网上，我们就会有很多的信息拓展源帮我们进行信息的传递，虽然这种传递未必依然保持在互联网上。
（三） 寻找在口碑传播中的关键传播者
当我们拥有了一个很好的故事需要做传播。那么我们必须选择一个很好的传播介质。这些介质需要快速有效的把我们的故事传到更多的人群中去。这些就是口碑营销中的“意见领袖”。 口碑营销就是要找到这些充满力量的传播者，他们拥有广泛的社交圈，他们拥有强大的号召力，他们喜欢分享自己所接受的新鲜事物。如果企业可以寻找到这样的传播者，那么无疑会让口碑营销的效果事半功倍。
（四） 口碑营销是一个长时间的过程 不能一蹴而就
一个品牌或一个公司的口碑并不是通过几次营销活动就可以创立起来的。公司口碑的创建时通过长时间不懈的努力才能够创建的。这就需要公司对于口碑营销活动有长期的计划和把控。
对于企业来讲，通过一次的活动宣传自己的公司，当用户产生共鸣后，公司要快速的扩大口碑影响的效果。而当这次的活动效果开始衰退时，企业就需要寻找新的传播话题，延续上一次的效果。而长期不懈的努力会让公司在用户中形成一个口碑网络。这个网络也会随着用户基数的增大而产生巨大的力量。
总结
口碑营销的确已经成为和当前任何一种营销方式同等重要的市场发展策略。在互联网出现后，口碑营销必将发挥它更大的作用。口碑营销是一种低成本的长尾广告，他让你的每一个用户都成为你的一个广告发送点，并会将这些廉价的广告加工后发送给更多的人。甚至对于创造者来讲都无法衡量自己创建的话题会传播到多远。
但是我们需要注意的是口碑营销并非毫无缺陷。对于口碑营销这种方式，大部分的传播力量是来自外来用户。这就导致企业对于口碑的传播方向以及口碑在传播时产生的变化很难控制。一旦有坏的口碑产生，对企业会有不好的影响。所以如果想利用好口碑营销，需要预先制定好一整套的营销方案来正确的应用口碑营销，加强对口碑效果的监控，以便在风险发生时可以及时的正确的作出应对措施。
另外，大部分的成功营销方式都不是独立存在的，每家公司需要综合考虑自身的产品、价格、分销渠道、促销等诸多传统营销因素，并结合其他营销方式形成立体式全面营销策略才能取得良好的效果。
口碑营销是一门艺术与科学相结合的学科。良好的口碑营销方案一定能让一个企业更快的抓住自己的用户群从而得到更好的发展。
诺贝尔经济学奖得主Daniel Kahneman和心理学家Gary Klein对直觉带给企业高管的力量与危险性进行了辩论。
Daniel Kahneman和Gary Klein是代表相互对立的思想学派的两位学者，但他们却令人吃惊地找到了大量共同点。Kahneman是一位心理学家，曾因为前景理论在2002年获得诺贝尔经济学奖，该理论有助于解释为什么人们在不确定的情况下有时会做出违反直觉的选择。Klein是MacroCognition的一位资深科学家，他重点研究人在高压力环境中(如消防和特殊护理部门)，直觉对支持良好决策具有的力量。
在2009年9月发表于《美国心理学》(American Psychology)杂志的一篇题为“直觉性专业知识的条件：分歧的缺失”的文章中，Kahneman和Klein辩论了在何种环境条件下，利用直觉可以做出良好的决策。在麦肯锡布鲁塞尔分公司资深董事Olivier Sibony和悉尼大学教授、麦肯锡顾问Dan Lovallo的这次专访中，Kahneman和Klein探讨了直觉带给企业高管的力量与危险性。
《麦肯锡季刊》(以下简称《季刊》)：在您最近发表在《美国心理学》杂志上的文章中，您提出了一个对几乎所有高管都应该有趣的问题：“在什么条件下，专业人员的直觉值得信赖?”您的答案是什么?高管们在什么时候可以信赖自己的直觉?
Gary Klein：这取决于你所说的“信赖”的涵义。如果你的意思是说，“我的直觉告诉我要这样做;所以我可以按照直觉行事，并且我不必为此感到担心，”那我们要说，你永远不应该相信自己的直觉。你需要把自己的直觉当作一个重要的数据点，但另一方面，你必须有意识地、慎重地对其进行评估，以确定在这种环境条件下它是否有意义。你需要的战略应该有助于解决问题。与此相反的说法是，“我的直觉告诉我要这样做;让我搜集信息来确认它。”
Daniel Kahneman：在某些条件下，你必须信赖自己的直觉。当你处在必须尽快做出决策的压力下，你就需要跟着直觉走。尽管我总的看法是，你不应该只看到自己直觉的表面价值。过度自信是幻想的一大来源，主要取决于你能编撰的故事的质量和条理性，而并不取决于其有效性。如果人们能够构建一个简单而条理清晰的故事，他们就会感到信心十足，无论它植根于现实的程度是深是浅。
《季刊》：在某些条件下，直觉会更可靠吗?
Gary Klein：我们确定了两种条件。首先，局势必须有一种确定的结构，有一种确定的可预测性，从而使你有一个运用直觉的基础。如果局势非常、非常动荡，我们认为，它的有效性就很低，而且也没有运用直觉的基础。例如，你不应该相信股票经纪人挑选个股的判断。其次，决策者是否有机会获得对自己判断的反馈信息，从而使他们能够完善这些判断，并获得专业知识和技能。如果这些条件得不到满足，那么，直觉就不值得信赖。
大多数企业决策将难以满足高有效性的标准。但是，其有效性还是会高于我们所担心的有效性极低的情况。许多商业直觉和专业知识将极具价值，他们会告诉你一些有用的东西，而这正是你希望利用的东西。
Daniel Kahneman：这正是我与Gary之间存在分歧的一个领域。我对于专家的直觉很不放心，除非他们是在处理自己过去已经处理过很多次的事情。例如，外科医生要做很多特定类型的手术，他们知道自己在手术中将会遇到什么问题。但是，如果遇到的问题是独一无二的，或者是相当独特的，那么，我对直觉的信赖程度就比不上Gary了。拥有专业知识和技能的问题之一，是人们只在某些领域拥有它，而在其他领域却并非如此。因此，专家们并不确切地知道，他们的专业知识和技能的边界在哪里。
《季刊》：许多高管会争辩说，重大战略决策(如市场准入、并购或研发投资)都是在他们的专业知识和技能所涵盖的环境——你可以称之为高有效性环境——中做出的。他们这种说法是否正确?
Gary Klein：其实，这些都与高有效性环境无关，不过，有足够的结构使高管们能倾听自己的直觉。我希望看到一种心理模拟，它可以考察每一个选项出现发生的方式，或想象这些选项可能出问题的情况，以及发现人们为什么对它们兴奋莫名。
Daniel Kahneman：在战略决策中，我对于过度自信确实非常担忧。经常会有你无法看清问题所有方面的情况——例如，我忽视了竞争对手可能有何行动吗?一位高管可能有一种非常强烈的直觉——某种特定的产品大有希望，但他并没有考虑竞争对手已经抢先开发了相同产品的可能性。我还想补充一点，因为领导人变得非常自信而获得成功的数量并不是特别多。一些人获得了总是马到成功的声誉，但实际上，他们所做的一切只是利用了那些遵循常理的人不敢利用的机会。
《麦肯锡季刊》英文网站2009年12月对463名读者的调查，凸现了高管人员比组织中层级较低的人有时表现出更大信心的程度。在回答“管理层是否会承认错误，并及时地中止执行不成功的举措?”这一问题时，80%的首席级高管表示“会”。与之相比，在非首席级高管中，只有49%的人同意同一表述。
高管们阅读了伦敦商学院Don Sull教授撰写的“提高组织敏捷性，增强企业竞争力”一文后对调查的回复。
Gary Klein：Danny和我都同意，当高管晋升到高层职位时，他们已十分善于使别人在他们的判断中感受到信心，即使他们的判断并没有坚实的基础(请参见附文“过度自信正大行其道?”)。
《季刊》：因此，你会认为，领导人选拔流程倾向于青睐幸运的冒险家，而不是理智的聪明人?
Daniel Kahneman：毫无疑问——如果存在一种偏见，就正是在这方面。除此之外，幸运的冒险家会利用“事后诸葛亮”来强化自己的感受，觉得自己的直觉非常明智。“事后诸葛亮”还增强了别人对这个人直觉的信赖。这是在许多组织中选拔领导人的真正危险之一：过分自信者被选中担任领导人。我们将领导力与杀伐决断联系在一起。对领导力的这种认识促使人们匆匆忙忙地做出决策，以免自己被认为是犹豫不决和优柔寡断的一类。
Gary Klein：我同意。最具可信性的社会典范是约翰·韦恩1 ，他判断局势后会宣布，“我要这样做”——而你就会跟着他走。我们两人都很担心那些处在复杂局势中的领导人，他们没有足够的经验，他们只是一味顺应自己的直觉，而不去监控它，也不去思考它。
Daniel Kahneman：不是约翰·韦恩，就要付出代价，因为确实有一种强烈的期望，要求领导人杀伐决断、行动迅速。我们深切希望，那些领导我们的人知道他们在做什么，他们不必前思后想、顾虑重重。
《季刊》：谁会是你的“非约翰·韦恩”型领导人的典型代表?
Gary Klein：我曾在伊拉克遇到一位中将，他给我讲了一个关于他第一年在伊拉克的精彩故事。他不断地学习他以前不知道的东西。他的做法是，当他意识到自己错了时，就不断挑战自己的假设。到那一年的年底，他对于如何做事有了一种完全不同的看法，而且他并没有失去信誉。我想提到的另一个例子是Lou Gerstner刚去IBM公司时的事。他进入了一个自己以前不了解的行业。他并没有假装了解其中的细微差别，而他却被视为具有聪明而开放的头脑，且很快就赢得了信任。
《季刊》：Gary，你刚才谈到想象一下一项决策可能不受欢迎的方式。这听起来使人联想到您的“事前验尸”技术。能否请您就此再多做一点介绍?
Gary Klein：“事前验尸”技能是一种让人们充当反对派，吹毛求疵挑毛病而不会遇到反抗的诡异方式。如果一个项目进展不顺利，就会开一个总结经验教训的讨论会，探讨在什么地方出了错，为什么这个项目会失败——就好像进行一次医学尸检。为什么我们不能在事前做这件事呢?在一个项目开始之前，我们应该说，“我们正从一个水晶球中看未来，假定这个项目已经失败;这是一次惨败。现在，每个人花两分钟时间，写下你认为这个项目为什么会失败的所有原因。”
其基本逻辑是，如果你要向人们显示你的聪明才智，并不是通过你能拿出一个不错的计划，而是通过你能对这个项目可能失败的原因提出极具洞察力的见解。如果你使该技术成为自己企业文化的一部分，然后发起一个有趣的竞赛：“我希望提出一些可能存在的问题，其他人甚至都没有想到这些问题。”从试图避免做任何可能破坏和谐的事情，到试图把潜在的问题揭示出来，这经历了整个动态变化过程。
,Daniel Kahneman：“事前验尸”是一个了不起的创意。我曾在达沃斯提起过它——所有荣誉都归于Gary——一位大型企业的董事长表示，为了这项技能就值得来达沃斯。“事前验尸”的优点是它很容易实施。我想，一般来说，对一项即将采纳的计划进行“事前验尸”，并不会导致其被放弃。但是，可能会以每个人都承认有益的方式对计划进行调整。因此，“事前验尸”是一件低成本、高回报的事情。
《季刊》：听起来，你们好像在“事前验尸”的益处和关于领导力的看法上达成了一致。在哪些方面你们的看法不完全相同?
Daniel Kahneman：我喜欢把一项解决方案列成检查清单;而Gary不喜欢这样做。
Gary Klein：我并不反对把高有效性环境中具有重复性的任务列成清单。我可不希望我的飞行员忘了填写起飞前的例行检查清单!但是，当你进入一种更复杂、更模糊的环境时，我对检查清单就没有什么兴趣了，因为在这种环境中，你需要的是专业知识和技能。检查清单采用“如果/就”语句。清单告诉你“就怎么做”，但你需要的是确定“如果”——条件已经满足了吗?——的专门知识，在一个动态的、模糊的环境中，需要对这些条件进行判断，而且很难将其列入检查清单中。
Daniel Kahneman：我不同意。在不具备高有效性的环境条件下，正是你最需要检查清单的时候。检查清单并不能保证你在不确定的情况下不会犯错误。但它可以防止你过于自信。我认为这是一件好事。
问题在于，人们确实不喜欢检查清单;使用它们存在阻力。因此，你必须把它们转变为一种标准操作程序——例如，在尽职调查阶段，董事会成员在批准一项决策前，需要逐项审核一份清单。这样一份清单是关于流程的，而不是关于内容的。我并不认为，你可以到处应用检查清单和质量控制技术，但在一些战略性环境中，我认为检查清单的方式值得一试。
《季刊》：当一位高管在做出一项重大战略决策时，在检查清单上应该有哪些内容?
Daniel Kahneman：我会询问信息的质量和独立性。信息是来自多种来源，还是仅仅来自单一来源，只是以不同方式进行了处理?是否有群体思维的可能性?领导人的判断是否有可能受到了其他人的影响?我会询问每个数字的来源，我还会设法推迟决策团队达成共识。通过分解问题和保持判断的独立性，有助于消除判断中的关联性错误。
《季刊》：您能否解释一下您所说的“关联性错误”是什么意思?
Daniel Kahneman：当然可以。有一个经典的实验，要求受试者估计在一个透明的瓶子中有多少枚硬币。当人们独立地估计硬币数量时，其判断的准确性随着估计次数的增加而提高(取多次估计的平均值)。但是，如果人们在估计硬币数时彼此能听到别人报数，第一个人会影响第二个人，第二个人又会影响第三个人，等等。这就是我所说的关联性错误。
坦率地说，我很奇怪，当你的决策团队对信息了解得相当充分时——比如说，他们已经阅读过所有的背景资料，在会议一开始就让每个人将自己的结论写在一张纸上的做法却没有更经常地运用。如果你不这样做，讨论中将出现大量随声附和的情况，而这会降低决策判断的质量。
《季刊》：除了检查清单以外，你们在其他重要方法上也存在分歧吗?
Gary Klein：在通过倾听直觉，或在有机会获得所有信息之前隐藏这些直觉是否能获得更多益处的问题上，Danny和我也有不同看法。业绩取决于拥有重要的洞见，并能避免犯错误。但我认为，有时候，你用来减少犯错机会的一些技术可能会妨碍获取洞见。
Daniel Kahneman：我的建议是，尽可能推迟说出直觉。以收购企业为例。最终将会归结到一个数字——收购目标企业需要花多少钱。如果你过早地得到一些具体的数字，你就会在这些数字上“抛锚”，而它们将会获得比实际应得的大得多的权重。你可以预先尽可能多做一些准备工作，以便在可以说的时候再说出直觉。
《季刊》：在决策过程中，什么时候是采取旨在消除偏见的干预措施的最佳时间点?
Daniel Kahneman：在当你决定需要收集哪些信息的时候。这是一个非常关键的步骤。如果你正开始建立一个假设和计划收集信息，就要确保这一过程的系统性，以及收集高质量的信息。这一步骤应该在比较早的时候进行。
Gary Klein：我不认为高管们应该说，“我有自己的假设，我只是需要寻找一些能支持它的数据。”我认为，这个过程更应该是，人们对将会发生什么事情做出快速判断，这就使他们能够确定哪些信息与此相关。否则，他们就会陷入信息超载模式。他们不应该寻求对假设的确认，而应该使用源于自己经验的框架，来指导对信息的搜寻。当然，人们很容易忘记他们已经搪塞过去多少事情。因此，有一种可能的做法，就是设法为他们将他们的搪塞记录揭示出来——向他们展示一下他们已经搪塞过去的事情的清单。
Daniel Kahneman：我想补充一点，如果组织知道了领导人希望得到的答案，对假设的验证就可能会完全变味。你希望建立这样一种可能性，使人们可以在博弈的早期阶段，在整个机器都为其开动起来之前，就能发现某一个创意是一种糟糕的想法。
《季刊》：您对个人可以纠正自己的偏见感到乐观吗?
Daniel Kahneman：我确实很不乐观。大多数决策者都会相信自己的直觉，因为他们认为，自己对局势看得很清楚。质疑自己的直觉是一种特殊的训练。我认为，要学会如何纠正自己的偏见，几乎唯一的方式就是学会批评别人。我称之为“评头论足训练”。如果我们能通过把谬误研究中诸如“抛锚”这样的术语引入组织的语言体系，从而提升对决策“评头论足”的水平，人们就能以一种更优雅的方式来谈论别人的错误。
《季刊》：您认为企业领导人希望发起此类评头论足吗?他们通常对您的观念有何反应?
Daniel Kahneman：反应总是相同的——他们都非常感兴趣，但是，除非他们因为想要做某些事而特别邀请你，否则，他们不打算应用任何这些方法。“事前验尸”评估法除外。人们就是喜欢“事前验尸”。
《季刊》：为什么您认为领导人不愿意按照您的观念行事?
Daniel Kahneman：这很容易理解。领导人都知道，他们采用的任何方法都将导致他们的判断受到质疑。而无论他们是否完全清楚这一点，他们确实不愿意自己的决策和选择受到质疑。
《季刊》：不过，高管人员仍然希望能做出好的决策。最后，您对他们的这种追求有何忠告?
Daniel Kahneman：我的一个建议是，提高会议的质量——这对于提高决策质量似乎具有很大的战略意义。人们花了很多时间来开会。你需要把会议开得简短。人们应该拥有大量的信息，而且你需要避免犯错误。
Gary Klein：我担心的是，那种在会议上排斥与你观点相左的人的倾向。有太多的人不能容忍别人的挑战。作为一个领导者，你可以说一些正确的大道理——例如，每个人都应该公开表达自己的看法。但是，人们都太聪明，不会这样做，因为存在风险。因此，如果你是领导人，当人们提出一种你认为毫无意义的想法时，你不应该问他们这是怎么了，而应该对他们为什么会采取这种立场感到好奇。当人们提出一种不受欢迎的意见时，好奇心是对不屑一顾的一种反作用力。
1.企业能否在持续发展中获得成功，不仅取决于正确的战略、战术，也在很大程度上取决于执行能力的高低。您的观点呢？
如果说战略是方向舵，那么执行力就是到达彼岸不可或缺的能量，它们相辅相成，缺一不可。如果一定要分出其重要性的比例，我认为成功=5%的战略+95%的执行。作为企业若不很好地解决执行力的问题，无论多么宏伟的蓝图，还是美妙绝伦的策略都会成镜中花、水中月。不少的企业策略雷同，绩效却大不相同，思路不错、做起来就错了，说得对却做不对…这是不少企业当前面临最大的管理黑洞---我们必须重视并解决这一问题，并且它是一件持续的工程，它会因时代变迁、人员更迭发生变化。若你把执行力作为企业最重要的核心竞争力，一点也不过分。
企业的战略与战术容易复制或模仿，然而，企业的执行力却不是那么容易，须一点一滴地打造与培育，你除了足够地去重视，别无它法。另外，假如要评价企业战略与战术好坏的问题，其关键得看企业是否有拥有与其匹配的执行能力，或者说是否具备合适的执行人才，否则评价战略与战术的好坏，便失去实质意义。总之，企业无论在那一个阶段都必须将执行力作为重要的工作来抓，它是企业发展过程中一切的基础。
2.企业执行力建设的重点或核心是什么？如何评价一个企业执行力强不强？
多年来对企业执行力的研究与实践发现：好的执行力来源于好的制度，进一步来源于优秀的企业文化。若想拥有持续的、稳定的执行力，必须重视制度与文化建设。提高执行力离不开培训员工的素质与能力，但远不如建立一套合适、有效的制度体系与强大的执行文化---它是一项长期的工程，不管你接受与否。
评判企业执行力的强不强关键看结果---是否实现既定了目标，而非执行过程。结果是评判执行力强弱的最好标准，也是唯一的标准---不管你的过程是如何美妙。例如，评价一个员工的好坏，不是看它的工作态度有多好，而是看它创造了多少价值，企业只为结果买单，员工靠结果生存，没有为企业创造价值，也就没有结果，那就是盗窃---拿了不该拿的钱。所以，企业执行力强不强，并不是看你工作多努力，也不是看你愿意多加班，而是你创造了比别人更大的价值。它是执行力的基本底线，失去价值的贡献，谈论执行就没有任何实际意义。
3.领导力决定执行力，执行力保障领导力，二者相互推动、相互促进，那么，如何处理好领导力与执行力的衔接问题，并真正实现执行力的落实？能否举例说明？
从某种意义上讲，员工的执行力等于管理者的领导力，一个好的领导人才能带出强大的执行团队。它来源于明确的目标与责任人、即时的激励、严格的考核、畅通的沟通、有效的辅导等方面，这些都属领导力的重要范畴。
例如，从前有位秀才，夜晚被蚊子咬醒，于是对睡在旁边的妻子说：“尔夫被毒虫所吸也” 。结果妻子没有任何反应，就像没听见似的。于是，秀才又大声地重复说道：“尔夫被毒虫所吸也”，妻子仍然没有什么反应。这时，作为大男人主义传统思想的秀才大怒道：“老婆子！赶快起来，你老公被蚊子咬死了”。妻子闻声，迅速爬起来，赶走了蚊子。不难看出：开始时，妻子没有任何行动皆因为听不懂，甚至以为丈夫梦中吟诗。同样，企业中许多看起来缺乏执行力的员工，其实与目标、责任人、标准、利益等方面管理密不可分，当然还包括其它诸方面。
执行力的落实不在员工，而在管理者的身上。领导力越强，执行力就强，领导力成就企业的执行力，而企业执行力是评价领导力的最好的标准。它不是单纯的培训教育，也不是一朝一夕就能达成。
4.导致企业缺乏执行力的因素有很多，例如管理环节过多、管理链长、员工综合素质不高等原因。您是如何看待这一问题的？
员工的执行力问题其实是管理者造成的，除了上述的所说，包括管理者自己的工作。例如，不分健全的管理制度，给了员工找理由与借口的机会，如果员工找理由与借口，那么至少说明企业的制度还不完善。管理者要把建立完善的制度当作重点来抓，以此提高员工的执行力。另外，战略的本身不具有执行性，领导人在制定的战略目标时，要与当时的时空背景、人文环境及员工执行力进行匹配，你有什么样的执行人才就制定什么样的战略目标。其次，布置任务不等于完成工作，需要领导人的亲自参与。把执行的责任直接归结为下属，认为战略与制度执行不好就是下属的问题是错误的。同时，管理者自身工作也很重要，古人云：己身不正，其令不从；上梁不正、下梁歪。领导应该身先士卒，以身作则；在现代企业里，管理者更应该如此，一个领导的执行力是下属执行力的上限。
5.执行力的关键在于透过文化影响企业员工的行为，因此营造执行文化是企业执行力建设的关键。那么，执行力文化和企业文化之间是什么关系？应该如何让执行力文化能够深入人心？
执行力打造来源企业领导人的第一推动力，有什么样的领导人就有什么样的执行方化。在电视剧《亮剑》中，主人公李云龙的一番话印象深刻：“任何一支部队都有自己的传统，传统是什么，传统是一种性格，是一种气质，这种性格和气质大部分又是由组建这支军队时的首任军事首长或最高长官的性格和气质决定的，他给这支部队注入了灵魂，从此，不管岁月流逝，人员更迭，这支部队的灵魂永在！”的确，执行文化来源于公司或团队最高领导。当年，海尔为打造海尔员工品质第一的执行文化，在负债147万的情况下，不惜价值把20万的冰箱砸掉以此唤醒员工的品质意识，这需要一种领袖魄力与气质。当时张瑞敏说：“长久以来，我们有一个荒唐的观念，把产品分为一等品、二等品，甚至还有等外品，好东西卖给外国人，有缺陷的产品出品转内销自己用，难道我们天生就比外国人贱？只配用劣等品？这种观念助长了我们的自卑、懒惰和不负责，难怪人家看不起我们。从今以后，海尔的产品不再分等级了，有缺陷的产品就是废品，让我们把这些废品砸了，只有砸得心里流血，才能长点记性…今天不砸了这些冰箱，明天别人要砸咱们的工厂…！”所以，要想执行文化深入人心，必须领导人疯狂般地坚持自己思想与领袖气质，公司的战略目标方能真正实现。
第一部分前言
一个领导者，怎样才能让企业长久地生存下去？又怎样才能保持基业常青？这是所有企业家都无法回避的问题，必须给出一个答案。这个答案将会给企业带来两种截然不同的结果——要么杰出；要么被淘汰，没有第三种。
对于这些问题，不同的人给出了不同的答案。有人说管理就是决策;又有人说企业文化决定一切;还有人说愿景才是企业的根本……面对如此之多的“硬道理”，每一个又都是这么言之凿凿，很多领导者感到难以取舍。在面对取舍两难的状况，大多数领导者采取的是全部吸收的原则，既然都是硬道理，何不一起“拿来”，管他这个道理那个道理，只要有理，就都是“硬道理”。
谈到“拿来”，我们的许多领导人都是非常谦虚和勤奋的。从安迪·格鲁夫的“只有偏执狂才能生存”，到杰克·韦尔奇的“要做就做数一数二”，都不遗余力地全部搬来。然而，随着时间的推移，越来越多的领导者发现，这些 “硬道理”并未给他们带来惊喜。相反，低层次的理解、生搬硬套的模仿，带给他们的是领导的不伦不类，是更低的效率、更差的业绩。
这种糟糕的状况迫使他们不得不思考：究竟什么才是有用的硬道理？到底该在这些硬道理中领悟到什么？究竟该怎样改进自己的领导才会取得理想的效果？
真正的硬道理应该是能够引发思考，又符合实践者自身条件的，应该是简单明了，而又可以解决实际问题的。且领导者不能只停留在表层上的模仿，更关键的是选择适合自己实际情况的先进理论，再加上自己的理解与升华，把它们用于实际管理工作中去。运用它们帮助企业赢得市场，积累基业常青的竞争实力和成长潜力。
引导企业找到真正的成功之道正是本书的宗旨和原则。本书在系统研究了世界级成功企业的优秀的经营理念的基础上，提炼出了22条具有革命性和普遍的适用性的最为卓越的管理方法。这些方法曾经引导过英特尔、微软、通用电器等等一大批企业走上了事业的巅峰，并还将帮助他们在未来的岁月里继续开疆辟土，实现新的发展和增长。
企业的管理者，不是管理理论专家，而是实际工作者。他们的成败非常显而易见，就看他们的企业是成功了还是失败了。他们没有时间和精力，更没有必要去研究复杂艰涩的理论，他们需要的就是这些简单扼要，能够直接拿来就用的“硬道理”。所以，在本书中，根本看不到晦涩的理论，读者能够看到的只是一个个鲜活的事例，足以帮每一位企业管理者解构复杂的理论和深奥的原理。
最后，对于管理者可能存在的管理上的疑问，本书也无法提供终结的答案。正如前面所说，道理虽“硬”，但其中的奥妙还必须你自己去体会，自己去实践。但是，毫无疑问，这些“硬道理”能带给你的，将会是茅塞顿开式的幡然顿悟。
第一部分你奖励什么 就会得到什么(1)
在很多领导者看来，奖励是最简单不过的事。他们每天，都会对某些员工进行奖励。但就是在奖励这件简单的事上，很多领导者却常常犯着这样的错误：口口声声说要注重实效，却奖励那些看起来最忙，又毫无工作成果的人；总是大声疾呼“要对公司忠诚”，却付高薪给那些威胁要离职的人；总是在开会时鼓励员工去创新，却常常惩罚那些敢于发表不同意见和敢做敢为的人；总是强调节俭，却以最大的预算增幅，奖励那些将资源耗得精光的人……
奖励，是一种非常有效的激励手段。但是，奖励又是非常有技巧的。如果领导者不能客观、公正、科学地考核员工，正确奖罚员工，忽视员工的良好表现，甚至惩罚好表现、奖励错误的行为，就会使工作毫无效率，员工毫无工作激情，企业死气沉沉。在对员工进行奖励时，领导者必须明确奖励的对象、原因以及方法。否则，奖励不但不会起到激励的效果，反而会打击员工的积极性，使员工的行为背离领导者奖励的初衷。
你会得到你所奖励的，即使它是错的
有一天，一个渔夫看到船边有一条蛇，口中衔着一只青蛙，看到垂死挣扎的青蛙，渔夫觉得它很可怜，便把青蛙从蛇的口中救出来放走了。但随后，渔夫又对那条将要挨饿的蛇动了恻隐之心，便想给那只蛇一点东西吃。因为身边只有酒了，渔夫便滴了几滴在蛇的口中。
蛇喝过酒后，高兴地游走了，青蛙也为获救而高兴，渔夫则为自己的善举感到快乐。他认为这真是一个皆大欢喜的结果。
仅仅过了几分钟，渔夫听到有东西在叩击他的船板，他低头一看，几乎不敢相信自己的眼睛，他看见那条蛇又回来了，而且嘴里咬着两只青蛙——正等着渔夫给它酒的奖赏。
这个寓言说明了什么呢？人们奖励什么样的行为，就会得到更多这样的行为。渔夫对蛇捕捉青蛙的行为给予了几滴酒的奖励，这使得蛇意识到它的这种行为是有利可图的。
在这则寓言中，如果渔夫只救走青蛙，而不给予蛇奖赏的话，那么除非这条蛇的思维有问题，否则它是不会再咬着青蛙回到渔夫身边的。
实际上，任何人都只会做那些他们认为有利可图的事。如果把这一理论运用到企业的管理中去，就会得出一个这样的结论：领导者会得到他所奖励的，而不一定会是他所期望的。这个结论，提醒领导者，如果希望员工做出某种行为，就不能只停留在思维上，而要对这种行为做出诱导性的行动——奖励这种行为，才会得到所希望的效果。
毫无疑问，要激励一个人去做某事，只有让他了解做这件事最终会对他有好处，他才会努力去做。领导者所说的激励的话、企业的目标等等，也许会使员工在某一时段热血沸腾地工作。但是，这些精神上的激励，必须建立在物质基础上才能长久地发挥作用。如果一个企业有非常动人的企业文化，有非常远大的目标，但却不能保障员工现在及以后的生活，那再怎么振奋人心的精神激励，也不会长久有效。
员工们在热血沸腾过后，会逐渐平静，然后不断问自己这样做对我有什么好处？所以，作为一个企业的领导者，最重要的任务就是发现员工的真实想法，并将他们的个人利益与企业的目标和需求结合起来，建立明确的价值标准，再通过有效的评估与奖惩，把它表现出来，才能真正长久地激励员工，让他们努力去做领导者希望他们去做的事，成为领导者所期望的那种人。
第一部分你奖励什么 就会得到什么(2)
曾经有一个企业，为了促使销售人员多与顾客联系，制定了这样一个奖惩制度，手机话费不满300元的，不予报销；超过400元的，不但予以全额报销，还有奖励。领导者制定这一制度，本意是想促使员工多与顾客沟通，但结果却不如企业所愿。业务员为了达到300元话费，大打私人电话，有的竟然用手机打长途与朋友聊天。这一制度不但没有使业绩增长，反而浪费了公司的资金。
这个事例说明，领导者会得到他所奖励的行为，即使是错误的。但是如果不对正确的行为给予奖励，也会产生不好的效果。
美国有一家生产服装的公司，因为常常接到一些紧急的订单而不得不加班。一开始，绝大多数工人都愿意在午休时，抽出半个或1个小时来多做些衣服，以便能完成一天的额定工作量，又不耽误下班。有的人还会想办法提高效率，提前完成任务，以便换回半天的假期。
但是，没过多久员工们便发现，老板似乎把他们牺牲午休时间看成是理所当然的。甚至如果他们正常午休，还会遭到惩罚。而那些提前完成任务的，也得不到任何奖励，还得照常加班。员工们的努力，没有得到肯定与奖赏。久而久之，他们就再也不愿意付出额外的劳动了，有时被迫加班，也不会有很高的效率，产量与质量也一天天下降。最终，这家原本有很好业绩的企业倒闭了。
只有企业奖励了正确的行为，员工的忠诚与积极性才会得到激发和提高。
一位亿万富翁经常这样对他做医生的女婿说：“你不用担心钱的问题，只要你尽心照顾我，我会在死后把所有的遗产都给你，那些钱你一辈子也花不完！”
这个富翁身体很健壮，80多岁了还是无病无灾。但是他一直无法理解女婿对他的态度：每次见面握手，女婿都会摸他的脉搏，然后皱起眉头。很明显，他的女婿为他脉搏正常而皱眉，他希望富翁早点去世。
假如这位富翁换一种说法，情况就会完全不同，如果他这样说：“只要我活着，每年我都会给你100万美元。但如果我去世，我的财产便会捐给慈善机构。”那他的女婿肯定会使尽浑身解术使他多活些年头。
故事中的道理，在企业管理中同样适用。只有建立正确的奖惩制度，企业才能激励员工更努力地工作，企业的生命才能得到延续和发展。
但是，很多领导者经常会犯事例中那样的错误。他们本来想鼓励员工做正确的事，但却无意间纵容了错误的行为，忽视甚至惩罚了正确的行为。比如，领导者本来提倡团队精神，希望大家团结合作，可实际上却只奖励个人业绩突出的员工，接着领导还疑惑为什么员工彼此恶性竞争，事事只为自己着想；领导者强调质量的重要性，但对那些生产次品的员工不采取惩罚措施，反而惩罚那些因为专心提高产品质量而产量不高的人，接着又为次品率越来越高而困惑……
很显然，在这样的奖惩制度下，由于领导者错误地奖励了他不希望出现的行为，所以就得不到他所期望得到的。因此，领导者必须仔细检查企业的奖惩制度，修改不合理的部分，通过奖励正确的行为和惩罚错误的行为，来获得想要的员工行为。例如，如果想提高质量，就应该奖励高质量；如果想让员工遵守制度，那就奖励坚持原则的人。
第一部分不明确的奖励不如不奖励(1)
杰克家有一只非常聪明的牧羊犬，有一天牧羊犬叼回一只狼，杰克大大地夸奖了它，给了它一只(又鸟)腿作为奖赏。牧羊犬得意地摇着尾巴吃起了(又鸟)腿。
第二天，牧羊犬又叼着一只狼回来了。杰克高兴极了，觉得自己的牧羊犬实在太了不起了，就又给了一块肉作为奖赏。但是，奇怪的是，晚上当羊群回来的时候，杰克却发现羊少了一只。他纳闷了，自己的狗这么厉害，连狼都不怕，怎么会守不住几只羊呢？于是他第二天早上便跟踪了牧羊犬。到了牧场，杰克吃惊地发现，牧羊犬压根就不守羊群了，而是直奔狼窝去抓狼。因为没有牧羊犬的看守，狼轻而易举地就叼走了几只羊。杰克大为窝火，当天晚上就把牧羊犬赶出了家门。
这个寓言故事说明了什么呢？
领导者奖励员工，如果不明确应该奖励什么，就会产生负面效应。牧羊犬捉狼，本是一种正确的、对主人有利的行为，是值得奖励的。但是，主人在奖励它的时候，却没有明确奖励的实质内容——主人奖励的是牧羊犬守羊的功劳，而不仅仅是捕捉几只狼的行为。这使得牧羊犬意识到，捕狼似乎比守羊更有利可图，于是它自然就不会全心全意地守羊了。如果杰克在奖励牧羊犬时，让它明白它的主要责任是守羊而不是打猎捕狼，只有羊守好了它才会有奖赏，那它肯定就不会弃羊于不顾了。
很多领导者在奖励员工的时候，都不让奖励的内容明确、公开，这就容易对员工造成误导，最后出现领导者不希望出现的行为。
明确奖励，不但要让员工明白领导者到底奖励的是哪种行为，以及为什么要奖励，还必须做到奖励公开、公平，通过明确的评价标准来消除员工的猜疑和误解，这样的奖励才有正面的引导作用。
日本有一家为电器生产配件的私营企业。公司凭借技术实力和灵活的机制，曾一度取得了良好的效益。但是，公司内部管理的麻烦，却也随之而来。
原来，由于该公司在奖励政策上的不明朗，导致员工相互猜疑，管理人员、技术人员和熟练工人都在不断地流失，而且就连在岗的员工也大都缺乏工作热情。尽管该公司尽力提高员工的工作条件和报酬，但效果仍然不佳。
是什么样的不明朗奖励措施，致使一个企业面临如此严峻的问题呢？
该公司有“三个档次”的员工——“工人”“在编职工”和“特聘员工”。“工人”是通过正规渠道雇用的生产工人；“在编职工”是与公司签过劳务合同的员工，主要是公司的技术骨干和管理人员；“特聘员工”则是外聘的高级人才，有专职的，也有兼职的。
每当公司签下一大笔订单或卖出一大批配件发放奖金时，“工人”和“在编职工”的奖金是造表公开发放的，而“特聘员工”的奖金则是以红包形式发放的。而且，由于“特聘员工”都是些高级人才，故他们的奖金通常是“在编职工”的几倍。
但是，这种奖励措施却严重地挫伤了员工的积极性。
首先，一些“工人”和“在编职工”在了解到“特聘员工”的奖金是他们的数倍后，由于领导者没能公开宣布“特聘员工”的特殊贡献，使得“工人”和“在编职工”认为公司不能公正地对待他们，引起了他们强烈的猜疑和不满。
其次，“特聘员工”也非常不满，他们当中有一部分人因为没能享受到他们认为足够的奖金，所以，认为公司不承认他们的价值，把他们当外人看。而且，有的人还误以为“工人”和“在编职工”肯定也收到了这种红包，而他们是公司的“自己人”，数额肯定更多。因此，他们认为自己的努力，并没有得到公司公正的认可和奖励。
结果，该公司付出重金的奖励手段，非但没有换来员工的积极性和凝聚力，反而得到了人心涣散的结果。
奖励创新，即便是失败的创新
创新，历来被看作是企业成功不可或缺的要素。但是，创新看起来却又是那么的另类、不安分和不确定。许多领导者提倡创新，往往只是嘴上说说，在行动上并不会有多少鼓励与支持，甚至还经常一开始就武断地对其加以无情的封杀。
很多年前，一家百货公司的年轻经理伍尔沃思向他的老板提出建议，要在店中央摆一张桌子，以每件10美分的价格，出售一些过时的存货。老板同意了，结果反响相当不错。
伍尔沃思又进一步想开一家专门经营10美分货物的店，由他来管理，老板提供资金。但是，他的老板却觉得这个设想简直太荒谬，不赞同他的想法。老板还警告伍尔沃思，要他担负好经理的责任，不要再想一些不切实际的事，以免影响商店的正常生意。伍尔沃思非常失望，他毅然辞职创办了伍尔科连锁商店，最后取得了巨大的成功。
他成功后，他当初的老板沮丧地说：“据我估计，我用来拒绝伍尔沃思的每一个字，都大约让我损失了100万美元！”
很显然，如果员工的创新意识得不到领导者的鼓励与支持，那员工就不会再有从事创新活动的积极性了。长此以往，必定会造成企业缺乏创造力，员工盲目跟从或安于现状的局面。
第一部分不明确的奖励不如不奖励(2)
创新意识，在任何卓越的企业，都是被看作为最重要的资源。他们会奖励那些勇往直前、坚韧不拔、不怕失败的人。美国3M公司，就是这样的公司。
在许多年前，3M公司有一个年轻人一直试图为制造砂纸时剩下的弃物寻找新的用途。他当时的上司认为他不务正业，就把他解雇了。但是过后，3M公司发现他一直坚持不懈地探索试验，于是又把他召了回来。并为他的试验提供许多支持。最后，这个年轻人使得3M公司跻身于油毛毡制造颗粒原料行业的领头行列。而后，3M公司又把他提升到了该部门的副主管的职位。
3M公司能够成为美国最高创新精神的公司之一，都是因为它严格地遵守了这样一条戒律：“不得扼杀有意义的创新意识。”
明智的领导者，都会懂得对员工的创新给予精神和时间以及金钱方面的支持，及时奖励有创新意义的行为。有的公司甚至还会对成功的创意，按赢利分成，比如IBM公司。
IBM公司，会根据发明创造的奖励制度，把采用员工的某项建议所获得的利益换算成金额，取其一个年度的节约或创造金额的25%作为奖励，奖励额最高可达27万美元。对于特别重大的创新，除第一年支付的25%的奖金外，以后每年还会追加给付10%的奖金。在此期间，即使受奖者已退休或跳槽，奖金也照发不误。
在IBM公司的这种创新奖励制度下，领导者根本无需费太多的心神，新的发明、创新就会不断地涌现出来，从而极大地推动了公司的良性发展。
任何一家试图长久立足和发展的企业，都离不开创新，领导者要使每一位员工都具有创新意识，就必须对员工的新想法、新做法加以支持，给予明确而恰当的奖励。但是，在奖励创新的同时，还必须注意，不要太追究创新的结果，如果员工因为创新失败而受到惩罚，那员工也不会再有创新的积极性了。这也是许多企业缺乏创造力、生命力的原因所在。
如果员工冒着失败的危险去尝试创新，而在失败后，得到的只是严厉的处罚，那员工怎么还会愿意担负这极大的风险去尝试创新？如果一个企业只会处罚因创新而失败的人，而奖励那些躲避风险、墨守成规、不犯一点错误的人，那这家企业一定会为这种奖惩的失当而付出惨重的代价。
首先，打击因创新而失败的人，会使得员工不再进取，只想安于现状。因为在这种奖惩制度下，员工势必会养成一种“多创新多受罚，不创新就不冒险，还会有奖励”的认识。久而久之，所有的员工都会从保险的角度出发，墨守成规地办事，再不会有人愿意冒险去尝试创新。而这对一个企业来说，无异于宣判了死刑。
其次，奖励墨守成规、不犯错误的员工，会使一些能力平庸、思维保守的人占据领导地位，从而更加压抑有创新精神的下属。
优秀的领导者都能认识到，成就最大的，往往是那种敢于冒险的人。不冒险，虽然不会有犯错的危险，但同时也会失去成功的机会。
在EDS公司，所有的员工都知道罗斯·佩罗的一句话：“犯错与进步成正比”，当有人问这位EDS的创始人：“为什么我们公司的大部分员工都不太愿意冒险呢？”罗期·佩罗则反问道：“你奖励、支持员工冒险了吗？”
当EDS的员工冒险创新时，即使他们最后失败也不受到惩罚，因为罗斯·佩罗曾亲口对他们说过：每一次的创新，虽然都是一次冒险，但却也代表着一次探索，而每一次的探索所带来的却是变革的价值。在EDS，每一次创新都是有价值的，即使失败，也不会有人受到惩罚，而是鼓励。
由于这种正确的奖惩制度，EDS公司的员工都非常富有创新精神，这也为EDS创造了不少的经济财富。
第一部分在面对难以预测的未来时
在面对难以预测的未来时，惟一要做的就是随变而变
社会在变化，市场也在转变。面对外部环境的变化，企业经理人，若存有恐惧心理，不懂得随着改变而改变，就只会使企业走上衰亡之路。只有适应变化，勇于变革，才能使企业在市场中保持自己的优势，获得长远的发展。
美国英特尔公司是以生产芯片为主的企业，以前研发工作是其工作重心，技术人员是最重要的。然而进入新经济时代后，得到客户对产品和服务的认同，成为决定企业成败的关键。英特尔公司意识到了这一点，并着手对整个企业的价值链进行改造。英特尔把传统的组织结构变成以客户为导向的模式，同时岗位、岗位职责也随之变动。另外，公司人事部还招聘一些能与客户打成一片的销售人员，并且让他们最大限度地掌握满足客户需求的技巧。接下来，英特尔公司又调整了人事制度以及员工培训的内容和周期。通过这些变革，英特尔公司在新经济时代保持了快速的发展。
积极主动地适应变化
一项调查资料表明，30年前跻身于《财富》100强的企业到今天已有1/3被淘汰出局。同样是大型企业，为什么有的企业能够长盛不衰，有的企业却困难重重，甚至被淘汰出局呢？一个很重要的原因就在于，优秀的企业总能主动适应变化，紧跟时代潮流，而失败的企业则在这一问题上表现得迟钝。变化发生的速度之快，是很多企业都难以预料的。要想使企业向前发展，就必须随机应变。
1938年，三星商会由李秉哲创办，1987年李秉哲的儿子李健熙继任三星集团会长。从上任到1993年，在李健熙的带领下，三星公司耀眼夺目——销售额513亿美元，成为排名第14位的世界大型工业公司，利润额5.20亿美元，在韩国经营门类最多、海外经营实力最强，而且还拥有韩国所有银行几乎一半的股权。
这一切的成就，都来自于改革。
李健熙在1987年的就职宣言中提出“一定要成为世界超一流的企业”的目标。在平稳地度过了5年，完成了新老交替后，他开始兑现他的诺言。对于三星公司来说，1993年是改革之年。在这一年，李健熙提出了一系列的改革方案，被称之为“三星新经营”。
1993年2月18日，李健熙把电子部门的副经理以上干部，全部召集起来开会。会上，李健熙用有些颤抖的声音说：“诸位，你们知道我们的商品是一种什么处境吗？到电子商场看一看吧，我们的产品摆在什么柜台上？在每个商店的角落里，不细心的顾客难以发现的地方！”
这种一针见血的评价，使下属惭愧地不敢与他的目光对视。可以说，这个整整开了8个小时的会议，就是三星公司的转折点。
6月7日，李健熙发表了一个独特的主张：“除了老婆和孩子不能变外，其他一切都要变。”
从此，三星公司波澜壮阔的变革就开始了。
首先，李健熙大举改革用人机制，提倡任人唯贤。在三星，每年都有近百名怀揣MBA背景的年轻人被提拔为高级主管。不仅如此，三星还尊重员工个性，鼓励员工不断创新，使有才能的员工感受到了快乐的工作。最值得一提的是，三星公司还一改封闭式管理的老传统，实施开放型管理，让决策和实施过程公开、透明，各种信息通过网络由下而上广泛传递，各个阶层积极参与，所有的普通员工都可以通过电子邮件直接向总裁提建议。
三星公司在经历了这种翻天覆地的管理革命后，被业界称为“最不像韩国企业的企业”。而当亚洲金融危机袭来之时，人们终于知道三星公司的这种改革是多么明智。
金融危机来临时，三星公司由于有效改革，早已具备了应对巨变的能力。在裁员问题上，三星公司的很多员工都平静地接受了被裁减的事实。而在1997年至1999年的两年里，三星公司更是对231家企业进行了调整，员工总数减少了32%，减少了5.4万人。
三星公司在裁员上的妥当处理，让三星在面对巨大变化时更加游刃有余。李健熙对三星公司的产业结构进行大刀阔斧地调整，将原来的65个公司减少到40个，着重发展电子、金融和贸易。如三星于1999年毅然将汽车项目出售给雷诺公司，仅此一项就损失几十亿美元。此外，李健熙大量出售存货，积极回收账款，果断地变卖了19亿美元的资产，集中资源，舍弃了无线寻呼机、洗碗机等16个利润过低的产品。这些举动使三星的资金得到了保障，资产结构明显改善，实现了最初的解冻。
在金融危机前，韩国大集团的排名顺序，第一是现代，第二是三星，第三是大宇，第四是LG。但经历过这次经济的大变动后，三星公司扶摇直上，成为韩国金融复苏和经济振兴的典范。
作为企业的一名经理人，除了要具有高度自觉的判断力外，还必须敢于冒风险，主动地去适应变化，打破企业内的传统结构，使其具有适应时代潮流的活力。尤其是一些传统型企业的经理人，更应该让变革的观念深入到每一个员工心中，甚至应该故意制造出一种不安定感，让员工们感到不变革就跟不上时代发展的节奏，不变革就只有死路一条。
21世纪是变革的时代，也是竞争最激烈的时代，正如网景公司创始人之一克拉克所说:“你必须站在变化的最前沿，否则就将落伍。”韦尔奇也说:“对企业而言，仅仅知道变什么还不够，更重要的是知道如何变。对一些处于市场领导者地位的企业而言，切不可沉湎于自己过去的成功和今天的辉煌，以免成为日后发展的障碍。”
第一部分拒绝变化就拒绝发展的机会
机遇本身就是一种变化，所以企业若不想失去发展的良机，就必须随机应变，在激烈而多变的市场竞争中取得主动，实现永续发展。
许多商界人士虽然都声称自己乐于变革，勇于改变，但是，当变革真正来临时，他们便开始拦阻说:“我们怎么能那么干？”“几年前我们就试过了，行不通。”甚至还会说:“见鬼，你怎么会想那么做。”这样下去，企业只会一而再、再而三地错失良机。
李维牛仔裤在20世纪70年代的美国牛仔裤市场上独占鳌头。公司的分销战略是将纯正的李维产品在高档百货公司里专卖。几十年来，这种战略铺平了李维公司通往成功的道路，公司的决策层相信，保持这种传统的分销战略将使他们继续沿着有利可图的道路前进。但是，70年代结束时，购物中心变得时兴起来，传统的百货商店过时了，很多百货公司连锁店被迫变成购物中心，以留住购物者。他们自愿参与了竞争，特别是在服装产品方面。在多数购物中心里，精品店和“青少年商店”很快成为新潮年轻人购买衣服的去处。
然而可惜的是，李维公司并没有根据市场的变化进行变革，依然固守着传统的模式，在过时的百货商店里销售自己的产品。而那些时尚的青少年们认为，传统的百货商店是他们的父母购买衣服的地方，而不屑于购买里面的衣物。结果，李维努力在青少年心中培养起来的流行品牌形象消失了，产品销量急剧下降。从20世纪70年代起，李维产品的市场份额不断下滑，在20世纪二三十年代，李维牛仔裤曾创造过独享牛仔裤市场70%份额的巅峰，但到了1999年，这一数字已下降到20%，并且关闭了22家工厂中的11家。
外在环境是不断变化的，不能适应外在环境的变化、在内部推动变革的公司，终将会被市场所淘汰。
20多年前，美国费尔斯通轮胎公司是全球著名的老牌轮胎生产企业。但面对市场环境的变化，费尔斯通公司的经理层却惧怕变革，不敢采用新的管理措施推进变革，仍然沿袭传统的经营模式参与市场竞争。这一选择注定了费尔斯通的弱势地位。最终在1979年与法国米其林公司争夺市场时，费尔斯通全面溃败，并陷入困境。到20世纪80年代末，费尔斯通轮胎公司终因经营不善，负债累累，被一家日本企业收购了。
大多数人不喜欢变化，但是变化中潜藏的机遇，也许就是企业最好的良机。 所以，作为一名经理人，应该视变化为机遇，并铭记:变化是企业发展的必经之路。尤其是在商业领域里，变革通常意味着一个崭新的开端和更为广阔的生存空间。只有面对变化、迎接变革，才能实现企业的飞跃发展。
第一部分持续发展源于不断变革
世事变幻莫测，成功不可能永远，大企业的优势地位也并不保险。只有凭借灵活、速度和不断变革，才能适应不断变化的市场。所以，企业要想在市场上永远保持自己的地位，就不能安于现状，因循现有的模式，而应该寻找新的定位与机会，用变革来适应市场需求。这样才能确保自己不被市场所淘汰。
很多的管理者认为，适当的变革是可行的，而持续不断的变革则可能会摧毁公司的传统优势。而实际上，在这个急速变化的社会里，不可能存在一成不变的优势。所以，只有不断地变革，才能够让自己的优势适应时代的发展，在不断的变革中创造新的优势，促进企业的可持续发展。
洛希德－马丁公司的首席执行官诺曼·奥古斯丁说:“世界上只有两类企业，一种在不断变化；另一种被淘汰出局。”而韦尔奇也告诫经理人:“一家企业只有不断进行有效的变革，才能保证持续地发展。”
1990年，当查理·余瑞特出任美国公平人寿保险公司首席执行官时，这家公司已经饱受巨额债务之苦，同时，也因陷入不景气的房地产市场而举步维艰。为了扭转颓势，并让公司重新回到成长的轨道上，查理·余瑞特顶着巨大的压力，在一片反对声中，对公司进行了变革。通过一连串的变革措施，他将这个销售保险的人寿保险公司，转变为一家资产管理公司，扭转了公司的危局。
公司进入平稳发展期后，余瑞特仍不放弃对公司进行持续的变革。他不断地改进业务规则，重点进军商机巨大的退休储蓄市场，同时，把公平人寿保险定位为一家成长型公司。
查理·余瑞特发现，人寿保险公司之间的“相互制”——保险公司并不完全属于股东，其他保险公司还会持有一部分股份，以分担风险，提高整个保险行业的信用度。但这使公司很难高速成长。于是，他又发动了新一轮变革措施，解除相互制，使公司完全归股东所有。这个变革方案对原来稳健运作的相互人寿保险体系以极大的重创，并因此而引起了更多人的反对和质疑。保德信的首席执行官辛尼克斯曾表示，解除相互制需要5年时间，“如果查理·余瑞特在5年之内不能完成的话，将会功亏一篑。”
事实上，查理·余瑞特只花了两年时间便大功告成了。这次改革的成功，使公平人寿保险公司成为第一家由相互制转变为股份制的公司，并成为全球最成功的解除相互制的案例，影响了将近250万保户的利益。
通过不断的变革措施，公平人寿——一个拥有130多年历史，在全美排名前列的大型相互制寿险公司起死回生，开始了快速、稳健的飞跃式发展。
变化是永远不会停止的，只有不断地在时代潮流中学习变化，调整自己的策略，才能在与竞争对手争夺市场份额的战斗中取得胜利。
亚马逊网上书店就是靠不断变革来打败竞争对手的。巴诺是美国著名的图书销售公司，但亚马逊却凭借自己不断地变革，把巴诺这家实体公司比了下去：巴诺的顾客主要分布在各分店周围，亚马逊可以在任何时候把书卖给世界上任何一个人；巴诺每年仓库盘点三次，亚马逊是24小时盘点一次；在巴诺买本书需要找营业员，在亚马逊只要在家里一点鼠标就行；巴诺在它的一些书店只能提供20万本书籍，亚马逊则为300万本，也就是巴诺的15倍；巴诺的每个书店设施需要投资几十万美元，亚马逊只需要一个中央仓库；巴诺人均销售额是12.5万美元，亚马逊是675万美元；巴诺有2.7万名员工，亚马逊只有1 300人；巴诺每年的利润增长率为10%，而亚马逊的增长率达到了百分之几百。这就是不断变化的结果——巨大的赢利。
那些持续成长的公司都是永远不断变革的公司。随着时代的变迁、市场的变化与科技的进步，优秀的公司通过不断的变革重塑自己，从而持续保持领先优势，并将对手远远抛在后面。只有这种适应现实、不断变革的思想，才能推动企业的不断发展。
第一部分99%的工作是常规性工作
99%的工作是常规性工作，管理者只要负责自己的1%
美国著名管理专家史蒂文·希朗，在为经理人员举行专题讨论会时，曾暗暗对与会者进行三次测验，看看他们作为经理是否称职。对于凡是在吃午饭和上下午喝咖啡时，必须给自己的办公室打电话的经理，测试成绩都不及格。
史蒂文解释说，一个称职的管理者，离开办公室一天，公司是不会出乱子的。而打电话的人，肯定是不懂得授权的人，他们的行动，既让自己如老牛负重荷，又不让员工通过解决问题获得经验，从而使员工失去了提高的机会，所以判他们为不及格。
只做自己该做的事
在有些管理者的心中，“大丈夫不可一日无权”的心理观念，根深蒂固。他们把人性的不完美、能力的不足等等，作为不授权的借口，大包大揽，事心恭亲。在很大程度上，管理者变成了救火队队长，哪里有问题，哪里就会出现管理者“救火”的身影。到头来，左支右绌，疲惫不堪。
一个人的能力是有限的，就算是每天拼死拼活地努力，最终也会因精力不济，顾此失彼。结果，管理者叫苦不迭地“忙”，员工们闲得无聊地“怨”，工作缺乏动力和责任心，效率也低得让人汗颜……
所以说，“无权不揽，有事必废”。一个不愿授权、什么都干的管理者，往往什么都干不好。
戴尔电脑公司的创始人迈克尔·戴尔就认为，任何一家公司若想成功，关键在于高层人员是否能分享权利，高层人员必须着眼于整个组织的发展而非个人的权利扩张。为了达到这个目的，戴尔创立了一种“双主管”制度。
戴尔曾经把份内的工作做过几次细分。一次是在1993年到1994 年间，他发现，他日常所必须做的工作已经超过了他的最大负荷。机会太多，根本不是他一个人能完全把握得了的。如果因为个人的限制而白白浪费机会，将会是公司最大的损失。所以，戴尔请来了托普弗，把一部分事务授权给他。
随着戴尔公司的继续壮大，戴尔又在1997年提拔了部门经理罗林斯。至此，他们三个人共同经营公司。
虽然按照常理来说“一军不容二帅”，但事实上，这种授权制度成效很高：高效授权带来了高效率，高效率又带来了高利润。2000年的四个财季中，戴尔公司的销售额达到了270亿美元。更难得的是，在2001年全世界的个人电脑销售量和价格都大幅度下跌的情况下，戴尔依然实现了销售额的增长，2002年更是提高到了319亿美元，利润23亿美元。
另外，戴尔还非常注重培养接班人。他认为，企业应该让每个人都各司其职，对结果负责，重视事实和数据。为此，戴尔定下规矩，所有人都必须在新工作岗位上任的第一天便寻找、发展自己的接班人，这不只是在调离之前才匆忙去做的事情，而是工作绩效中永远固定的一个环节。戴尔需要的是具有学习能力、随时愿意接受新事物的人，同是也希望找到经验和智慧均衡发展的人，在创新的过程中不怕犯错的人，以及善于应变，且热衷于从不同角度看待问题和情况，进而提出极具新意的解决办法的人。凡是这样的人才，在戴尔电脑公司，都会有用武之地。
一个管理者，如果不懂得授权，后果将是极其严重的。正如JC朋尼公司创始人詹姆斯·致许·朋尼所说：“公司经理最可靠的自杀途径，就是固执地不去学习如何授权、何时授权及授权什么人。”
作为管理者，如果不想因为繁琐的工作，而把自己逼上“自杀”的绝境，秘诀只有一条：“只做自己该做的事，绝不做下属该做的事。”给自己找个帮手，积极授权，借力成事，这绝不是偷懒。正如一个管理专家所说:“能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。”
第一部分有效授权始于倾听
任何一个企业，在授权中都离不开倾听。通过倾听，管理者能更好地了解员工的发展需求，鉴别出那些帮助员工成长的授权机会，从而更正确地授权。
在无穷尽的管理轨道上，良好的倾听，还有利于管理者与员工建立一对一的信任关系，能够激励员工主动将深藏的经验、智慧发挥出来，在完成授权任务时，超越自我。
在美国南部的一家工厂里，进行着一场革命。
南茜是一个极具上进心的年轻经理，她希望成为公司的第一个女副总裁。过去6年的工作经历证明了她的确有这样的潜力。作为职业发展的一部分，南茜被指派为一下属工厂的经理助理，去学习生产部门的业务。
该工厂经理哈罗德并不对他的新助理表示欢迎，因为他不相信女人能适应艰苦的车间工作环境。南茜表示她希望通过授权来发展员工，但哈罗德担心她这样做会煽动起工人的情绪，扰乱整个工厂的运营。然而，只要他能够控制否决权，他并不介意让南茜着手制定授权计划。
两个月之后，南茜和哈罗德一起讨论她的授权计划。她告诉哈罗德，她打算让杰瑞负责月度生产报告。哈罗德对此提出异议，因为杰瑞不懂电脑。
“哈罗德，我刚来的时候杰瑞确实是不懂电脑，但他现在不同了!我和他谈过，也问过他如何能更好地为工厂运营作出贡献。他说他非常喜爱电脑，但从来没有机会去学习电脑。他说他要是学会操作电脑的话，他可以负责生产报告。于是我们安排他去参加了一个电脑培训课程，他对此非常感兴趣。他说这份工作一点儿都不烦闷，他每天非常急切地想投入到工作里面去。”
“哦?如果他如此喜欢电脑，为什么他从来没有说出来过呢?”
“我也问过这个问题。他回答说从没有人问他乐意干什么。我知道杰瑞是一个很腼腆内向的人，但一旦你表示对他的兴趣，他会打开心扉。我认为他是一个需要更多指导和理解的优秀员工。这就是我对他的看法。”
哈罗德由此同意了有关杰瑞的计划。南茜接着谈起了有关苏的计划。她安排苏去负责和质检局一起举行的季度会议。南茜了解到苏是一位优秀的演讲人才，同时也是当地宴会俱乐部的总裁，并在夜校里教演讲。而苏以前的上司从来不愿意去了解她的这些特殊能力，也从来没有安排她参加重要的谈判任务。苏对这项新任务很热心，希望能获得任命。
虽然不情愿，哈罗德仍然同意了南茜对杰瑞和苏的授权计划。“我很高兴，南茜。”他说，“我原以为你的授权计划将扰乱工厂运营，但你证明了什么是通过授权来发展员工。”
对员工的这些需求，为什么哈罗德没有意识到？关键在于，他没有认识到员工们的倾听需要。
进一步讲，管理者要想更有效地授权，就应该了解自己的员工，了解他们的种种需求，而达到这一目的的有效途径，就是认真地去倾听员工。俗语说:“将心比心”。注重倾听员工心声的管理者，会自然而然地缩小与员工的心理距离，从情感上赢得员工。当然，在授权中，管理者的倾听绝不是一蹴而就的，它贯穿于授权的整个过程。
第一部分如何使自己在授权中
如何使自己在授权中，更加精通倾听的艺术呢?
这需要管理者像手下听取自己的命令那样，去倾听自己员工的心声。事实证明，这也是有效倾听的根本和前提。如果管理者不能够聆听员工的心声，员工也许会因不被重视，对所授权任务失去兴趣，在本应工作的时候，甚至出现令管理者恼火的自我消遣。
在聆听员工讲话之前，管理者应先把头脑中的偏见和假设统统摒弃掉。这一点非常重要。设身处地站在员工立场上，问问自己:“假如我是员工，对我最重要的是什么?”对这个问题，管理者越是经常与员工交谈，仔细听取他们的想法，就越容易回答。
管理者在倾听员工的意见时，要善于听，善于点头，善于微笑，善于记录，善于保持中立，直至他们把话讲完。无论这些话让人多么恼火不舒服，多么有悖自己的思想立场，都必须克制自己，鼓励自己注意倾听，探讨感受。
如果管理者一直以一种友好的态度，集中精力聆听员工的讲述，就会拉近与员工的距离，在尊重员工的同时也赢得了员工的尊重,达到倾听的最高境界。这时，员工就会因为得到认可和承认而倍受感动，工作表现更加卓越。
更进一步讲，仅仅听取词句，让员工说的每个字都撞击耳膜，这并不是倾听的全部。真正理解员工想说什么，这才是倾听的关键。
对管理者来说，真正有效的倾听是一件非常艰巨的工作。在员工的话语中，特别是一些不甘不愿、欲言又止的话语背后，常有着更深层的潜在含义，管理者必须善于听出员工的“弦外音”、“话中话”，这样，才能把握倾听的实质，更好地解决那些潜伏的问题。
有效倾听有利于管理者摒除主观臆断，避免授权时一厢情愿的难堪。例如，如果问一名员工对所授权的工作是否喜欢，他看着地面，不安地搓着手，用淡淡地语调回答：“哦，是的，我早就盼望着这份工作。”该相信哪一点？是他与语调不相符的话语，还是身体语言?
另如，一位员工执行任务时陷入了困境，但是当问他工作完成得怎么样、是否需要帮助时，他却眉头紧蹙，回答说：“哦，不错，还算可以吧。”他说话的语调和神情都已表明，这事需要继续深究下去。
第一部分授权给正确的人
人有千差万别，员工们也各有不同的优缺点，具备不同的技能，有不同的抱负和需要。作为一个管理者，职责就是设法将这些不同的特性，融入到授权活动中去。授权是一个表达需要的绝好方式，无论是管理者的需要、员工的需要，还是组织的需要，都要求管理者认真选择被授权的对象，只有挑选到合适的人选， 才能通过授权，满足员工需要，为组织构筑无限美好的未来。
选择合适的人，是授权中不可或缺的重要环节。美国通用电气公司总裁杰克·韦尔奇说:“我的全部工作便是选择适当的人。”
遗憾的是，这个看似简单，实则有很多窍门的工作，却让许多管理者眉头紧皱。作为管理者，必须苦苦摸索，才能找到窍门，穿越壁垒，把合适的员工放到合适的位置上。
做好这项工作，常需要管理者花费很多时间。但这是值得的！因为，选错了人会造成麻烦，且麻烦的制造速度比其他事情都要快。而事实也再三证明，为一个合适的岗位选择一个合适的人，要比改造一个原本就被选错的人要容易得多。
所以，面对众多员工，千万不要盲目地一蹴而就。最好耐心些，细细揣摩，精心挑选。如果不能很快找到，宁可等一等，甚至自己去完成授权工作。
在宏綦公司，施振荣将“人性本善”列为首要企业文化的意义所在，创造了一种和睦的企业文化氛围。在这种氛围的影响下，宏綦的新产品如雨后春笋般冒出来。1981年，宏綦出品的学习软件“微型教授”，一经问世，就风靡全球。施振荣依靠用英特尔386微处理器组装的32位数PC机，在与IBM市场竞争中勇拔头筹，其成绩仅次于康柏。与此同时，为打破台湾电脑制造业仿造成风的局面，施振荣坚持在宏綦大旗下生产自己的原装品牌机。1988年，宏綦电脑开始成为市面上的热门产品。
这一切，使得整个宏綦公司到处都弥漫着使人沉醉的成功味道。鉴于宏綦在20世纪80年代末的高速发展，施振荣又招募了一大批新的高级主管。1989年4月，施振荣从这批高级主管中选出刘英武，任命他为宏綦执行总裁。之所以选择了刘英武，是因为刘英武是普林斯顿大学计算机专业博士，曾在IBM公司的一个软件开发实验室，担任了20年的电脑部主任，是美国电脑界最有声望、职务最高的华人。施振荣非常器重他，把公司的经营决策权交给了他。刘英武上任伊始，就忙着把IBM的企业文化精髓“中央集权”灌输进宏綦。他总是召集公司经理们开马拉松式的会议，让他们听从他的决定。
实行一段时间后，很多人因为无法接受这种“强迫大家同意总裁观点”的管理风格，而离开了公司。
刘英武的独断专行还给宏綦造成了一系列的失败。就拿收购德国公司为例来说，施振荣原本打算只购买当地子公司一半的股份，但刘英武却坚持按照IBM的方式购买100%的股份。结果是什么样子呢?施振荣说道：“我们把德国公司的管理人员变成了普通员工，公司开始出现亏损。”在购买美国一家微机公司时，刘英武又犯下了同样的错误，以9 000万美元的高价买下了这家公司，导致公司陷入不知怎样分派原有公司经理们的解雇费的困境中……由于经营不善，许多员工纷纷抱怨刘英武。宏綦变成一个不断争吵的阵营。为了稳定阵营，刘英武又招聘了九个高级经理充入宏綦的高级管理层，并称之为“伞降部队”。
刚开始，施振荣虽然也听到了下面经理们的诸多抱怨，但他对刘英武的能力坚信不移，支持刘英武，但随着宏綦总部连续三年的财务亏损，施振荣也逐渐意识到任命刘英武是一个错误。正如他所说的，“我认为IBM公司是世界上管理最好的电脑公司，刘英武理所当然比我更有能力和经验。但他不是企业家，我对他授权太多了、太早了。”
尽管如此，施振荣并没有因公司出现的财务亏损而责备刘英武，反而出于自责，自己在1992年6月向董事会提出辞去董事长职务。但是董事会拒绝了他的辞职。他们一致表示：我们钦佩和相信施董事长杰出的领导才能。不久，刘英武和他的九个“伞降经理”离开了宏綦。
从授权的角度而言，施振荣之所以会犯这样的授权错误，主要原因在于他在选择授权对象时，只是看中了资历与声望，忽略了对人的能力的考察。
施振荣授权失败的例子，从侧面反映了这样一个重要问题：管理者如果只依据学历授权，必不能公正地选择授权对象，势必失人心，失人才，失效益，因小失大，产生非常大的负面影响。
其实，寻找“择人”窍门并非难事，因为员工们在做非授权工作时，表现出色与否，一目了然。
总的来说，只要把握好三点选人要素，并将其有效结合，适合的人必然手到擒来。
这三点选人要素，即：①对工作任务的了解；②对员工能力的了解；③对授权目的的了解。
除此之外，一般的管理者在择人时，都存在着一种错误的观点，他们常常认为，最优秀的是最合适的。这种错误的认识，常会阻碍“择人”思维的延伸，直接影响用人质量。
有这样一句俗话说:“最好的并不是最合适的。”管理者授权一项任务时，常本能地想到手下干将，知道他是完成任务的最优秀的人选。却不知，最优秀的不一定是最恰当的人选。
首先，挑选最优秀的员工，会使管理者注重短期绩效，而不能通过授权来培养员工。而且，如果只授权给优秀的员工，在授权的最初，他也许会受到激励。但久而久之，他很可能就会觉得，他工作成功的奖赏只是更多的工作负担。特别是当他付出远多于他人，而报酬却没有得到相应的体现时。最后，只授权给最优秀的人，对于其他的员工来说，也是一种极大的不公平。他们会把这行为看作明显的偏袒，感觉自己被忽略了，进而产生愤懑、抵制的情绪。
第一部分授权 并不意味着放手不管
从表面上看，授权好像就意味着放弃控制。因为授权会让管理者对工作和局面的控制发生质的变化——退后了。但实则不然。
美国一管理学家说道：控制是授权管理的“维生素”。授权管理的本质就是控制。
如果想成为一名优秀的管理者，希望自己的公司不断成长，生命持久,参透“一手软，一手硬，一手放权，一手控制”的授权之道，是迟早要做的工作。只有参透这一授权之道，才能完成授权实施者与工作控制者的角色转换，只有完成这一角色转换，授权才能真正走上合理、有效的运行轨道。
51岁的高尔文是摩托罗拉创始人的孙子。1997年，他接任CEO时，就采取充分授权，他认为应该完全放手，让高级主管充分发挥能力。
然而自2000年以来，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。摩托罗拉原是通讯器材界的龙头，市场占有率却只剩下13%，诺基亚则占35% ；股票市值一年内缩水72% ；2001年第一季度，摩托罗拉更创下15年来第一次亏损记录。
产生这个结果的最大原因，就是高尔文过于放权，拖延决策，不能及时纠正下属出现的问题。有一次，行销主管福洛斯特向高尔文建议，把业绩不好的广告代理商麦肯广告撤换掉。但高尔文对麦肯广告的负责人非常信任，所以迟疑了很久，表示应该再给对方一次机会。结果拖了一年后，麦肯持续表现不佳，高尔文才最后同意撤换。
充分授权本是好事，但授权后不管不问，在发现错误后还拖延纠正、优柔寡断，对企业是有非常大的杀伤力的。在摩托罗拉失败的卫星通讯铱星计划上，这一点得到了充分的证实。卫星计划平均每年亏损2亿美元，但高尔文却迟迟没有叫停，给摩托罗拉带来了重大损失。
除此之外，高尔文放手太过，根本不会适时掌握公司真正的经营状况。他一个月才和高阶主管开一次会，在写给员工的电子邮件中，谈的也只是如何平衡工作和生活。就算他知道情况不对，也不愿干涉太多，以免部属难堪，这都明显属于授权失误。
摩托罗拉曾推出一款叫“鲨鱼”的手机。还在讨论进军欧洲的计划时，高尔文就知道欧洲人喜欢简单、轻巧的机型，而鲨鱼体型厚重而且价格昂贵，高尔文却只问了一句：“市场调研结果真的表明这个项目可行吗？”行销主管说：“是。”高尔文就没有再进一步讨论，而让经理人推出这款手机。结果“鲨鱼”手机在欧洲市场节节败退。
还有一次，摩托罗拉公开宣布，要在2000年卖出1亿部手机，而销售部员工几个月前就知道这一目标根本不可能实现，只有高尔文还不清楚发生了什么状况，最后当然是失败。
一直到2001年年初，高尔文才意识到问题严重，他害怕摩托罗拉的光辉断送在他的手上，于是开始进行调整。他把组织重整，并开始每周和高层主管开会，改变自己“过于放权”的作风，才扭转了摩托罗拉公司发展的颓势。
高明的管理者，会对授权任务进行恰当的控制，使自己能随时掌握任务的进程，在最恰当的时刻，选择最恰当的方式，把跑偏的马拉回到最正确的轨道上来。
但是，许多管理者却常忽略这点，结果在最后关头功亏一篑。这绝非危言耸听，只要环顾一下四周就能看见，有多少优秀的销售员，被升为管理者后，就无人问津，任凭他们自生自灭。
所以，管理者在把权力下达给合适的员工后，要想让他们有出色的表现，还要懂得“扶上马，送一程”。通过“送一程”，确保合适人选与他的合适位置上升到珠联璧合的至高境界，让授权取得成功。
这意味着，在授权后，管理者除了需要说：“现在，你可以放手去干了。”还需要告诉员工：“如果有需要，就来找我吧！”
更明确一点来说，管理者交代一项任务给员工后，并不代表他的责任就已经完成了，还应该负起另一项重要职责——给予员工适时的帮助和指导。
一位成功的企业家说得好：“授权就像打篮球一样，不是把球交到谁手里，责任就是谁的，就什么也不管了。一定要考虑整体局势，进行控制，相互照应。这样，被授权员工的智慧才会获得增长，才能有足够的力量去完成授权任务。”
第一部分在给予任务的同时附赠信任
在沃尔玛，每一个经理人的纽扣上，都有“我们信任我们的员工”的字样。这也正是沃尔玛从一家小公司发展成为美国最大的零售连销企业的秘诀之一。
如果一个员工在做一件事时，得不到上级的信任，那他就会觉得工作已经没有任何意义，也就不会再积极地工作。所以说，企业在分派给员工任务的时候，如果没有赋予信任，处处猜忌，严密监控的话，做事的人就很难把事情做好。而且，信任是互动的，企业若不相信员工，员工也就很难相信企业，就更谈不上对企业忠诚了。
因此，要想让员工充分发挥潜力，积极能动地工作，就必须对他充分信赖。
给予下属信任，是确保用人成功的“廉价”投入。当下属在完成任务的过程中，屡攻不克，损失惨重，但再坚持一下就能取得最后成功时；当下属因为一时失误，受到同事的指责、埋怨，正进退维谷时；当下属正遭误解，求助无门，极度悲愤时……如果领导者还能给予充分的信赖，可想而知，这将对下属产生多大的激励作用，又将换来多厚重的忠诚！
激励的王牌——信任
一个星期六，人们都度假去了，美国休一帕公司的老板比尔却悄悄地在属下一个工厂巡视。他发现那里的实验库房区上锁，便立刻跑到维修班，找到了一把螺丝刀，把库房门上的锁撬了下来。
星期一早上，上班的人们见到了他留下的一张字条：“永远不要将此门锁上，谢谢！”
库房竟不上锁？！为什么？
这正是休一帕公司不同凡响的一种表现。
休一帕公司对自己雇员的信任充分体现在“实验室库房开放政策”之上——公司的工程师不仅可以自由出入库房取物品，而且他们被鼓励将零部件带回家供个人或家庭使用。
信任，具有无比的激励威力，它满足了人们内心的一种渴望胜利和成长的激情，往往使管理者得到意想不到的辉煌结果。
1939年惠普公司成立时，仅有1 538美元的资产，如今却已发展成为世界500强企业中的第40位，同时还是世界最大的电子检测和测量仪器公司，微型计算机产量位居美国第二。
惠普之所以能取得这样的成功，全有赖于它的管理之道。
被称为HP Way的惠普之道，在业界非常有影响力。它由五个不可分割的核心价值构成。首先第一个就是：相信、尊重个人，尊重员工。 惠普的整个管理重心全部落在信任员工上面。惠普的每一位管理者都尊重自己的员工，深信每个员工都有他的重要性。
惠普的两位创始人休利特和帕卡德曾热情洋溢地总结了惠普的精神：惠普之道，归根结底，就是信任个人的诚实和正直。
惠普从不对员工随意猜忌，总是将员工视为自己人。在惠普，存放电气和机械零件的实验室备品库是全面开放的，这种全面开放不仅是允许工程师在工作中任意取用，而且实际上还鼓舞他们拿回家供个人使用。因为惠普的观点是：不管他们拿这些零件做的事情是否与其工作有关，反正只要他们摆弄这些玩意就总能学到点东西。
对于一个像惠普这样庞大的企业来说，内部管理制度原本是非常重要的，但令人不可思议的是，惠普不但没有作息表，也从不进行考勤。员工可以从早上六点、七点或八点开始上班，只要完成八小时工作即可。这样每个人都可按照自己的生活需要来调整工作时间。
在公司看来，对员工的信任高于一切。产品设计师们不管在做什么东西，全部都留在办公桌上，谁都可以过来摆弄一下，并可以无所顾忌地对这些发明评头论足。惠普的这种用人之道用一句俗语可以表达为“疑人不用，用人不疑”。
惠普公司还着力打造一个开放式的办公环境，引导员工们自由发散思维。在惠普，任何人都找不到一个大门紧闭的办公室，即使是最高决策单位，也是仅以小屏障分隔的开放空间。这样的设置，显然是为了支持公司的“开放”的政策，允许员工讨论个人或和工作相关的议题。
惠普还认为，若要员工变得愿意承担更多责任，必须让员工们有一种被信任的感觉，或者至少他们必须被公司平等地对待。创始人休利特和帕尔德认为：“只要给予正确的环境和工具，人们就会积极做好工作。”
在信任的氛围中，员工才会承担更多责任并自觉地进行团队合作。举例来说，当洛斯威尔分部经理隐瞒中心可能合并的信息，以避免员工产生焦虑情绪时，员工反而会做最坏的结论：他们听到的谣言是真的，中心要关门了。他们的焦虑转变成不信任，然后他们就会更进一步假设分部经理并不关心他们的未来，如此发展下去，事态就会很严重。
为了止住这种严重事态的漫延趋势，最好的办法就是相信员工的忠诚和判断能力，与员工分享信息，即便是坏消息也无妨。
惠普认为，不信任会给团队工作带来不必要的麻烦。比方说有一次，在洛斯威尔，白人生产作业员同菲律宾工人要携手合作，但是两个种族的文化和语言有很大差异，白人们根本不相信菲律宾人的能力，认为要和他们合作简直就是天方夜谭。而菲律宾工人又急于要获得认同，他们认为白人是种族歧视。后来公司把这个决定的目标和方法公开，并开设英语和人际关系课程，让两个种族的人互相了解对方的文化背景和生活习惯，才最终使问题得到妥善解决，双方都愿意进行团队工作。
最后，惠普为了让员工感觉到公司对他们的信任，推行了员工控股计划，把公司股票分阶段按工作时间分给员工。这也就是后来风靡美国的ESOP。
信任，能促使员工竭尽所能地去做好工作，激发员工对企业的忠诚，加快企业发展的步伐。就像韦尔奇说的：努力促成信任关系也是一种激励手段——最重要的激励手段。
相反，如果对员工不信任，就会成为企业管理中最大的成本。因为不信任的代价很高——直接扼杀团体中的创造性意见，降低公司的生产能力。
第一部分信任员工 就放手让他去做(1)
比尔·盖茨说：“我采取的领导方式就是：放任，不用任何规章去束缚员工，让他们在无拘无束的信任氛围中，发挥每个人的创意和潜能。”
优秀的管理者，最善于用信任来获取员工的心，而且还懂得既“信”又“用”。信而不用，这种“信”就不是真信。用而不信，员工心中就难免存有疑虑，“用”也用不好。
管理者应该在信任的基础上，根据具体需要，把可以授权的事，分派给下属，让他们发挥自己的才干，为企业做出贡献，从而把自己有限的时间和精力，用在更重要的决策上去。
日本经营之神松下幸之助认为:信任可以使部下心情舒畅，干劲倍增，极大地激发部下的工作积极性和主观能动性。他说:“对部下说明原委，表达信任的期望，他们就可以按管理者的目标完成任务。”
北欧航空公司董事长卡尔松，在改革北欧航空系统的陈规陋习时，曾给予部下充分的信任和活动自由。开始时，他的目标是:要把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司。但是卡尔松想不出该怎么下手，他到处寻找合适的人选来负责处理此事，最后他终于如愿以偿。于是卡尔松去拜访他（合适的人选）。
“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我们找到答案？过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。”
几个星期后，这个人约见卡尔松。卡尔松问他:“怎么样？可不可以做到？”
他回答:“可以，不过大概要花6个月的时间，还可能花掉你150万美元。”
卡尔松兴奋地插嘴说:“太好了，说下去。”因为卡尔松本来估计是要花5倍多的代价。
卡尔松的神情把那个人吓了一跳，他定了定神继续说道:“等一下，我带了人来，准备向你汇报。他们可以告诉你我们到底想怎么干。”
卡尔松立即说:“没关系，不必汇报了，你们放手去做好了。我相信你的能力。”
大约4个半月后，那个人请卡尔松过去，并给他看了几个月来的业绩报告。当然他已使北欧公司成为欧洲第一，但这还不是全部。卡尔松还看到:这个人还省下了150万元经费中的50万元，一共只花了100万元。
由此可见，管理者的一个基本责任就是了解员工的价值，然后鼓励他们主动尝试。而其最基本的行为体现，就是给予员工更多的信任，放手让员工去做。
美国福特汽车公司以生产质优价廉的轿车名扬四海，素有“汽车王国”的美誉。但是在20世纪后期，福特汽车公司却被美国通用汽车公司所取代而屈居第二。
企业有兴有衰，本为常理，但福特公司的三次跌落，却戏剧性地展示出一个规律：信任下属则公司兴，否则必然使公司走向衰落。
亨利·福特于1898年集资创办了底特律汽车公司，但没成功，1901年他创办的另一个汽车公司又失败了。亨利·福特似乎生来就喜欢独断专行，从不肯信任别人，喜欢集各项大权于一身，更别说放手让别人去做了。他两次创办汽车公司，担任企业的经营管理工作，但都由于独断又与合伙人合不来，而使公司走向失败。
失败的教训终于唤醒了亨利·福特，他在1903年聘请了著名的汽车专家詹姆斯·库兹恩斯出任总经理，第三次办起了福特汽车公司。库兹恩斯上任伊始便采取了一系列措施。从1906年到1908年，福特公司先后推出了“N”型和“T”型两种物美价廉的福特牌汽车，风靡市场，畅销全世界，亨利·福特从而摘取了“汽车大王”的桂冠。
福特的别克汽车新工厂，也是37岁的年轻建筑师阿尔巴顿·康在他充分信任、放权，并全力支持下大胆设计的杰作。在设计海兰德公园工厂的时候，阿尔巴顿·康设计了一个方案。
当时，他征求福特的意见：“把工厂设计成长865英尺（约265米），宽75英尺（约23米），四方形的4层楼建筑，以钢盘混凝土为材料，可以吗？”
“好的！”福特对康是相当信任的，毫不犹豫地同意了他的建议。
“玻璃占建筑外观总面积的75%。”康继续说。
当时，对一般人来说，这个设想简直是不可思议的，几乎所有的墙面都由玻璃围成了，而福特却对此赞叹不已。
福特满心喜悦地说：“机械厂房在另外一边，也是一栋玻璃屋顶的建筑，此外，总厂和这栋玻璃屋顶的机械房在天井中由钢梁相通，上有吊车，如此，制造完成的引擎或变速器就可以利用天井中的吊车搬到总厂了。”
接着，福特又表示：
“总厂四楼全楼面的天井也要加装吊车。法兰德斯先生所说的重力倾斜方式的生产流水作业台是一定要建造的。”
“对呀，成品就可以由高向下自然滑动，人则可以不动，只要产品移动就可以了。”
福特93分钟的造车秘诀就这样诞生了。
充分信任，大胆任用，不加干预，正是福特汽车公司第一次繁荣的原因。
但好景不长，辉煌战果冲昏了老亨利·福特的头脑，这个“汽车王国的君主”似乎“旧病复发”，忘记了当年创办公司的惨痛教训，突然又对总经理的职权垂涎欲滴。1915年正是福特公司高度繁荣的顶峰期，老亨利·福特毫无根据地辞退了劳苦功高的詹姆斯·库兹恩斯，不再相信任何人，又开始实行个人独裁，使福特公司的状况又回到第一阶段的水平。
第一部分信任员工 就放手让他去做(2)
福特听不进别人的不同意见，也不愿接受建设性的意见。他的这种行政领导方式，使全福特公司陷入了极度的混乱之中。1929年，福特汽车在美国汽车市场的占有率降到31.3%，到1940年，跌至18.9%。到1945年，福特公司每月亏损900万美元，濒临破产的边缘。
后来，是福特二世挽救了福特汽车公司，进行了一次彻底的改革。他“三顾茅庐”请来了通用汽车公司原副总裁欧内斯特·蒲里奇，全面负责领导福特公司。1946年年中，蒲里奇走马上任，当年便使公司扭亏为盈。第二年除去贷款，取得了6 636.7万美元的净收入，尔后利润又逐年上升，到1950年，利润高达2.58515亿美元。
也许不轻易信任别人，又酷爱权力是福特家族的传统。福特二世在20世纪50年代后期，又重复了他祖父当年的错误，变得越来越独断专行、刚愎自用，196,0年，福特二世的作为，迫使欧内斯特·蒲里奇引退。亨利·福特二世亲自掌握了福特的大权，不管大事小事，只要他认为正确的事就去做，从不征求别人的意见，也不与董事会商量，事后也从不作解释。
福特二世的家长制管理使公司的人才纷纷另觅新主，汽车市场占有率一年低于一年：1978年尚占美国汽车市场的23.5%，1981年跌至16.6%，1980年到1982年仅3年时间，公司亏损30亿美元。
1980年3月，63岁的福特二世终于被迫宣布辞去福特汽车公司董事长职务，把掌管了35年之久的经营大权，让给福特家族以外的管理专家菲利普·卡德威尔，宣告了“77年的福特王朝的结束”。1982年65岁的福特二世正式退休了。福特汽车公司在新任领导的管理下实行了员工参与管理，日渐走上了复苏之路。
福特家族不信任员工，导致企业出现了大权独揽的局面，最后产生了两个问题：管理者干了别人可以干得更好、更有效率的工作，打击了员工的积极性；耗费了自己的时间、精力和资源，最终使企业受到了不应有的损失。
向员工公开一切，让每个人都参与决策
日本松下集团，从不对员工保守其商业秘密。当新员工第一天上班，松下集团就会对员工进行毫无保留的技术培训。
也许有人会心存疑问，松下公司难道就不怕泄露商业机密吗？
对此，松下幸之助却认为，如果为了保守商业秘密而对员工进行技术封锁，员工就会因为没掌握技术而生产出不合格的产品，从而加大企业的生产成本。这种负面影响，比泄露商业机密所带来的损失更严重。在很多企业，尤其是以脑力劳动为主的企业，其生产根本无法像物质生产那样被控制，所以，信任是惟一的选择。
优秀的企业管理者必须摒弃老一套的管理方式，增强员工的积极性和创造性，不能局限于口头上的信任，而是要尽力做到让全体员工都参与到决策中来。通过参与，凝聚其心，激励其人，发挥其力。除此以外，别无良法。如果管理者真正这样做了，一流的创意、强劲的竞争力以及瞩目的企业效益，都将是指日可待的事情。
位于美国佛罗里达州劳德戈尔堡的奠托拉生产线，是用来生产收音机接收器的。由于生产的需要，每个女工要在一个印刷电路板上安装大约10个零件，然后传给下一个女工。起初女工们出于新鲜干得十分起劲。但日复一日，单调重复的工作将她们的工作热情消磨殆尽。
公司总经理了解到这一情况后，决定亲自来管理一段时间。他的第一个举措是:让每个员工组装和检测自己的接收器，并附上一张便条:“亲爱的顾客，这台接收器是由我组装的，我感到骄傲，希望它使您满意，如果有什么地方不好的，请通知我。”然后签上自己的名字，亲自将产品寄出。
不仅如此，每当厂里要做一项新的决策或准备推行某种改革时，总经理都积极邀请员工参与到新决策的制定中，鼓励他们各抒己见，对自己的每个想法畅所欲言……新的管理措施试行仅一个月，旷工和缺席的现象就奇迹般的消失了。员工的抱怨声也没有了，取而代之的是高昂的士气和高效的工作业绩。面对满脸迷惑的工厂经理，总经理解释说:“新制度成功的关键就在于职工参与，它使工人们为自己的工作感到自豪，让工人们感到自己是不可替代的而不是无足轻重的。”
所以说，一个公司在做一项新的决策时，如果能不论职位高低，让员工平等地“走”进来参与制定，常常能让员工强烈地感受到企业对他的信任。参与的权利使员工感到自己受到了重视，无形中激发出他们的主人翁责任感。而当员工认为公司是“自己的”，工作是“自己的”的时候，他就理所当然地会全身心投入到工作中去。说白了，就是“做自己的工作总比替别人做事更有干劲！”这或许也是对“参与能激励员工”的最佳诠释。
让员工参与的激励方法虽然最经济最有效，但真正做起来却并不容易。那么，管理者究竟如何实施员工参与措施，让员工的激情水涨船高呢？
在通用电气公司，韦尔奇要求公司定期召开一个为期三天的研讨会，地点设在会议中心或者饭店。公司的管理人员负责组织一个研讨团。研讨团的成员来自于公司的各个阶层。每个研讨团的组成人数多在40～100名之间。会议开始第一天，由一位经理拟定一个大体的活动日程，然后自行退出。下一步是将参加研讨的员工再分成5～7个小组，每组由一名会议协调员带队。每组选定一个日程，然后开始为期一天半的研讨。在第三天，原先那位经理重新回到研讨会，听取每位代表的发言。在听完建议后，这位经理只能做出三种选择，即:当场同意，当场否决或者进一步询问情况。员工激励措施操作时间不长，就出现了良好的激励效果。通用电气公司的每个员工都在积极挖掘、释放自身的潜在能量，以百倍的热情努力地做好工作。
通用电气公司的一位高级主管曾无比兴奋地说:“我实在想不出，还有什么能比参与更能提高员工的士气。”
第二部分再伟大的战略没有执行也只是空谈(1)
2000年财富500强中前200名的企业中，有40家的总裁被迫离开。他们个个是战略家，曾经取得过辉煌，但是为什么还是失败？
当领导者把精力全部投入到战略制定和远景规划上，而收获的却是糟糕的业绩时；当企业的各层管理者都笃信“只要授权得当，管理工作绝对是件轻松的事”，并身体力行，但最终却一败涂地时，我们不得不重新思考对于企业来说最重要的是什么。
战略是重要的，它意味着全新的飞跃；远景规划是重要的，它指明了企业奋斗的方向；授权也是重要的，它保证了企业的正常运转……但我们发现，要想使这些重要因素发挥作用，必须依靠执行。没有执行力，所有卓越的方案都只是空谈，所有完美的计划都只是幻想。
企业失败，有20%是总裁错了，因为他的战略错了；另外的80%还是总裁错了，因为他的执行层错了。企业的领头者缺乏执行力，没有一支高绩效的执行层，就只能眼睁睁地看着好的战略、好的决策变形走样，最后失败。
杰克·韦尔奇说：“即使是错误的决策，我们也可以通过执行来把它做对，而不是再回来讨论。”摩托罗拉总裁高尔文则说 ：“执行是一门战胜对手的学问。”
在全球化的今天，企业将面临着越来越严峻的挑战，要想在竞争中保持优势，就必须重视执行，提高企业的执行力。
执行力决定着企业的兴衰成败！
踏踏实实做事是做企业的首要原则
在一份全球1 000名著名经理人的问卷调查中，80%的经理人在回答如何使公司的目标落实到实处时，表现得语无伦次和空洞无物。他们通常这样回答：创造愿景、成立团队、授权员工等等。这几乎是所有企管类书籍里谈烂了的话题。任何一名企管类专业的在校大学生都能给出一个更为出色的答案。从这可以看出，大多数的高层管理者，是不屑于去管理这些具体而琐碎的小事的。
而问题恰恰就出在这里。实际上，执行的关键并不在于用多少案例来证明自己所做出的战略计划的正确性，也和企业的资金实力没有太大的关系，而是在于深入细致地考虑具体问题，考虑组织是否可以完成这个目标，以及如何使这个目标落实到实处。也就是两个字——去做。
作为一名管理者，如果不知道如何去执行，那他所有的工作都将无法取得预期的效果，他取得的全部成就也不过是整个企业和部门业绩的集合；作为一个企业，如果不能够建立起具有执行力的管理层，将会对公司的能量、人力和资源造成一种巨大的浪费，更无法真正适应不断变化的环境。执行，应该成为企业的战略和目标的重要组成部分，因为它是目标和结果之间最重要的一环。
原康柏公司总裁埃克哈德·法伊弗被解雇时，康柏的创始人和主席本·罗森也不得不承认，法伊弗之所以失败，原因并不是他所制定的战略的问题——在6年时间内将康柏公司由一家高价位办公室PC制造商转变为世界第二大(仅次于IBM)的计算机公司。这个战略并没有问题。
第二部分再伟大的战略没有执行也只是空谈(2)
法伊弗在微软和英特尔建立Wintel体系之前就已经注意到这样一个体系所具有的市场潜力了，并且他深信这样一个体系可以为包括掌上电脑和服务器网络在内的所有设备提供服务。但光发现还不行，单凭康柏公司的实力根本无法建立这样一个系统，尤其是为客户提供计算机服务方面更不是康柏公司的长项。为了大举进入服务市场，法伊弗先后兼并了高端服务器制造商天腾公司和数字设备公司。事情进行到这，一切都十分完美，法伊弗的战略计划环环相扣，而且看上去前程似锦。但他失败了，并最终被迫离开康柏，为什么呢？
本·罗森说，问题在于如何执行，如何落实计划，从而使公司运营变得更有效率。尽管法伊弗的战略完美无缺，但他忘了重要的一个问题，那就是如何使康柏真正进入服务市场。仅兼并一些开展计算机服务的公司还远远不够，还必须采取措施，整合资源，使康柏公司具备提供计算机服务的能力。法伊弗没有对这些具体事情投入更多的关注，没有完成整合，最终失去了大好的市场机会。
当企业养成一种虚荣、空想、形式主义、不注重具体问题的处事习惯后，就不可避免地会遭遇失败和挫折。踏踏实实地做事不仅仅只是做人的原则，也是做企业的原则。在当今日益激烈的市场竞争中，在市场机会稍纵即逝的商战中，经营者如果想要获取利润，就必须以踏实的心态来经营企业，在实际行动中关注具体的事情，才能确保有效执行，企业才能实现理性的发展。
戴尔公司是近年来表现得最为卓越的公司之一，在经过不到20年的时间里，一跃成为世界最大的PC制造商。这是一个已经创造了神话的公司，但公司所拥有的良好的执行文化，对具体问题、细节问题的关注精神却没有丝毫的减弱和动摇。而这也正是戴尔公司成功的最为关键的因素。
和大多数公司总犯“言出不行”的错误不同，戴尔公司是言出必行的。每一名员工都必须把自己的工作做得尽善尽美，在公司的最高领导的监督下每一个环节的工作都必须落实到实处。很多人把戴尔公司的成功归纳为其所实行的直销策略，但实行直销策略的企业有很多，它们并非都表现得相当卓越，戴尔公司的成功实际上依靠的是踏踏实实做事的这种执行文化。正是由于每一名戴尔员工都关注具体的事情，公司所实行的订单生产才能发挥出最大的经济效益。只有每一个环节的工作都落实到了实处，企业的存货周转率和资金周转速度才得以提高。
注重具体问题就是确保将每一个环节的工作都落到实处。要做到这一点，不仅需要员工明确自己的职责，并做好自己所应负责的工作，而且还需要高层管理者将关注的焦点从美好的设想转移到如何实现这一问题上来，制定具体的可执行的行动方案，并关注方案的执行。
企业想要成就卓越，不仅需要卓越的战略规划，而且还需要脚踏实地地落实计划的韧性和勇气。正如欧莱雅(中国)有限公司总裁盖保罗先生所说，一个企业要想取得成功，就必须既要像诗人一样有激情，又要像农民一样实干，只有诗人加农民才能站稳脚跟。实际上，不管是诗人的激情，还是农民的实干，都不应该仅仅为企业中某一人或一部分人所拥有，只有企业中所有的人——不管是CEO还是最普通的员工——都同时拥有这两种精神，企业才有资格立足现在，创造未来。
第二部分进行以执行力为重点的绩效管理(1)
企业执行力的提高，关键靠员工。只有员工积极努力地做好本职工作，战略计划才有可能得到执行。但要让员工做好工作并且多做工作并非易事，这要求企业必须具有公平合理的绩效管理措施。
每个人都只会去做他认为有利可图的事情。同样的，每一位员工都渴望受到重视、渴望成功、渴望得到企业公正的待遇。企业若想提升执行力，就必须通过公正、合理的评价指标，对员工的行为和行动做出令人信服的评价，并依据评价结果做出晋升、降职、加薪或辞退等等奖惩决定。否则，就很难让员工自发自动地做事。
郭士纳在拯救IBM公司时，为了改变公司长久以来的“大锅饭”作风，就在绩效考核中加入了执行力的内容，并把员工的执行力作为薪酬水平的衡量依据。
在20世纪90年代，IBM的绩效管理已经到了名存实亡的地步，领导者们只形式上地用几项指标，对员工的行为进行评价，然后就做出了奖惩决定。没有一个员工思考如何提高自己的工作绩效，相反他们都在盯着那些干得更少而所得的工资和福利并没有太大变化的同事，并毫不掩饰地向领导者表示不满。由于当时IBM的薪酬制度存在着严重的缺陷和不足——各级员工的待遇主要由薪水部分组成，此外还有很少量的奖金、股票期权和部门绩效工资，工资待遇差距很小，而且过于强调福利，这就使得员工业绩的好坏无法体现在薪资水平上。
面对这种情况，郭士纳首先对薪酬制度进行了改革。变固定工资为与业绩挂钩的浮动工资，另外加大股票期权和奖金在员工总收入中的比重，对那些认真完成工作、积极改进绩效的员工给予诱人的股票期权和奖金。他还废除了家长式的福利制度，不认真完成工作、绩效差的人只能得到保底工资，而不再像以前那样尽管没有完成工作，但仍然能得到与别人一样的收入。
为了使新的薪酬制度发挥更大的效果，郭士纳进一步调整了已经严重脱离现实的绩效考核制度。为员工设计了切合实际的绩效目标，以及更加科学合理的评价标准，使员工认识到只有切实地做好执行工作才有可能获得升迁的机会。
虽然郭士纳在推行这一系列更加注重执行力的改革措施的过程中遇到了相当大的阻力，但最后还是成功地改变了员工的行为方式，使他们更加注重业绩和执行了。员工的这种行为的改变，为IBM的执行文化的树立奠定了坚实的基础，并最终促进了IBM的发展。
企业的领导者在整个绩效管理的流程中，都必须深入到具体问题中去，真正指导员工改善业绩水平。只有领导者以身作则、注重实际，员工才会改变行为、注重执行。而且也只有领导者不断地与员工进行充分的沟通，企业的绩效管理水平才会得以提高。
通用电气公司一直被认为是最为科学和理性的公司，而最能体现其理性特点的莫过于其绩效管理。在通用(中国)公司，绩效管理工作被当作一个系统工程。主管和员工共同讨论和制定绩效目标，并且这个目标必须是具体的、可行的、可执行的、有明确的时间表的。只有员工能够准确地描述自己的具体工作是什么、这些工作的具体标准是什么、为什么要做这些工作以及这些工作的时间期限，绩效计划的工作才能告一段落。
接下来，主管要不断地激励员工，对员工好的表现及时给予表扬和肯定，对不好的行为及时给予提醒，并对员工的好的和坏的行为进行详细的记录。及时的批评和肯定对于改变员工的不好的行为、保持好的行为是十分重要的。
通用电气公司的绩效考核还十分注意对员工的执行能力进行考核，他们在考核中引入了“6希格玛”概念，用它来解决管理人员、公关人员的考核不易量化的难题。通用(中国)公司一开始就给管理人员、领导人员确立了一个行为准则，这些行为准则不仅是面对管理者的，而且也是面对员工的。管理人员根据这些准则对照自己的行为进行考核，而员工也可根据这些行为准则评价自己的上司。对于具体执行工作，能量化的尽可能用严格的标准量化，如公关人员的工作量化可以用接了多少个电话、回了多少电话、用多少时间来回答、安排了多少采访等进行。通过对这些十分具体的工作的考查，不仅公关人员、管理人员更加务实和注重执行了，其他的员工也深受执行文化的感染，积极改变自己的行为方式。
除了对工作业绩进行考核以外，通用(中国)公司还对员工的价值观等软性方面进行考核。每一个进入通用(中国)公司的员工，都要经过一系列的价值观培训，使员工理解和强化公司的价值观。考核不是让员工背诵价值观，而是考查员工是否在平时的工作中用实际行动说明价值观。
通过通用电气的绩效管理，我们不难看出公司对于员工是否用实际行动执行计划、实践战略和价值观的重视，以及对各级管理人员在执行和关注具体问题方面的高要求。
第二部分进行以执行力为重点的绩效管理(2)
无数的事实已经证明，企业要想建立起执行文化，提高整个企业的执行力，必须在绩效管理中加入执行力的内容，并把这一内容作为考核的重点，此外还要求各级管理者在绩效管理的全过程中起到榜样作用，否则企业无法实现员工行为方式的改变。
拒绝挤公牛奶——把事实真相作为执行的基础
有名的“公牛挤奶”的漫画相信很多人都看过，人们在看过那个煞有介事、不顾事实真相的挤奶者后，都会大大地嘲笑一番。但是我们的管理者，不也经常在做着同样可笑的事情——在执行某项战略时，不顾客观事实。比如当初巨人集团的总裁史玉柱，在决定建造巨人大厦后，完全不考虑当时的情况，盲目地把巨人大厦的高度一加再加，最后到了70层。70层的高楼，即使是在今天的发达国家也是高难度的项目，更何况多年前的中国。再比如，当年施乐公司的总裁查德·托曼，在决定实施改造后，完全不考虑公司缺乏足够人力物力的情况，盲目地在公司内发起两个大规模改造，最后使公司陷入困境。
战略决策必须是以事实真相为基础的，这是一个众所周知的道理，但遗憾的是，大多数管理者却忘记了最为关键的下一步——执行，也是必须以事实为依据的。
企业在执行一项伟大的战略时，如果忽视了客观因素，就难免会使原本正确的战略失去效应，达不到预期的目标。而且，在执行的时候，不仅领导者自己要坚持实事求是，还要让所有组织成员都把事实作为工作的基准。
但是，多数企业的管理者，总是不愿意面对现实，喜欢对企业的强处夸夸其谈，而对企业的弱处却讳莫如深。在执行中，脱离事实，一味沉溺在自己的美好梦境中。
彼得尼·鲍斯公司就曾经是这样，但后来它开始改变了——因为再不加以改变它可能就会失去发展的机会。它是一家提供邮政业务的公司，而且规模并不大。在它成立之初，邮政业务市场是一块正在制作过程中的蛋糕，而它就是蛋糕师，并且而它几乎保持着垄断的地位。但当蛋糕的香味吸引了越来越多的竞争对手的时候，彼得尼·鲍斯公司突然发现自己的垄断地位正在受到巨大的挑战。摆在公司面前的路只有一条，那就是马上做出改变。
“我们改变了以前不敢正视自己的弱点的坏习惯。以前当我们掀开石头看到下面的龌龊的东西的时候，我们总是把石头放下。但现在不行了，我们必须掀开石头，并把这些龌龊的东西处理干净，尽管这可能会使我们感到非常恶心。”彼得尼·鲍斯公司的主管佛雷德·珀杜如此描述公司的变化。
事实上，不仅彼得尼·鲍斯公司的主管变得敢于面对现实了，在公司领导层的带动和影响下，整个公司的人都敢于承认公司的弱点，并为此而积极努力工作。“极端仇视自满，已经形成了一种文化。”所有的员工从不对公司所取得的成就大吹大擂，相反他们更加关注那些做得还不够完美的地方。他们清醒地认识到，已经完成的事情，无论多么非同寻常，都不足以让他们停止前进的脚步。正是凭借着这种实事求是的精神，到2000年时，曾经的小小蛋糕师——彼得尼·鲍斯公司，已发展成为拥有3万名员工、总资产超过40亿美元、在邮政服务市场拥有举足轻重的地位的卓越的企业。
事实对于执行的作用是毋庸置疑的，也有很多管理者已经注意到了这点。但是，让更多的人感到为难的是，事实通常总是显得扑朔迷离。因为事实总是在随着时间在不断发生变化的。所以，在执行战略的过程中，企业必须随时考察客观事实，随着它的变动而不断调整自己的战略。否则，执行仍就会与现实脱节。
第二部分进行以执行力为重点的绩效管理(3)
人们在谈到福特公司在T型车上的“执著”时，总把错误的原因归结到公司不积极进行产品创新，甚至是亨利·福特本人过于自大上。其实最根本的原因应该是亨利·福特在执行战略的过程中，没有根据不断变化的市场环境及时调整战略。福特公司的战略规划是“生产谁都能买得起的汽车”。在执行这一战略规划时亨利·福特采取了一系列措施，比如流水线操作、对车型进行改革等等，最终实现了福特公司在T型车上的辉煌。
福特公司在T型车上的胜利也表明了战略的正确性。“生产谁都能买得起的汽车”这一战略是正确的。但随着美国经济的繁荣、人民生活水平的提高，以及分期付款购物方式的出现，“买得起”这一标准已经发生了重大变化。以前人们攒上20个月的工资只够买一辆T型车，但现在人们只需先付很少的钱，或许只有3个月的工资，就能把一辆更舒适、更时尚的汽车开回家。但是亨利·福特对所有的这些变化都熟视无睹，即使自己的市场份额已经消失，他也没有对“买得起”这一标准做出丝毫改变。
于是1925年，福特汽车公司的市场份额从54%一下子跌到了45%。第二年，通用汽车公司雪佛兰牌汽车的面世，进一步挤占了福特公司的市场份额。到了1927年5月，亨利·福特被迫承认自己在这场汽车市场竞争中落败，并且让工人们回家，然后自己开发T型车的“继承者”。
企业在执行战略的过程中，必须紧跟市场步伐，时刻根据市场以及企业的实际情况对战略进行调整。实际上，发现市场变化对于一个企业的领导者而言并非难事，难的是下定决心改变自己曾经取得过成功的手段。亨利·福特在长达9年的时间里不可能没有看到市场的变化，他之所以没有迎合消费需求，向市场上推出新的车型或把保守的黑色改换成更加明快的颜色，是因为在他看来T型车永远是最好的，黑色永远是最流行的，但事实证明他错了。
或许每个企业的成功与失败都有着错综复杂的原因，但是否对企业本身进行了客观地评价，是否实事求是地制定了公司战略，又是否实事求是地去执行了，这些却是最为关键的。在面对变幻莫测的市场时，企业是否需要做出改变、何时改变、怎样改变，这是每一个企业都应谨慎考虑的问题，在作出选择之前，必须经过客观地评价和分析，企业是否在某些方面已经明显落后?现在是好的转变时机吗?怎样的转变才能适应市场的发展？在思考和回答上述问题时，企业必须本着一种真正实事求是的态度，才是对企业的命运负责的表现。
第二部分把每一天都当作最后一天来管理(1)
永葆危机意识，把每一天都当作最后一天来管理
在通用电气，韦尔奇绝对禁止员工产生“通用电气就是最好、最佳”的思想，为的就是时刻让员工保持一种危机意识。
身处新经济时代，企业若只是一味地固守昨天的“成功”，不时刻保持危机意识的话，那这个企业将最终一败涂地。
因为，企业无时无刻不是处在一个危机四伏的世界，面临着一个危机四伏的市场。这不是危言耸听，环顾一下四周就能看到，有多少个企业，今天还在《财富》500强名单中，明天就消失得无影无踪了。
对企业来说，根本不可能存在永远的成功，只有把今天的成功当成明天的起点，永远保持着一种危机意识，企业才有可能在一个接一个的大风浪中扬帆远航，取得一次又一次的成功。
生于忧患，死于安乐
微软总裁比尔·盖茨经常对员工说：“微软离最后倒闭永远只有18个月。”这句话涵盖了微软管理中重要的一项——危机管理。
从某种程度讲，危机意识就是生存意识。关于这点，一个最有名的故事就是青蛙实验：
美国康奈尔大学做了一个试验，他们把一只青蛙扔进沸水中，青蛙遇到突然 的刺激立刻奋起一跳，从沸水中跳了出来。而后，试验人员把青蛙放在正慢慢加热的冷水中，青蛙在里头舒服地游着，丝毫察觉不到危险。等到水已经热到它不能承受时，它已经无力逃生，最后，被活活烫死了。
这个青蛙的实验在企业管理中几乎人所共知，它告诉管理者们，如果不能随时保持危机意识，企业就会像青蛙一样，在慢慢变热的水中而不自知，满足于眼前风平浪静的表面现状，而失去抵御恶劣事件的能力。
华为总裁任正非曾写过一篇名为《华为的冬天》的文章，许多网站和企业内刊都转载了这篇文章，甚至连一些MBA学员也在学习它。在这篇文章中，任正非用沧桑和忧郁的笔调写到：
“公司所有员工是否考虑，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间长了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼中出的海。而且我相信，这一天一定会到来，面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过？我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”
华为正当盛世，任正非就已经考虑到居安思危，从这当中不难看出，华为为什么会在短时间内，成就起如此卓越的事业。
有一个知名的地产商人说过：“做企业，就是选择每天都睡不好觉的生活。”企业的死亡率比存活率高出好几十倍。曾有个世界第一流的公司——拥有贝尔实验室的美国朗讯公司，其前身是雄霸美国电信业几十年的美国电报电话公司。由于在2000年痛失光网络市场，以及在电路交换领域中的销售和利润下降，加上公司在经营管理和业务重点方面存在的问题，短短一年时间，朗迅在纽约证券交易所的股票从60美元跌到6美元，差点被法国电信巨头阿尔卡特并购。
第二部分把每一天都当作最后一天来管理(2)
20世纪80年代，美国企业管理大师汤姆·彼得斯出版了《追求卓越》一书，畅销900万册，书中列举了43家“最具创新精神的企业”。可是该书出版不到2年，其中的14家企业却已经陷入财务危机。
如果连这些强大的企业都有可能突然崩溃，更何况那些中小型企业。所以做企业，必须像任正非那样：
“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了10年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”
英雄所见略同，海尔的张瑞敏说过：“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊。”联想的柳传志也曾说：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。”
美国波音公司在给新员工提供培训时，会给他们播出一盘录像带，内容是一家电视台正在播出“波音公司倒闭”的新闻。画面上，一批批垂头丧气的波音员工正在走出工厂。这是“假想的情景”，但却是太多企业真实的命运。通过“假想”，恰恰是为了避免危机。
在一部分企业中，以危机为核心的企业观已开始形成。但遗憾的是，能长期坚持，不为浮名所累，真正做到不骄不躁的企业，却并不多见。相反的是，很多企业的教训都“年年岁岁花相似”，层出不穷。有的企业陶醉在领导的评价、传媒的吹捧、下属的恭维里，长此以往，自认为是“明星企业”了，动不动就摆出“业界老大”的姿势，今天训这个，明天指导那个，丝毫察觉不到潜在的危机，最后，别人都好好的，自己却被打倒了。
假如企业的管理者，都能真正拥有“危机意识”，善用危机管理，那么在面对危机时，就不会再手足无措，任人宰割了。
意大利梅洛尼公司的负责人梅洛尼先生，在几十年前，曾被美国GE公司告之：“我们决定收购你们公司，你回去做一下准备。”梅洛尼先生当时很气愤地说：“我还没有卖掉我公司的打算。”对方就撂下一句话：“那你等着瞧吧！”
那以后的20年，梅洛尼公司一直都还存在，品牌还是属于自己的，不但如此，梅洛尼的家电产品还在欧洲占了很大的份额。
这个时候的梅洛尼先生也已经老了，他说：“这20年来，我时刻都战战兢兢，如履薄冰，拼命地奔跑，正因为这样，我的公司才避免了被别的大公司吞并的厄运。”
也许，梅洛尼还会在心底感谢当初对他口出狂言的GE公司，是他们迫使他产生了危机意识，才能有现在的成功。
在一次狩猎中，野兔被一只猎狗追赶，猎狗费尽力气，也没能追上野兔，“为什么我体型比你大得多，力气也比你大，却怎么也追不上你？”野兔回答：“那是因为我们奔跑的目的不同，你只是为了饱餐一顿，而我则是为生存而奔跑！”
企业也必须像野兔一样，“为了生存而奔跑”，绝不能安于现状。全球驰名的GE公司，更是把这个寓言的精髓演绎到了墙上的宣传版上，到处张贴了狮子和羚羊奔跑的图画，羚羊跑在前面说：“只要我稍一松懈，就会成为狮子的美餐。”而狮子则在后面穷追不舍，说：“虽然我是狮子，但我若追不上羚羊，就会饿死。”
英特尔总裁葛洛夫说过：“惶者生存。”而我们的祖先也早有遗训：“生于忧患，死于安乐。”
管理者必须懂得，企业不可能会有永远的成功，也不会有一劳永逸的时候。只有永葆危机意识，企业才不会消亡。
第二部分危机与机遇仅有一线之隔(1)
企业在进行经营活动时，随时都有可能会面临危急时刻，或破产，或产品销路不畅，或人才危机，每当这个时候，就需要管理者力挽狂澜，果断采取措施，才能把危机转化成良机。危机给管理者带来的不应该是灾难，而是千载难逢的机会，变危机为机遇，就能使企业立于不败之地。
20世纪80年代初期，美国强生公司遇到了前所未有的危机——强生公司的主打产品泰诺胶囊，被当作杀人工具，导致７人死亡。
1982年9月29日，美国伊利诺伊12岁的玛丽吃了一粒泰诺胶囊后，死在了厕所里。同天上午，也是住在伊利诺伊州27岁的亚当，在吃了一粒泰诺胶囊一小时后，心脏衰竭而突然死亡。当天晚上，亚当的弟弟和弟媳吃了同一药瓶里的泰诺胶囊，几小时后，两人全部死亡。
第二天，还是在伊利诺伊州，3个居民服了泰诺胶囊后死亡。相继两天，总共有7人因为服用强生公司的泰诺胶囊而死亡。
几天后，经过美国联邦调查人员和强生制药的员工调查发现，这些泰诺胶囊中含有高达65毫克的氰化物。一般来说，5～7微克的氰化物就可以致人死命。很显然，有人故意将致命的氰化物注入泰诺胶囊里。更糟糕的是，谁都不知道到底还有多少这样的泰诺胶囊。
泰诺胶囊的灭顶之灾也随之而来——全国各大电视台每天晚上在黄金时段纷纷报道泰诺胶囊事件；芝加哥的警察每天开着装有扩音喇叭的车在居民区内警告勿用泰诺胶囊；美国食品药物管理局也向民众发出警告，告诫民众不要再服用泰诺胶囊；市场调查明确表明，每10个过去使用过这种药的人，至少有6人说他们以后将不再用这种药了……
人们对强生公司已产生了恐惧心理。面对严峻形势，联邦调查局建议强生公司收回芝加哥地区的部分产品，因为如果全部收回，强生公司的损失实在太大。
但是，10月5日，在加州某地药店抽查时，发现有三瓶泰诺胶囊里也被掺入了氰化物，这表明有毒泰诺胶囊并不局限于一个地区。于是，强生公司总裁吉姆·伯克毅然决定收回全部产品。
10月6日，强生制药公司，向全美国大约15 000家零售商和分销商发出了电报，请求他们从货架上取下1 100万瓶泰诺胶囊。以后几天，又陆续召回了几千万瓶泰诺，并当即销毁。据统计，强生总共召回的药数是3 100万瓶，零售价值1亿美元。而后，强生公司又发出了45万封电报请各医疗单位提高警惕，并且设立了专用电话线，来解答各界的疑问和咨询。从9月30日事件发生，截止到10月上旬，泰诺胶囊全线停产，这几天内，强生的损失就高达10万美元。而且这次招回事件，使强生制药的股票收益从1981年的78美分降到1982年的51美分。
但伯克认为，这个时候他已不能再顾及这些了，人的生命比任何利润都重要。他坦诚地站到公众面前，用事实说话，用爱心讲理，用真诚温和的言词来证明“我们是无辜的”，他告诉公众，公司和他们都是受害者。
强生公司举行了一个由30多个城市参加，通过卫星转播的电视记者招待会。在会上，吉姆·伯克那浅灰色的头发，清澈的蓝眼睛，给观众留下了良好的印象。他没有推卸责任，而是以真切的关心和诚恳赢得了用户的信任。
他说，“我希望用自己的真心来换取大家的真心。”“现在我同坐在一只小筏上，随波逐流，面对同样险恶而孤立无援的境地，我们应当同舟共济，共渡难关。”
伯克的坦诚不仅保住了泰诺这个牌子，更维护了自己公司的形象，在非常时期进行了最好的宣传，使公众认识到强生公司并不是一个惟利是图的企业。
只花了很短的一段时间，泰诺胶囊又重新回到市场，重新赢得了消费者的信任。在那次招待会后，强生公司还通过报纸分发了800万张面值2.5美元的泰诺药品折扣优惠券，后又有43万客户打电话来索取优惠券。有90%的人，仍然表示支持强生公司。危机发生后的几个月内，泰诺止痛药在市场的占有率从危机发生时的7%迅速反弹到32%，到1985年1月，泰诺胶囊的销售份额，不仅已上升到事故前的水平，而还超出了50%。
泰诺事件发生后，强生公司面对危机的举动，使强生制药不但没有受到声誉上的损害，反而增强了强生制药在民众心目中的可信度，巩固了泰诺在止痛药类龙头老大的地位，而强生泰诺胶囊危机也成为危机管理的经典之作。连哈佛大学商学院的市场学教授S·格瑟也说：“这是在市场学里看到的最成功的危机处理案例。”
很多时候，危机就是良机，只要改变观念，重新评估，找准机会出手，就能把危机变成良机。管理者必须具备这种能力，否则企业最终将失败。
第二部分危机与机遇仅有一线之隔(2)
1996年，山东秦池酒厂在一系列市场营销手段的推动下，成为了中国白酒市场上最为显赫的新贵品牌，销售收入9.8亿元，利税2.2亿元，并以5倍的增长速度迅速壮大着。
然而，1997年初的一篇关于“秦池白酒是用川酒勾兑”的报道，却让秦池一夜之间就陷入了无法自辩的大泥潭。
1997年，秦池酒以3.2亿元的价位捧回“标王”宝座，并且预计秦池1997年的销售额将达到15亿元。正是“15亿元”这个数字引起的北京《经济参考报》四位记者的怀疑：一个县级酒厂，如何生产出15亿元销售额的白酒呢？带着这一疑问，他们对秦池的一次暗访，发现秦池每年的原酒生产能力只有3 000吨左右，他们销往全国市场的“秦池古酒”、“秦池特曲”，都是从四川收购的散酒，加上本厂的原酒、酒精，勾兑而成的。秦池的散酒，主要是由四川邛崃县一家名叫“春泉”的白酒厂在当地收购后提供的。
《经济参考报》把事件编辑成文，刊登在1997年1月中上旬的报道中。报道称， 1995年春泉给秦池供了4 000吨散酒， 1996年又供给秦池散酒7 000多吨，春泉还收购了当地一些小酒厂的散酒供给秦池。
这样的描述和披露，对秦池来说意味的灾难简直和10级地震无异。在几天内，这则报道就被国内无数家报刊转载，秦池遭遇到了最凶险、最猝不及防的一击。
令人遗憾的是，在危机面前，秦池表现出了一个企业不该有的稚嫩，没能做出任何有效的反应。有消息称，在最初那篇报道发稿之前，记者曾传真这组报道给秦池，秦池只派人赴京做公关，表示愿意出数百万元收购这组报道，但未见成效。而在此举未果之后，秦池就不知所措了。在传媒一轮又一轮的反复报道中，秦池被击打得天旋地转，连一丝无辜的声音都没来得及发出。
当年，秦池的销售额远远没有达到预期的15亿元，而是6.5亿元。再一年，又下滑到了3亿元。秦池从此一蹶不振，最终从人们的视野中消逝了。
其实，当年秦池面对的危机的致命程度，远没有强生制药的1/10。媒体对秦池的攻击也绝对不至于使秦池全线崩溃，至少秦池在面对媒体所描述的事实时，并没有到无话可说的地步。
因为自古以来，山东的啤酒、葡萄酒和酒精，都是上等的，但白酒却从来敌不过四川白酒。所以，山东的白酒企业，早有从四川收购散酒的传统。而在白酒业关于“川酒入鲁”，也早已是公开的秘密。秦池不是第一家，也绝对不是惟一一家。
而且，关于“白酒勾兑”，也并不是普通消费者所理解的那样，属于假冒伪劣产品。实际上，以食用酒精为基础，进行“勾兑”的白酒，比传统的发酵工艺更为卫生、先进，且绝不会影响白酒的质量。
再有，关于秦池的生产能力问题，秦池更应该有辩解的理由。企业花费大量的金钱和人力，通过广告和有力推销，形成了巨大的销售空间。然后根据这个空间，来设定产量。如果需要的产品数量过多，除了扩大生产，当然也可以通过半成品加工或外加工等不同的方式，来满足销售的需求量。其实，这不但不应该受到质疑，甚至还可以说是一种先进的产销模式。
秦池完全可以通过媒体，把这些理由向外界宣布。可遗憾的是，它并没有。不善于将危机转化成良机，是秦池所有悲剧的来源，也是所有失败企业的共同病因。
一个优秀的管理者，不仅要有危机意识，还必须在企业发生危机时，高瞻远瞩，放弃一些眼前的利益，看准时机，勇于承担责任和风险，才能为企业以后的发展铺平道路。
第二部分学会在危机中获取更大的利润(1)
在当今充满竞争的时代，经营随时随地都存在着潜在的危机，任何一项经营活动和决策无不存在风险，任何胜利都与危机并存。企业要在竞争中求得生存和发展，就必须敢于正视风险，敢于进行风险决策，才能在危机中获取利润。
王安电脑公司在20世纪80年代初曾一度统治着美国电脑市场，但风光了不到10年，便开始走下坡路。公司累计亏损高达15亿美元，已无力偿还债务，1992年8月18日正式向法院申请破产保护。
有“一世之雄”称誉的王安公司，为什么会在电脑市场败下阵来?关键的一点，就是王安公司不敢进行风险决策，不敢进行风险经营。
王安公司一向坚持采用封闭的软件，尽管对市场进行了垄断，但不利于大多数用户对电脑的使用。1983年，欧洲的十几家电脑企业达成协定，共同编制开放系统标准，它的前提是保证各类电脑的相互对话。1986年，欧共体部长会议决定，这套标准将作为共同体内部各国政府采购电脑的根据。
在这样的情况下，王安公司不敢做出风险决策，进行风险经营，依然逆潮流而上，坚持采用封闭式软件。王安公司不想去冒险，因为它的产品已拥有相当的用户，没有必要冒险去搞开放式软件，结果用户大量流失，市场日益萎缩，最后走上失败之路。
王安公司由盛而衰的例子给管理者这样一个启示：当今世界市场上，技术进步十分迅速，每家企业都处在风险之中，抱残守缺不敢进行风险决策和风险经营，是难以生存和发展的。
很多时候，要做到成功，管理者就不得不面对那些无论是对自己，还是对企业来说都是全新的、高风险的机遇。确实，任何成功的机会，都存在着潜在的危机。
美国的哈斯布罗玩具公司是一家知名企业，在20世纪70年代以前，它一直发展顺利。但进入80年代起，因受到来自香港玩具的竞争，使其陷入经营危机之中。
危难之时，斯蒂芬·哈森菲尔德出任董事长。他走马上任后，决定背水一战。
哈森菲尔德对来自香港等地区的玩具进行深入调查，他发现香港的玩具花式品种多，具有新、奇、巧的特点，如遥控车、会哭会笑的娃娃等。生产这些具有时代特色的玩具，必须有先进的生产设备和技术。而自己公司生产的“美国大兵”成本高、款式过时，这些都是技术和设备落后等原因造成的。
鉴于此，哈森菲尔德决定投资几千万美元更新设备，并投资上千万美元设立新技术研究室，专门研究和开发新型玩具，甚至以巨资购进一些技术专利。有人说哈森菲尔德发了疯，花那么多钱去研究技术没有必要。确实，哈森菲尔德的决策是冒着很大的风险的，而且也不是一帆风顺的。1988年，他花费2 000万美元投资研制一种“内莫”电子游戏机，结果生产出来后，经核算效益不好，被迫终止生产，2 000万美元付之东流。
第二部分学会在危机中获取更大的利润(2)
哈森菲尔德并没有因为这次失败而止步，而是坚定不移地按决策进行下去。他清楚地认识到利润与危机是形影不离的。他总结了失败原因是决策前对公司内外的因素分析判断不准确，生产这种玩具的优势不如竞争对手。此后他吸取这次教训，做决策时，做好内外两种环境的调查分析，以使自己的决策更有效。
在哈森菲尔德的努力下，这家濒于倒闭的公司起死回生，成为美国玩具行业中最有实力的公司。
企业要发展，必然会遭遇危机，危机中孕育机会，危机中有巨大的成功。危机在经营活动中无处不在，如果管理者缺乏极大魄力和勇气，一味地束手束脚，谨慎小心，把危机视为灾难而不是挑战，不能正视危机，不敢冒险，更不敢冒风险制定有效决策，就会失去很多发展机会，也难以到达成功的彼岸。因为，风险的另一面就是机会。
日本的大都不动产公司创始人渡边正雄曾是一个小商人，他发现不动产业是个有前途的行业，想去经营，但一没资金、二没经验，他决定去大藏不动产公司去工作，以便学习经验为自己创业打下基础。可大藏公司并不愿接受他，无奈之下，他要求在大藏公司免薪工作一年。这一年渡边拼命工作，掌握了大量的信息和经验。在大藏公司高薪聘用他时，他却离开了。他千方百计筹得了一些资金，开始经营房地产生意。
渡边免薪工作之举，看起来好像不算什么，但对于十分贫穷的渡边来说，却是冒着极大的风险的。
渡边的决策随着他的事业的开始而不断进行，以后接连取得成功，终使他成为日本企业界的佼佼者。
创业之初，有人向渡边推荐土地，那是一块有几百万平方米、价格便宜的土地，当时人迹罕至，没有道路，没有公共设施，但这块土地与天皇御用地邻近，能让人感觉好像与帝王生活在同一环境里，能提高个人的身份，满足自尊心。
这块地向所有的地产公司推销过，没人愿意买。渡边果断地做出决策，倾力筹借资金，先付部分押金买了下来。同行们都嘲笑他是傻瓜，亲戚朋友也为他的冒险担心。渡边毫不介意，他坚定不移地按决策进行下去。
战后的日本，经济开始迅速发展，人们的收入增加，大家逐步对城市的噪音和污染感到厌恶，对大自然开始羡慕。渡边买下的这块山地充满了山间大地泥土香和宁静的景色，逐步有人感兴趣了。渡边乘势在报刊上大肆宣传那里的优美环境，招引一些富裕阶层前往订购别墅和果园。一些经营耕作的庄稼人，看到那里有民房出租和有耕地租用，大部分前来定居和从事种植蔬菜果树。
一年左右的时间，渡边就把这块几百万平方米的山地卖掉了八成，一下子使他赚到50亿日元。他利用赚来的钱投资修建道路、整地，并将剩下的二成土地盖成一栋栋别墅。经过3年时间，那块山地变成了一个漂亮的别墅城市，渡边所赚的钱也达到了数百亿日元之多。
管理者必须敢于正视危机，敢于面对风险。因为，危机的另一面就是机会。在当今市场充满激烈竞争的时刻，不存在没有风险的利润。因此，没有面对危机的勇气也就难以赢得机会。
第二部分若想企业变大 必须先使之变小(1)
一个才华卓越的炮兵军官上任伊始，到下属部队去视察演习，他发现了一件奇怪的事，一个班的11个士兵把大炮装好，每个士兵各就各位，但其中有一个却站在旁边不动，直到整个演习结束，他也没做任何事。
军官奇怪地问：“这个人是干吗的？他什么都没做呀？”部下们愣住了，说：“我们也不知道，但作战培训教材里就是这样布置的呀。”
后来，军官回去查阅资料才知道，这个人原来是早期用马拉炮作战时，专门负责拉马的，为的是防备突然的炮声使马受惊。可是在现代，大炮早就实现了机械化运输，根本用不着用马拉了，而那个拉马的士兵却仍然站在那里。
对于任何企业来说，“不拉马的士兵”的存在都是一种浪费和对效率的破坏。“不拉马的士兵”是一个多余的管理层级和机构，它的存在不但会增加企业成本，而且还会使原本简单的工作变得复杂化，降低整体的绩效，所以，企业心须杜绝“不拉马的士兵”的存在。但遗憾的是，在很多企业中都存在着很多“不拉马的士兵”。
企业的内部组织机构越来越膨胀，制度越来越繁琐，文件越来越多，必将使企业的工作效率越来越差，导致企业在市场竞争中一败涂地。
企业，要想发展壮大，就不能被过多的管理层绊住脚，更不能放弃快速反应和灵活性等小企业优势，否则，只会成为一个气喘吁吁的大胖子，对着时代的潮流望尘莫及。所以，为了消除“大企业综合症”，把大企业像小企业那样管理，是一种行之有效的手段。
庞大，并不等于强大
机构臃肿，反应迟钝，是企业衰老的前兆，也是企业在壮大过程中必须面对的问题。复杂的机构，一方面消耗领导者的精力，另一方面还妨碍他收集真实可靠的资料。最终的结果是领导人根本无法接收到真实的信息，因此也就无法做正确的决策。官僚式的庞大机构，还会窒息企业和员工的创造性与工作热情。然而，现实中，有些人则在强调大机构的优点，认为它带来的是井井有条的秩序和严密无缝的控制。
之所以会有人认为层层罗列的管理层会使企业更有秩序、更有利于加强管理，是因为这些领导者把自己的工作定位在监督下属的表现、写日报表和备忘录上。但是，这种控制式的管理方式，根本无法在第一时间发现问题所在。大多数领导者都把精力放在内部的琐事上，并将它当作晋升的必要条件，而忽视了与下属的直接沟通，忽略了顾客的真正需求。
诚然，在某些时期，这种层级管理是必要的。管理大师韦伯说过，如果企业期待的是纯粹的效率，那么只有一种选择：“独裁式的机构，从纯粹技术的角度而言，能够取得最高的效率，这种模式是我们所知道的管理人、控制人、规范人的最合理的方法。这种模式也使组织主管更容易量化和考核相关采取行动的人的工作效果。这种模式的优越性还体现于它的效率之高和运作规模之大上，而且它可以完成所有类型的管理工作。”企业规模扩大，产业类型和管理层增多后，会使信息受到阻碍，信息内容失真，指令执行出来严重偏差，组织机构官僚化，最终使企业逐步走向衰败。
日本欧姆龙立石株式会社，控制着日本制造业的脉搏。它是一种电子继电器、计时器、开关以及其他重要工业元器件的最大制造商，这些元器件是装配线和自动化机器生产很必需的东西。
1988年，《财富》杂志把欧姆龙列为美国以外的第347大工业企业，它的年销售额达23亿美元，利润高达3 000万美元，他们的产品中16%用于出口，员工多达6 600名，而且其中有19%是工程师，还不包括国内子公司和43个国际机构的9 000多名员工。
欧姆龙株式会社之所以会有如此辉煌的成就全都是靠创始人立石一真的“小企业管理方法”。立石一真的管理理念，与一般企业最显著、最重要的不同之处，就在于他意识到了企业机构庞大的弊端，那种大企业的特点——人浮于事、部门罗列、程序复杂，必将导致企业效率低下，信息失真、机制老化。所以当立石一真发现自己的企业对许多行为反应迟钝，管理机能衰退现象非常严重，比如，一个顾客提出“能否生产这样的产品”，居然要过3个月才能得到满意的答复；市场旺销的产品不能及时加大生产，而滞销的产品却还一个劲生产，一个减少库存的指令，却难以立即兑现……便放弃了强硬的一致决策方式——必须99%以上的人同意才能拍板，而改为只需70%的人同意，便可通过。他认为一切的问题都是机构庞大引起的，他把这所有的毛病归结为“大企业病”。
为了整治这种“大企业病”，立石一真给欧姆龙开了许多药方，其中大部分简单易行，基本模式就是让欧姆龙的组织机构和运作方式，向小型中型企业看齐。
第二部分若想企业变大 必须先使之变小(2)
整个治疗从上至下，把作为全公司最高决策机构的经理委员会从9人减少到3人，并让他们保证在一周内处理好相关事宜。且赋予他们召集任何部门经理商讨事件、然后现场即时决策的权力。
而后，又把公司分解成20个自治战略经营单位，赋予每个单位独立的研发、生产权力，以及海内外市场营销的能力。远期产品的开发和拓宽新领域等工作，就由中央研究部门来负责，各单位只负责现有产品的近期研发。海外客户可以不必再通过先到当地办事处，然后到总部经营单位，最后到总部的繁复途径，而用热线电话直接向各单位下属工厂订货。
另外，各单位独立后，分部经理不单要对销售额和利润负责，还心须对负债情况、库存以及现金流量负责。每个分部经理还得为自己的单位申请银行贷款，并支付利息，这样，领导整个欧姆龙公司，就可以像领导许多个中型企业一样，办事有效率，行动高速度。
一旦被“大企业病”缠上以后，企业就会如同过于肥胖的人，一身赘肉，没有一丝活力，缺乏灵活性，干什么都慢几拍。“庞大”，其实并不能代表实力，有时甚至会成为沉重的包袱。谁都想成为会跳舞的大象，可实际上，肢体沉重，就必然会带来诸多弊病。
别把效率“管”住了
韦尔奇曾就“大企业病”做过一个形象的比喻:管理的层级就像毛衣，它们都是隔离层。当人们在外出时穿了四件毛衣的时候，就很难感觉到外面的天气是冷是热了。
大企业的高层、中层、基层管理者，形成的是一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者；基层的信息通过一层层筛选，最后到达最高决策者。就像“口耳相传”的游戏，第一个人把话传给第二个人，然后由第二个人传给第三个人，这样依次传下去，往往最后这个人得到的话，会改变很多。而且，除了第二个人外，其他人获知信息的准确度也逐次递减。
对企业来说也是如此。成员间的沟通与联络、领导下达的指令等等，会由于各种原因而“失真”，正如录音机、传真机也不能保证百分百地把原来的讯号完整地传送到目的地一样，公司中的“联络网”出现“失真”并不鲜见。员工们很可能出于自我保护的心理或者不愿承担责任，而不会完整地把上级的命令贯彻下去。对于自己的工作，也只要求比前一次稍微好一点即可。在这种情况下，领导当然不可能完全了解员工的真实情况了。
而且，企业的管理层越多，员工进行一项工作时，需请示的人也就越多。那样，就难免会出现类似“仅仅为了监督锅炉操作就分出了四个管理层级”或者“为了购买一台电脑就需要17个人签字表示同意”这样的可笑错误。
所以，要想获得最佳的经营效果，就必须将隔层拆除。组织的层级越少，联络及沟通的次数变少了，“失真”的情况也就可以避免了，效率也就会逐渐提高了。
正如韦尔奇所说:“减少管理层可以促进沟通，它把控制的权力和责任物归原主——交还给业务部门。管理层的减少有两大好处:首先，通过清除最庞大的高层机构，我们建立了一种行为榜样，用来指导全公司如何变得轻盈灵敏。其次，可以鉴别出哪些管理人员并不认同我们的价值观——如坦白、面对现实、灵巧敏捷——这么做使得那些消极抵抗者一一曝光。”
通用电气在发展壮大后，企业的机构也越来越庞大，官僚作风盛行，人浮于事。韦尔奇上任后，进行了大刀阔斧的裁撤，通用电气的管理阶层从29层削减到6层。被剔除掉的都是中级经理人——为管事而管事的人。对此，韦尔奇深有体会:“在你层层上报的时候，谷仓早就烧毁了，而你还需要上报更多的管理层……管理层越多越糟。现在，就是抛弃那些毫无意义的东西的时候。如果德里那边想要什么东西，他们会发传真给我。”就像那个“口耳相传”的游戏一样，参加的人数越少，最后的答案也就越正确。
在治理通用电气严重的官僚主义多年之后，韦尔奇依旧确信这种组织形式的好处:“当我们清除了那些过多的层级后，挡在我们之间的隔阂突然间消失了。这时，我们发现自己是如此靠近事情的真相。多一个管理层级，就多一层麻烦。”
20世纪60年代中期，德国大众汽车公司在不断的发展过程中，组织结构变得越来越累赘。这种负担使得公司变得臃肿不堪，行动迟缓，最终导致公司陷入高额亏损境地，甚至走向了崩溃的边缘。直到经营管理专家斯米克尔执掌公司帅印，这一危局才得以扭转。
斯米克尔上任后采取的第一项措施，就是精简公司各级领导班子和人员，“消除那些因循守旧、争权夺利、不干实事、提不出建议的领导和人员”。公司臃肿的领导层得到了削减，公司职员也从11.2万人减少到9.3万人。中间环节的减少以及复杂化的破除，使得政令畅通，工作效率大幅度提高，有力地支持了其他改革措施的顺利实施。斯米克尔还力图改变人们的思维观念，提倡简单、单纯的行事风格，蔑视官僚作风，为公司塑造了一种以简单为中心的文化氛围。改变取得了重大成功，1975年年底公司扭亏为盈，1976年赢利就跃升到10亿马克。
企业，若不想因为肢体庞大而影响效率，那么最有效的办法就是摈弃多余的管理，使组织扁平化。当企业规模扩大时，最有效的办法是增加管理幅度，减少管理层级，而不是一味增加管理层效。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就会被压成扁平状。组织的扁平化最直接的效果，就是能有效地控制成本和提高管理效率，此外，还使沟通的速度明显加快。
第二部分把大公司当作小杂货店打理(1)
企业要想在这个竞争日趋激烈的世界中生存，就必须停止像大公司那样行动和思考问题，而应该精简机构、增加灵活性，像小公司一样行事。企业必须想办法把大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来。
杰克·韦尔奇认为，要想在庞大的躯体内安装小公司的灵魂，像小公司那样快速地反应和灵活地行动，首先必须把大公司所具有的复杂机构简单化。“简单化的信息传递得更快，简单化的设计更容易为市场所接受，简单化的层次设计可以使决策更快。这样我们便会在庞大的通用身上看到具有能量、富有激情的领导，和像小公司那样的紧迫感。”
在不断增大的组织内部有着无数的制度和规则，它们直接或者间接地约束着人们的行动，从而使庞大的组织得以像一部机器一样运转。然而，尽管制度和规则对企业的制度化和规范化起到了不可忽视的重要作用，但过细的制度同时也使人们被越来越多的琐事包围，越来越远离事实真相。人们不能果断地做出决策，因为无法得到真实的信息；人们不能采用最有效的方法解决难题，因为必须遵照制度规定；人们不能快速地行动，因为还需要层层请示，得到批准。过度的制度化使得企业变得僵化和臃肿，就像一个穿着水泥靴子跑步的人，不但速度缓慢，而且不够灵活。
而小企业则恰恰相反，人们很难在一个生命力旺盛的小企业中找出哪怕一个“复杂”的环节。它们不会乱作一团，总是简单而不拘形式。每个人都充满工作热情，都有充分的自主权。讨论时总是简单、直接、充满热情，没有大公司那种被术语所淹没的备忘录、虚张声势的反应，以及对下属意见的不屑一顾的态度。所有的人都接触市场，都了解顾客的需求，同时也明了这种需求的发展趋势。它们有强烈的危机意识，有快速行动的欲望，因此它们总能灵活地面对现实。用一句话来概括就是:小公司是简单的，这种简单使它们获得了生存和发展的机会。
尽管大公司也有自己的优势，比如资金雄厚、永不满足等等。但这并不表明大企业不需要快速、简单和灵活。相反，如果大企业可以做到这一点的话，往往就会更具竞争力，获得更大的发展。
戴尔公司成立的时间并不是太长，但它却是一个名副其实的“大企业”。2003年戴尔公司的营业额达435亿美元，位列《财富》500强的48位。2004年5月，戴尔公司又荣登全球电脑市场占有率第一的宝座，成为世界领先的电脑系统商。
与其他大企业不同的是，戴尔公司内部不存在纷繁复杂的环节，也没有琐碎的制度和规程。它的一切都是简单的，每个人都保持着与顾客的密切接触——即使最高管理层也是如此。没有批文、请示和等待，每个人（即使一线员工）都有权力处理自己职责范围内的事。
在戴尔公司位于奥斯汀的组装车间里，人们可以运用最有效率的方式接受订单、联络供应商、订购零部件、安排货运等。这种“随心所欲”的工作方式很好地配合了公司独特的业务流程，使84%的货物在收到订单后的八小时内就能完成从设计、制造到发货的程序。及时送货还保证了货物在工厂里停留时间不超过两小时。这种灵活高效的运作方式使戴尔公司获得了极大的竞争力，有力地支持了其在国际电脑市场上的拼争。
第二部分把大公司当作小杂货店打理(2)
小公司单纯简单的行事风格，甚至还有它的“不正规”，都是企业竞争优势的来源，都会为企业的发展提供有力的支持和保障。所以，企业必须削减官僚组织结构，同时转变管理人员观念，积极引导他们从实行监督、批准的管理者向提出建议、促进业务的领导者转变。管理思维的转变，能使全体员工都能够以更大的热情积极投身到真正有意义的工作中去。就像韦尔奇所提出的管理理念：“像大公司一样思考，像小公司一样行动。”
想要把大公司当作小杂货店打理，使企业变得像小杂货店一样精干、灵活、行动敏捷，可以从以下几个方面着手。
(1)把企业变成一家商业公司
要想获得持续增长的收益和利润，就必须消除横在公司与市场、公司与顾客之间的复杂规则，使企业变成一个简单化的商业公司。
很多公司在发展的过程中会陷入一个误区:为追求规模更大而经营，而非为获取更多的利润。这似乎不可思议，但却是事实，大公司通过不断地并购、重组以使规模变得更大，但这些收购回来的业务并非都能为企业带来利润，有些甚至还会使企业亏损。因此，企业必须使自己重新回归到商业本质上，必须重视增长、重视成本与收益、重视生产率，剥离那些有损于企业利润和绩效的业务，去除了官僚体制，从而使公司能够像一个真正的商业公司一样思考和行动。
(2)业绩至上，以人为本
很多大公司在判断公司成功与否时，往往会分析很多指标，考察很多方面。表面上看起来这种方法很科学，但实际上最终结果往往是人们花费了很多时间却无法得出一个全面的结论——因为很多数字是相互矛盾的。事实上，一家真正的商业公司首先应该考虑的是业绩，公司的整体业绩是升了还是降了，而不是资金占有率和折旧率。人们总是把问题搞得很复杂，实际上只需抓住最关键的就可以准确地做出判断。
衡量一家企业的业绩，关键是看两方面的指标:一是财务绩效；二是市场占有率。只要二者是不断上升的，企业就在向好的方向发展。
(3)领导人要做出表率
复杂化与官僚体系在很大程度上是由于领导人的直接或间接影响产生的，因此，要想让员工认同这种“小企业”的经营方式，领导者就必须做出表率。
领导者，有义务让每个人清楚地理解目标，用最直截了当的方式传递决策、指导下属。领导者必须学会把握问题的核心和关键，确保在最短的时间内做出决定，最简洁有效地对每个人的业绩做出全面正确的评价。领导者必须贴近市场，了解客户，而不是躲在办公室里思考如何取悦上司。同时，他们还必须像最无私的判官一样，坚决斩除一切官僚的东西，为企业安上“小公司的灵魂”，击碎脚上的水泥靴子，从而使企业真正成为市场上灵活运转的“大象”。
第二部分制定跳起来才能够得到的目标
杰克·韦尔奇说：“我不断为每一位员工提供富有挑战性的工作，由此造就了了不起的通用员工，然后，再由他们造就了了不起的产品和服务。”
目标，对于员工的激励作用，是勿庸置疑的，但是过低的目标对于激励员工是无益的，只有高目标才能使员工发挥出最大的潜能。
高尔基曾说过：“一个人为自己定的目标越高，那么他的潜能就发挥得越好。”企业要想把员工的潜能发挥得淋漓尽致，就必须制定一个员工跳起来才能得到的目标。遗憾的是，许多企业并没有认识到这一点，他们往往把目标定得太低，让员工轻而易举地就能达到，使员工失去工作激情。传统思维和常规认为，如果制定过高的目标，可能会难以实现而使员工产生恐惧的心理，达不到激励员工的目的。但是，只要帮助员工找到实施目标的方式和手段，高目标不仅不会使员工恐惧，反而会激励他们充分发挥自己的潜能，唤起他们不断挑战的热情。所以，优秀的领导者总是制定需要员工跳起来才能达成的目标，在员工不断地发挥潜力、不断成长和进步的过程中推动企业的发展。
给每个人的工作增加点挑战色彩
卓越的领导者都善于通过增加挑战，来赋予员工更多的工作激情，从而给员工更强的成就感，引导他们在岗位上精益求精。
市场变幻莫测，科技交替也日新月异，在竞争异常激烈的市场中，企业如若不能持续增长，就很可能被对手超越，最后淘汰出局。而要保证企业的持续增长，就必须不断地给每一位员工提供富有挑战的工作，激励他们不断创新、变革，以此来加强企业内部活力，推动企业不断向前发展。
通用电气公司人力资源管理的核心，就是“给每一位员工都提供挑战性的工作”。使他们从挑战中得到激情，并从中获取经验。自从韦尔奇执掌通用后，他尽可能地为通用电气的每一位员工提供挑战更高目标的机会，使通用得以长久保持在商界的领先地位。
优秀的公司，与其他普通公司相比，区别就在于敢于制定更高一级的目标。著名的马尔斯糖果公司，就是靠着近乎完美的目标，来激励员工，使企业在竞争激烈的糖果市场上处于不败之地。
马尔斯糖果公司的秘诀用一句话来说，就是：“把目标订到百分之百，竭力所能追求完美，否则就等于是在放纵自己，到头来只会自食其果。”马尔斯糖果在质量上定下的百分百标准，按照统计学的角度来看，几乎是不可能的。但正如他们自己所说的，如果在制定目标时就预先体谅自己，为自己找好借口，降低目标，那目标也就失去意义了，这无异于是在放纵自己的惰性。
有一次，马尔斯糖果公司的领导者福里斯特·马尔斯发现有一组棒棒糖没有按标准装好，他大发雷霆，盛怒之下，搬出了所有存货，一个个地砸在了会议室的玻璃板上，他绝不容忍任何一个有缺陷的产品出厂。
这种精益求精的态度，不仅存在于领导阶层中，更是每一个员追求的目标。也正因为如此，马尔斯糖果公司的实力不断提升，在强手如林的糖果市场上保持着领导地位。
真正懂得用目标来激励员工的企业，都懂得利用挑战来使目标激励作用最大化，他们会制定跳起来才够得到的目标，竭尽所能地追求完美。这样的企业，从来不会容纳所谓的“可容忍过失”。
阿迪达斯公司制定的“无次品”目标，就是绝无“可容忍过失”的具体表现。“无次品”目标极大地调动了员工的积极性，增加了员工工作的挑战色彩。为了实现这一目标。阿迪达斯专门雇佣了近2 000名质量检验人员，质量监察员定时检验产品的生产线，把不合格的产品送回重新生产。并负责把所有发现的错误列成统计图表，用以了解产品质量状态。质量管理人员检验过的产品，检验人员再次做彻底的检查。
如此的高标准、严要求，充分激发了员工的潜能，每一位员工在工作时都投入自己百分百的精力，从不疏忽大意，高质量标准成就了阿迪达斯。使公司的产品因质优而畅销全球，成为许多经销商的免检产品，也为公司树立了良好的企业形象。
这些卓有成效的企业，无一例外都实施了增加员工作的挑战色彩的措施，靠着这些措施，这些企业渡过了无数难关。苹果电脑公司也是其中的典型。
自1990年以来，在家用电脑市场排名第一的苹果公司，市场占有率一直在10%～14%之间，可是到1994年上半年，却跌落到了10%以下。而当时强有力的挑战者——惠普和康柏，正跃跃欲试地想要取苹果而代之，成为新的行业领袖。
面对这种情况，总裁斯平德勒采取了一系列激励措施，他赋予每一个员工更富有挑战性的工作，并从中提升一些优秀的管理人员和创新人员，安排他们到一些重要的岗位任职，以此消除长久以来广泛弥漫于员工之间的自满情绪。这种新的挑战，极大地激发了员工的工作热情和潜力，提升了企业的活力，增强了核心竞争力，使苹果重新走上高速发展之路。
在人力资源决定企业竞争优势的今天，就参与竞争的企业而言，谁能有效地增加工作的挑战色彩，谁就能更充分地激发员工的潜能，从而推动企业的不断发展。
第二部分朝着“不可能”的目标努力(1)
被誉为“20世纪最杰出的CEO”杰克·韦尔奇说：“我们发现，只要我们敢于朝着那些看似不可能的目标不懈努力，最终往往会如愿以偿。哪怕我们最后没有实现这一目标，我们也会发现，最终的结果肯定远远比我们预想的要好得多。”
韦尔奇有一个习惯，当下属向他汇报下一年度工作指标的时候，他会告诉对方：把你的目标乘以2然后去做吧！
追求“不可能”的目标，对企业而言是极具深远意义的，它将促使员工工作更加努力，企业更加卓尔不凡。
从福特汽车公司的事例中，就能清楚地看到这点。当时，亨利·福特为了使汽车具有更好的性能，决定要生产一种有8只汽缸的引擎。这在当时几乎是不可能的。但是，亨利·福特却决心要工程师们实现这个“不可能”的目标。不管设计师们以怎样的理由反对，亨利·福特坚持：“无论如何也要生产这种引擎，去做，直到你们成功为止，不管需要多长时间。”在这一不可能的目标的激励下，全体员工只能将全部智慧和精力投入到了8缸引擎的研发中去。
一年过去了，工程师告诉福特，“还有很多关键的问题没有解决。”
福特仍然坚持：“继续去做，我们一定要制造出这种引擎，这是我们的目标。”
最终，工程师们找到了诀窍，成功地制造出了8缸引擎。不仅如此，员工们在这种不断追求高目标的过程中，还形成了一种不断进取、克服困难的精神。
正如摩托罗拉创始人高尔文所说：“有时我们必须凭信念来采取行动，这种信念就是，一些重要的事情虽然不可证实，却可以做到。”
人的潜能是无比巨大的，有时候人们自己也不知道自己到底拥有多大的潜能，能实现多高的目标。所以，只有当人们去完成那种“不可能”的目标时，他们的潜能才能被充分发挥出来，而这个“不可能”的目标，通常也会被实现。因此，作为领导者，应该制定卓越的目标，来挖掘员工最大的潜能，最终才能实现企业业绩的迅速增长。
当然，有些“不可能”的目标，的确很难实现。但是，就算目标没有实现，领导者也应该看到，结果也比以往低目标时要好得多。而且员工也在实现这一目标的过程中，学到了很多很有用的东西，自身能力得到了很大的提高。所以，领导者衡量员工的标准，并不应该是是否实现了目标，而是与上一次成绩相比的结果，是排除环境变量的情况下是否有明显的进步。当员工遭受挫败时，领导者应以肯定的态度来鼓励他们，而不是因目标未被实现而惩罚他们。否则，员工就会失去积极性，高目标激励也就没有任何意义了。要记住，领导者制定“不可能”的目标，只能是一种激励手段，而非考核的标准。
迫使员工向高难度工作挑战，超越目标
人都会有惰性。假如一个人总是处在轻松安逸的环境之中，就会慢慢滋生出安逸享受之心，不肯埋头苦干，追求上进了。因此，领导者应该迫使员工向高难度工作挑战，以此激励其完善自我。
20世纪初，宝洁公司刚刚在自己的行业领域里崭露头角的时候，总裁查德·德普雷便听从销售部经理尼尔·麦克尔罗提出的一项建议——在公司内部创建一种商标管理机制，使公司内部的不同商标之间展开竞争，“就像它们是不同公司的商标一样”。这样，可以促进每个商标所属部门成员都不断地拓展自己的销售空间，创新自己的商品优势，不断地增加自己品牌的技术含量和宣传力量。这种竞争机制，同时也可以使宝洁公司内部的不同部门，不同成员都置身于一种激烈竞争的环境之中，迫使企业内部的所有员工不得不向一些高难度的工作挑战。这样，便可以极大地推动企业向一些更高的战略目标进军。
的确，公司要想不断进步，仅仅拥有良好的意图是不够的，必须制定一些计划，并为员工注入信心，让他们不断地向一些高难度的工作挑战。这样，才能有效地实现更高的战略目标，推动企业的发展。
摩托罗拉公司创始人保罗·高尔文，就经常利用宏伟计划敦促他的下属员工们做一些看似不可能实现的事情。例如，在20世纪40年代末，摩托罗拉公司刚进入电视机市场时，高尔文听从了一名普通员工的建议，为电视机部门制定了一个富有挑战性的计划:在第一个销售年，以179.95美元的价格卖出10万台电视机，还必须保证利润。
一位经理人抱怨说:“我们绝对卖不出去那么多电视机，那意味着我们在电视机业的排名必须升至第三或第四名，而我们现在最好的排名才是第七或第八位。”还有一位产品工程师说:“我们甚至都还没有把握能使电视机的成本低于200美元，但售价已经定在179.95美元了，这怎么可能保证利润呢？”
高尔文回答说:“我们必须想尽一切办法，促使每一位员工都全力以赴地投入到这项工作中去。”
于是，他通过员工们反馈的信息，制定了一项严格的奖罚制度，迫使员工们为了实现上述目标，刻苦钻研，努力创新，想方设法降低电视机的生产成本。同时，也重新审查制定了新的销售制度，督促销售部门在业务上投入更多的精力。不到一年，摩托罗拉公司真的实现了销售目标，使电视机的销售在排名榜中升至第四位。
第二部分朝着“不可能”的目标努力(2)
保罗·高尔文在1959年去世，但是，他创建的一系列内部竞争制度，使公司不断地发展壮大，成为电子技术领域的佼佼者。
无论是一家大企业还是一家小公司，要想在自己的行业领域里实现质的飞跃，其领导人就要敢于制定富有挑战性的战略计划，引导员工向高难度的工作进发。
优秀的领导者，应该善于促使员工勇敢地向卓越工作挑战，而不要向现实妥协，降低自己的追求。制定卓越的目标，并对员工采用物质奖励和精神奖励相结合的方法，激励员工超越目标。
实现一些小小的目标，丝毫不能够激起员工的激情，也谈不上任何的挑战，更别奢望通过它来挖掘员工的想像力和创造性。能够最大限度激发员工潜能的，是在远大的目标下所取得的进步，而不是每次压迫式地增加一星半点的指标和任务。领导者应该通过挑战性的战略计划，为每一位员工设定目标，并通过不断地制定更高的战略计划，激励员工们超越目标。这样，便能让企业向着更高的台阶前进。
这种永不自满，永远向更富挑战性的工作进发的思想，如果能够植于每一位员工心中，就能促使他们不断地学习、改进，并最终成为一流的人才。
让员工知道，“尽力而为”是远远不够的
从事管理教学与写作已经有30年之久的管理学专家斯蒂芬·P·罗宾斯博士，有一位朋友管理着西雅图的一个软件工程师团队，他认为他的团队非常优秀，且非常信任他们。他对罗宾斯博士说：“我布置任务的时候，总是告诉他们，‘尽你们最大的努力去做吧，此外没有其他更高的要求了’。”罗宾斯博士告诉他，这并非激励员工的上策。博士还说，如果他能给每个员工或整个团队设置特定的、富有挑战性的任务，他们会做得更好。最后博士说：“作为领导者，你要让员工知道，仅仅‘尽力而为’是远远不够的。”
美国明尼苏达矿业和制造公司（3M公司），之所以成为世界上最富创新精神的公司，就是因为他们所有的员工都知道，仅仅“尽力而为”地去工作，是远不能够创造奇迹的。3M公司为员工定下的目标，从来都不是轻而易举就能完成的，他们为员工的潜能发挥，留下了足够的空间。3M甚至规定员工15%的上班时间可以自由支配，以便让他们从事感兴趣而公司又尚没有立项的研究。同时，为了鼓励员工努力跳跃起来够着目标，3M公司还做了以下规定：
(1)为提出绝妙新创意的员工提供5万美金启动资金。
(2)对创新有功的员工给予重奖，并号召全公司向他学习。
(3)对于热衷不断进取、创新的员工，就算他暂时没有成功或已经失败也决不打击，而是适当地给予特质与精神奖励，鼓励他们再接再励、重新再来。
(4)经常给科研人员鼓励，让他们积极尝试，向更高目标进军。
3M公司的这种理念是十分成功的，让所有的员工都不只是“尽力”去工作，而是逼迫自己奋发创新，将自己的潜能最大限度地发挥出来。这使得3M公司由一家只生产纸和粘胶的小公司，迅速发展成了一家拥有压敏胶带、无纺材料、陶瓷、磁性材料等16种核心技术的大型跨国公司。
大量的证据显示，人们在有了高目标时，才能做得更好。比起一般的“尽力而为”的目标，有难度的目标，更能激发员工的创造力，更能带来更高的产出。没有高目标的指引，仅仅“尽力而为”会让员工不知道要做什么，以及到底要付出多大的努力。例如，刚开头说的那个西雅图的工程师团队，如果他在下达命令时，不是说“尽力而为吧”而是说“你们必须在一个工作日内完成它”这就会让员工有了一个要为之拼命努力的目标。而就算这一天没有完成这一目标，也会比平时“尽力而为”完成的要多得多。
“尽力而为”是一个陷阱，难度更大的目标，能鼓励员工挑战极限，努力工作。当然，容易达到的目标可能更容易被员工接受，但是一旦接受了一个艰巨的任务，他就会付出更大的努力去工作。领导者面对的挑战，就是如何使员工认为，这些困难的目标，也是完全有可能达到的。
第三部分好的团队构造企业的绝佳状态(1)
想要成就卓越企业，必先锻造卓越团队
当今，很多企业在招聘人才时，都会把“需有团队精神”作为一项最基本的要求，从这里不难看出团队协作对企业的重要性。
一个人无论多有能力，他的创造力和技术能力都是有限的。所以只有当一群人都在全心全意地贡献自己时，才能将有限的能力聚集成一股巨大的力量。创造力和技术能力，又会因为结合而产生互动关系，彼此激荡，彼此互补，从而使企业永远充满活力。
微软公司曾对外界传媒说过：“一座伟大的建筑的诞生，往往缘于一位伟大建筑师的不朽贡献，但是，一个伟大的软件设计，却需要成百上千人的智力去创造。”
当Windows2000从胎死腹中的危机中走出，终于成功后，微软公司决定为整个产品组成员拍摄一张合影，作为纪念。但是到了拍照那天他们才发现，只有把摄影机放在飞机上，才能完成这件事。因为Windows2000的产品小组成员整整有5 000人。
好的团队构造企业的绝佳状态
20世纪六七十年代，日本经济的飞速发展，在世界范围内造就了一个神话。为了解构这一经济奇迹，以美国为首的西方国家对许多日本企业进行了深入研究。他们发现，日本的员工对企业有一种极强的归属感，他们拥有无与伦比的“抱团打天下”的精神，这使他们工作勤奋认真，把全部精力都投入到了事业中去。在这一点上，欧美的员工就很难做到。欧美人习惯由少数拔尖分子来主导事务，凡事都由他一个人说了算。这使得整个欧美企业界形成了一股个人主义风气，消耗了组织内部能源，形不成1+1>2的团体竞争力。但在日本，所有的组织成员都极富协作精神，管理者也会充分发挥全体员工的智慧，从而产生强大的竞争力。
这一发现，使许多欧美企业也开始注意团队建设。到后来，团队建设之风更是席卷了全球。名列世界500强之中的许多企业，无一例外都十分重视培养优秀的团队。例如，丰田汽车公司一向强调以熟带生，以强扶弱的“互助运动”等等。好的团队，给企业带来成倍利润的增长，而且还能提升企业的竞争力。
西南航空公司，最初只是一个仅有三架飞机的地方性小公司，但是后来却发展成为美国第五大航空公司，总资产达40亿美元，员工近３万人。不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，还进一步向Delta与USAir挑战。
更令人称奇的是，在这个竞争激烈，经营策略、营运成本几近透明的空中市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下26年连续获利的纪录！最显而易见的是，西南航空在1994年时，以可载量座位哩程为单位计算的成本约为7.1美分，1998年时为7.3美分；而在同期间，同业的平均成本水准却较西南高出15%～40%。
而且在追求低成本的同时，西南航空并没有以降低服务品质为代价——无论从航班是否准点起降、旅客抱怨申诉情况，还是从托运行李遗失率的评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位。
&,nbsp; 是什么力量支撑起西南航空公司这强劲的竞争优势呢？
答案就是团队精神。西南航空的团队精神，产生出了惊人的生产力：西南航空班机从抵达目的地机场，开放登机门上下旅客，至关上登机门再度准备起飞间的作业时间，平均为15分钟。短短15分钟内，要更换全部的机组人员，卸下近百袋的邮件，再装上数量相近的邮件，并为飞机加满4 500磅(2 041.2千克)重的油料。一样的作业内容，大陆航空与联合航空则平均需要35分钟才能完成。
特别值得一提的是，为了在短时间内完成换班归航工作，西南的飞行机组人员，不论是空服员或飞行员，都会一起协助清理飞机，或是在登机门处协助旅客上下飞机。1998年，西南航空每位员工服务的旅客数超过2 500人次，而联合航空与美国航空则与业界平均水准相当，约在低于1 000人次的水准。
然而更有趣的是，西南航空飞行员每月平均飞行70个小时，年薪10万美元；其他如联合、美国及Delta等航空公司的飞行员同样每月平均飞行70个小时，年薪却20万美元。在平均每人的工作量多，薪水又不比其他同业高的情况下，西南为什么还能维持良好的服务品质，且仍吸引着世界各地的英才呢？
这又得从西南航空的团队中寻找答案。西南航空内部有三项基本的经营哲学：第一,工作应该是愉快的，可以尽情享受；第二,工作是重要的，可别把它搞砸了；第三,人是很重要的，每个人都应受到尊重。这三项价值观使西南航空成为“以人为先”的团队。谁都不能否认，绝佳的工作环境，对于人才会有怎样的吸引力。
第三部分好的团队构造企业的绝佳状态(2)
一位西南航空主管，曾经在EDS公司任过职。他说，在当初准备跳槽时，EDS曾竭力挽留他，还为此开出比他刚进公司时高出2.5倍的薪水条件。但他最后还是投向了西南航空，对此，他的解释很简单：因为在西南，他觉得工作“很快乐”。
拥有一支优秀团队的企业，竞争力是超强的。团队精神能使企业将潜能发挥至极处，所以它对企业的作用是任何东西都取代不了的。正如西南航空公司的总裁赫伯·凯勒赫所说的那样：“无形资产是竞争对手最难剽窃的东西，因此我最关心的就是员工的团队精神、企业的文化与价值，因为一旦丧失了这些无形资产，也就断送了可贵的竞争优势。”
2+2未必等于4——高效团队是激励出来的
20世纪20年代后期，德国心理学家马克斯·瑞格曼将拔河比赛中的个人和团队表现进行了比较。他预计，3个人拔河的力量应该等于其中1个人的力量的3倍，8个人拔河的力量应该为1个人的8倍。但结果却显示，3个人的拔河的力量总和，仅仅是1个人的2.5倍，而8个人的力量居然还不到1个人的4倍。
后来又有许多研究人员做了类似的实验，都得出了同样的结果：团队人数的增加，带来的是团队中个体绩效的减少。“人多力量大”，只是意味着4个人团队的总产出，大于2个人团队的总产出，实际上个人产出是减少了。
团队效应并不是简单的人数的累加，团队可以产生正的协同效应——团队的产出多于成员单个员工的产出之和，也就是说2加2可以等于5；但团队也可能会产生负的协同效应——员工共同工作时的个人产出少于员工单个工作时的产出，也就是说2加2也可能只等于3。为什么有这种结果呢？原因在于社会惰化效应——员工在共同工作时，比他单独工作时付出的努力更少。
正如松下幸之助所说：“一加一等于二，这是尽人皆知的算术问题，可是在用人上，结果就可能不同了。如果用得好，一加一加可能等三，等于四，甚至等于五；如果用得不当，一加一加就可能等于零，更可能是个负数。”
美国的迈克斯那公司，是一个相对较小的工业公司。公司在创建初期只有迈克和他的妻子，由于策略灵活，再加上夫妻俩的共同努力，使得公司的业务很快就上了轨道。随着公司一步步壮大，迈克又招聘了两个人，一个帮他打理业务，另一个带妻子管理办公事宜。两年来，相安无事，公司的业务也在蒸蒸日上。
随着业务的发展，公司扩大了，他们买了一栋楼，正式设立了许多部门，精英也越来越多。但是，迈克却再也感觉不到以前的快乐了。以前只需一个星期就能完成的工作，现在却经常需花上半个月；以前大家互相帮助，现在却勾心斗角……在他的团队里，员工们总会认为其他人没为公司付出，认为其他人偷懒，就减少了自己的努力，但迈克却对此视而不见。最后，团队的问题日益严重，销售与客服部门之间难以协调，居然出现了类似客户调换产品需要等三个月的事情。企业的利润当然也就大幅度滑坡。
迈克斯那公司的事例说明，简单地把优秀人才拼凑在一起，并不能组成优秀的团队。优秀的团队，是需要激励的。有效的激励能使原本平凡的组合，变成最优秀的团队。
挥动激励的魔杖，让团队最大程度地发挥效应
微软总裁比尔·盖茨说过：“你需要实力坚强的团队，因为平庸的团队只会产生平庸的结果，不论团队的管理有多完善。”
将团队打造成一支卓越的队伍，让它发挥出最大的效应，是企业成功的关键。优秀的企业之所以优秀，就是因为认识到了这一点，世界500强企业，始终都在追求建立一个高效的团队。
要建立高效团队，使团队在最大限度上发挥效应，可以通过以下的策略：
(1)精选共同目标
为自己的目标工作的人，比为别人的目标工作的人会干得更持久、更努力。所以，共同目标必须适合每个员工的梦想，并要采取有效的管理措施，促使员工为实现这一共同目标全身心地奋斗。例如：台湾霖园集团把“人人都是‘小富翁’”作为团队的共同目标。
被誉为台湾金融界的“聚财神”的霖园总裁蔡万霖，从贩卖大米起家，1979年开创霖园集团，下辖国泰建设、三井工程等企业，经过20多年的不断发展壮大，现已有近20家分公司。据美国《财富》杂志报道，1990年时，蔡万霖个人资产就已达90亿美元，在全世界富豪排行榜中排名第六。
第三部分好的团队构造企业的绝佳状态(3)
蔡万霖说：“我做大富翁没什么了不起，让每个跟我做事的人成为小富翁，这才是我的骄傲。”希望员工致富，使员工真切感受到工作给他带来的高回报，从而更爱、更珍惜自己的工作——这就是蔡万霖的激励之道。
后来，霖园的“人人都是‘小富翁’”的口号，又紧随时代推进而被增加了新的内容。经济富翁、知识富翁、精神富翁三者合一，成为了霖园团队追求的新目标。
(2)不断完善机制与制度
如果说，精选团队共同目标是建立高效团队的核心，那么建立合理的授权、激励的约束、考核制度就是实现团队共同目标的保证。
合理的机制建设主要包括：团队纪律，上级对下级的合理授权，团队的激励与约束，建立公平考核制度，健全升迁制度。
希尔顿，现在已经成为世界旅馆业的最高荣誉，可谁又能想到，唐拉德·希尔顿在1919年创立希尔顿有限公司时，却只有仅仅5 000美元。希尔顿的发展壮大，离不开他们在经营旅馆公司过程中，始终坚持培育的“团队精神”，以及一套有效的制度和机制。
希尔顿培育员工的“团队精神”，是通过奖励和提高他们的荣誉感来实现的。希尔顿经常告诫员工，旅馆的好名声全靠他们去创造并维持，所以他们必须像经营自己的旅馆一样去工作。希尔顿还鼓励所有雇员投资希尔顿旅馆业，从而使员工更加关心旅馆的经营和信誉及旅馆形象，成为希尔顿旅馆的真正主人。正是这种有效的团队激励机制，使希尔顿成为旅馆业的象征。
(3)加强沟通和协作
团队成员之间，难免会产生矛盾和冲突。所以，就必须加强团队的密切团结和高效沟通，促进成员间相互了解、相互帮助和相互交流，使各成员发挥最大的作用，以实现团队的整体目标。另外，沟通和协作还可以实现团队成员间智力资源共享，促进知识创新。
英特尔在1968年成立时，还是一个名副其实的小公司，但30年后，其品牌就名扬天下。这很大程度上得益于其团结的、高效沟通的团队精神。
当初由摩尔、格罗夫、诺宜斯共同创办的英特尔公司，一直保持着优良的沟通和协作传统。可以说，英特尔是硅谷半导体厂家中，最早、最持久注重沟通协作，开展团队建设的公司，这使得它能在潮起潮落的全球计算机市场中始终走在前沿。
英特尔的工程师队伍中华裔占相当大的比例。为留住这些人才，英特尔从1982年2月开始，年年举办“英特尔公司中国新年庆祝会”，公司总裁格罗夫等高级领导层也会参与，气氛非常融洽。另外，英特尔还成立了“多重文化整合会”，定期举办各类活动，对象从华人扩大至犹太人、日本人，促进公司不同文化背景的员工相互了解、相互沟通、相互尊重。
英特尔还有非常独特的“会议哲学”。英特尔有一句名言：“决策总在讲座之后。”他们把会议分为“激荡型会议”与“程序型会议”两种，前者的主要目的是集思广益，凭借大家的脑力激荡得到最佳决策方案。这种“激荡型会议”就是英特尔后来的“建设性对立”管理，即鼓励员工与领导、员工与员工、领导与领导之间做到直言不讳，广纳众议。
(4)以人为本、善用人才
人，是企业生存之本，只有拥有一批高素质的人才，企业才会有成功的保障。但是，只拥有人才还不够，还要善于培养和运用人才。要使人才的潜能得到充分发挥，就必须为人才的发展和成长提供广阔空间。世界软件行业的“巨无霸”——美国微软公司在重视和培养人才方面有它的独到之处。
微软能成为一个拥有2万名雇员、年销售额131亿美元的全球最大软件公司，其秘诀只有一个，即：善于培养人才，善于利用人才。
比尔·盖茨认为：“越是拥有大量聪明人的公司，越容易退化成一个由傲慢的、极端独立的个人和小组组成的混乱集体”。所以，他提倡团队应成为一个互相学习、交流的组织，相互协作是一切的基础，一个注重协作的团队才能是有活力、有效率的团队。
微软为培育人才、激发人才潜能定出了具体措施：微软创建了团队应遵守的三大理念。另外，微软还大力提倡在非正式场合上的技术交流，如相同职能部门的经理层人员把每日的午餐会作为交流的场所，程序经理们就是在自助餐制的午餐中定期会晤。这种被称为“蓝色托盘活动”的方式备受公司总部的赞赏，总部派人录像后在全公司内加以推广。
第三部分做决策都要从实际情况出发
不论何时，做决策都要从实际情况出发
决策是企业做任何事的第一步，同时也是最关键的一步。决策失误，是最大的失误。尤其是重大决策，一旦失误，会给企业带来无可估量的损失，甚至还可能是灭顶之灾。据管理专家统计，世界上破产企业失败的85％的原因，都在于决策失误，而这89%的决策之所以失误的原因，又有85%是因为企业在做决策时忽视了实际情况。
要想保证决策的正确性，就要考察企业的实际情况。任何脱离实际情况的决策都是无意义的，都会给企业带来灾难。
所以，当企业想要达到一个明确的目标时，就必须以客观的态度，正视自己所处的环境和状态，设计两种以上的方案，并计算出它们在不同的客观条件下的得失损益，预见未来状况的出现概率，才能做出正确的决策，取得最佳的管理效果。
不着边际的决策，不如不决策
一个成功的企业家曾经说过这样一段话：做任何决策，都应该符合逻辑，应该客观、现实，不受情绪的影响和干扰，始终保持冷静、客观的态度。
所以说，做决策要遵循科学规律和程序。如果仅凭主观意志去做，得到的只能失败。决策是将主观建立于客观，将精神的东西形象化，将设想转化为实际结果的实践过程。在现实的经营活动中，有一些决策者往往偏离了科学决策的方向，仅靠主观想像和主观意志去做决策，最后导致决策的失败。
艾迪是美国一家著名杂志的记者，1977年夏天，杀人蜂在南美横行，艾迪在采访中发现杀人蜂酿的蜜比一般蜂蜜味道甜美，色泽鲜艳。艾迪头脑中一个新的念头产生了，如果将这种蜂蜜运到美国其他地区去卖，肯定会发大财。他很快筹资成立了蜂蜜公司。由于采集杀人蜂蜜难度大，收集、运输成本也高，运到纽约后，价格昂贵得吓人，很少有人问津。
艾迪在制定开办蜂蜜公司这一决策时，一开始就把决策当作了本质。他在品尝到杀人蜂蜜后，就主观地认定这是一种可以发展事业的产品，“是圣诞节、情人节和过生日最新奇的礼物”；他还设想，用小瓶子装、附上动人的说明书，尽量提高销售价格，作为一种精美而新奇的礼品在大商场和专卖店发售，一定会很受人青睐，求购者如云。艾迪完全是以主观想像代替了市场的实际。
艾迪的决策，表面看起来好像从实际出发、完美无缺，但他对市场需求情况了解得不确切，对生产成本估计过低了，对市场估计又过高了。蜂蜜从南美运到纽约，进行瓶装、装箱，其成本是节节上升的，一小瓶蜂蜜拿到市场，生产成本已超过1美元，他计划批发价每瓶2.5美元，但实际上一瓶只能卖1.75美元。成本过高，而销售量又一直无法提升，艾迪蜂蜜公司不久就垮台了。
经营决策离不开对外部环境的分析和判断。进行企业经营，对外部环境的分析目的是为了鉴别和评估目标市场存在的机会和风险。 企业外部环境是客观的因素，是企业控制之外的经营条件。
决策者虽然指挥和控制不了企业的外部环境，但了解和分析外部环境是一项必不可少的决策程序。反之，会产生盲目性和主观偏离性。
前些年，随着艾滋病的蔓延，国际上产生一种恐惧艾滋病的心理，许多国家的人们采取多种预防艾滋病的措施。国内某些企业获悉这些信息后，快速决策，生产了一种乳胶手套，并大量推向国际市场。 这样的思路本来是对的，但它缺乏对外部环境的分析和调查研究，对艾滋病的产生和传染方式及原因不甚了解，对国外人们的生活习惯也不太清楚，却主观决策，贸然生产所谓可预防艾滋病传染的乳胶手套，决策的失败导致产品根本无人问津。
企业经营的外部环境与经营决策的制定关系密切，如果决策者决策时忽视了对外部环境的分析和判断，就会影响决策的成功。
1996年，中国和新加坡合资企业温哥华西式快餐成立。成立之初，温哥华快餐把首家店选在了一座城市的一所高校旁，并打算以此为基础，逐渐向其他沿海城市渗透，最后再向大城市发起进攻，争取在未来几年内成为启动几十家这样的连锁店。
这的确是一个前景非常美好的决策，但决策者在做决策之初，却忽视了客观环境，导致温哥华快餐厅的第一家店就无人问津，并最终于1998年彻底关闭。
首先，决策者从达成共识到确定第一家店的选址，总共时间不过两天，在当地只进行了一天的考察。在这么短的时间内，仓促地决策，只能导致盲目上马。
他们在了解到了当地的周边环境——在校学生2万人，周边的饭店不多，但生意火爆，且周围没有西餐厅等等之后，便盲目做出预测：每100名学生每天至少1人来消费不少于20元。很明显，决策者忽视了更重要的实际情况即当地的生活水平，以及学生的消费水平，对于当地人以及主要客户群体来说，20元的价位太高了。
一个原本非常好的构想，却输在了最初的决策上，而之所以会决策失败，又完全是因为决策者没有考虑清楚实际情况，造成了决策与现实脱节，最终导致失败。
所以说，企业若想成功决策，就必须注重外部的环境因素，这样，才能达到最终的目的——获取丰厚的利润，否则将被排斥在成功的大门之外。
第三部分不能全凭直觉进行决策
直觉，对一个决策者来说，犹如一把双刃剑，既有可能帮助他获得成功，也有可能导致失败。成功的决策者为自己敏锐的直觉感到自豪和欣慰，同时，也应对直觉保持清醒的认识，保持着警惕。
毫无疑问，决策者拥有直觉是很好的事情，但他必须事先弄明白，哪些直觉是对的，哪些是错的。
美国的巴顿将军就是以他的快速决策而著称的。他的许多决策看似出于本能，出于直觉，而且都是闪电式的。人们都说这归功于他的第六感觉，甚至认为是因为他的第六感觉很少欺骗他。他所做的“闪电决策”几乎都是正确的，这对他在二战中指挥美国第三坦克部队在欧洲取得胜利起了关键性的作用。
巴顿将军那些看似依赖直觉的“闪电决策”并非归功于他的天分，而是他刻苦工作的结果，是他拥有精湛专业知识的结果，也是他对如何指挥好一支坦克部队这个问题毕生探寻的结果。
那些获得巨大成功的经营者，在制订方案或决策时，往往十分重视利用他们直觉的经营意识。但同时，他们也会对直觉进行谨慎的判断。
企业决策的完整过程包括决策前期的准备工作，设置决策目标、拟订方案、选择方案及方案的执行和检查等许多方面，在企业的重大决策中，往往要用大量的人力、物力，花费很多时间才能够完成。
但有些企业在进行决策时，常常是领导拍一下脑袋就定下来。他的决策的依据不是客观的市场调查报告，科学的理论原则以及在此基础上对市场未来趋势所做出的正确预测，而是感觉、直觉。因此，“我只相信自己的直觉”，成了许多决策者自我炫耀的口头禅。
不可否认，优秀决策者的直觉在速度和灵活性上是具有一定的优势，但是直觉决策有很大的局限性：一是他们的直觉未必“百发百中”，不可能他所有的直觉判断都是正确的，很多曾经辉煌一时的企业家最后栽就栽在他的一个错误判断上；第二点就是即使他的判断是正确的，但是只是方向上的正确，在投资成本、利润及风险等细节上仍需要理性科学的论证、计算。有些决策者不喜欢做细节上的工作，决策常常有浪漫色彩，完全是理想化的。
经营任何一种企业，对企业经营者来说，建立在符合客观经济要求基础上的直觉，是必要的，但如果完全不顾现实需要，而单凭主观直觉决策，是注定要失败的。
泛美航空公司的艾克是一个全凭直觉而不是根据市场的要求来决策的当家人，这使得泛美公司在泥潭里越陷越深。
美国泛美航空公司创建于1927年，至1980年初已成为全美第三大航空公司，航线遍及五大洲50多个国家的100多个城市。
泛美航空公司是美国境内的一家航线最广、历史最久的航空公司，它是美国国家航运业的化身。
然而好景不长，从20世纪80年代开始，它就一步一步地走向“破产”的深渊。
20世纪70年代末期，世界航空业竞争日益激烈。加上世界经济不景气，交通量减少以及燃料价格上涨等原因，泛美航空公司陷入财政困难，仅1981年到1982年间，泛美营业额累计亏损就达10亿美元之巨。
由于处境日趋恶化，该公司总经理威廉·西卫尔被迫于1981年引咎辞职。
1982年，艾克尔出任泛美公司总裁，他并没有能挽救危难之中的泛美航空公司。相反，他在选择飞机机型上，仅凭自我直觉，结果错选了机型使泛美公司竞争力受损。
当时，泛美航空公司需要着手淘汰机队中陈旧而且费油的波音707客机，仅在直观上进行粗略的比较，就选择了美国洛克希德公司生产的L1105-500型三引擎宽体飞机。这种飞机单位飞行成本无论在油耗还是员工费用都比竞争对手那些新型飞机高，泛美公司的竞争力因此大打折扣。
更不幸的是，洛克希德公司宣布停止制造L1105的各型飞机。泛美航空公司的L1105-500型飞机的维修立即成为难题，没过几年，这种飞机就成为一堆废铁。
泛美航空公司为了争夺国内航线，领导层又投资购买了国家航空公司，这样又带进了一批DC10-30型飞机。为了使公司现代化，艾克尔不惜花10亿美元巨款购买了西欧空中客车公司制造的A300型飞机，同时，又出售和交换了一批飞机。这样，公司共拥有5个生产厂家生产的10多个不同的机种。这正是经营航空业的大忌，因为繁杂的机种，使航空公司的培训，零部件的储备，引擎的维修以及机场管理等负担加重，无形地增加了飞行成本。
由于公司机型复杂，飞行成本偏高，泛美航空公司完全丧失了竞争能力，最后走上失败之路。
直觉，虽然在制定决策时，会不可避免地存在着，并有着一定的可用性和实用性。但不可否认的是，直觉也有它的局限性和更大的危险性。如果决策者缺乏冷静的判断，以偏概全，否认科学决策的价值和有效性，不遵循科学规律，单纯依赖自身的直觉感应，必然使得决策风险增长，失败也就在所难免。
第三部分经验决策是一种最低级的决策
近年来，管理界非常崇尚韦尔奇式的管理理念，很多领导者甚至盲目模仿韦尔奇的经验，去管理自己的企业。但是世界上只有一个韦尔奇，绝对没有复制品。他经历的事情，绝不会再一次在别人身上发生。所以，借鉴可以，但如果一味按照他的经验去决策，势必会失败。古今中外的企业家为决策者提供了许许多多成功的经验，这些经验只供决策者借鉴。如果决策者墨守成规，过分迷信自己或别人的成功经验，不根据客观现实创新和应变，势必会在竞争的惊涛骇浪中被冲垮。事实上，决策者不可能万事都有经验。
经验决策，主要是靠以往同类决策或自己所积累下来的经验进行决策。但人的经验总是有限的。决策者不可能万事都有经验，而经验往往只对重复的事情进行决策才有效，而对于发生了新情况的事情或不同地域、不同时间、不同对象的事情，是不一定起作用的。
1872年，美国人沃德在芝加哥成立了沃德公司，这是全美第一家全部通过邮寄来销售各种商品的商店。公司面向农村的消费者，业务发展很快，到1929年底，新开设了500家商店，而此时美国最大的零售连锁商店西尔斯公司也不过才324家商店。
1929～1932年，第一次世界大战后美国发生了严重的经济危机，一切变得不景气。沃德公司也受到了巨大的冲击，顾客稀少，业务难以维持，陷入了奄奄一息的境地，到1931年，公司亏损了870万美元。
1932年，休厄尔·埃弗里担任董事长，他改变策略，他声称：“我们不再依靠那些乡下佬和土包子，我们不再只卖工装裤和防粪鞋。”他在沃德商店增加高档品，进入时髦商品市场，关闭了70家亏损商店，埃弗里成功了。12年后，他扭亏为盈，赢利2 043.8万美元。
正在沃德公司事业蒸蒸日上时，发生了第二次世界大战。埃弗里的“聪明脑袋”犯了经验主义错误，第一次世界大战后发生过萧条，所以他认为第二次世界大战也会发生萧条，并预言，“经济形势的恶化将是我们始料不及的”。因此，“二战”后，埃弗里采取了袖手旁观的态度，做出了停止发展的决策。结果，事情并非他想像中的那样。
由于经验决策带有一定的表面性，埃弗里被它的表面现象蒙蔽了，他失算了。他预言的“二战”后的大萧条并没有发生。相反，由于战争后人口的增长主要集中在大城市，居民购买日常生活用品数量急剧增加，造成了零售商店的明显短缺。面对这一购买方式发生的重大变化，沃德公司的竞争对手西尔斯公司敏锐地抓住了这一扩展自己实力的大好机会，不断扩张。
“二战”后的市场环境按理给沃德公司提供了很好的发展机遇，但埃弗里只相信他的经验。这期间，他不仅没有开设一家商店，反而关闭了多家商店。
西尔斯公司不断扩张，沃德公司不得不拱手将市场让给了自己的竞争对手。由于沃德公司面对奉行“捏紧每一个便士”的经营哲学，公司最后到了面临倒闭的绝境。
沃德公司由盛转衰的主要原因，就是公司的决策者犯了经验主义和教条主义的错误。决策失误后，还固守着老一套经验，未及时采取补救措施，导致了最后不可挽回的局面。
决策重在实际，只有从实际出发做出的决策才会推动企业的发展，对于直觉和经验，决策者只能作为借鉴，而不可将其视为决策的惟一标准，否则极有可能做出脱离实际的决策，甚至将企业推向失败的深渊。
第三部分集中所有资源 才能建立竞争优势(1)
集中和专业化现已成为企业发展的必然趋势。在市场竞争越来越激烈的今天，企业只有把资源集中在最具竞争力的领域，才能拥有更强的竞争优势。如果过度分散，在多个市场中应对竞争，即使公司的整体实力很强大，要想在所有战场上取得竞争的胜利也是相当困难的。
韦尔奇和他的“数一数二”战略
杰克·韦尔奇在上任通用电气首席执行官不到一年就提出“数一数二”的战略构想，使整个世界都震惊了。这不但意味着许多未处于“三个圆圈”内的业务将被“整顿、关闭或出售”，也意味着许多通用员工将会失去工作，而且还对长久以来人们给予它的“多元化成功的典型”这一形象给予了重创。
长久以来，通用电气公司都被人们作为多元化经营的榜样，被那些推崇多元化战略的人当做不可辩驳的最佳例证。事实上，韦尔奇并不赞同多元化。他说:“多元化战略是一直受到质疑的。股东们认为他们可以在两项投资当中找到一个平衡，比如说在制药公司和钢铁公司这两项投资之间找到一个合理的分配，从而实现多元化。但一个企业领导不能仅仅代表股东的利益，你的主要任务是把企业经营好，使其具有可持续发展的潜力。所以，你必须说服投资者，说服股东，使公司尽可能地集中，以便行之有效地分配资源。”
20世纪80年代世界经济面临着严重的通货膨胀，世界经济增长缓慢，日本经济高速发展，对美国经济构成了严重威胁和挑战。收音机、照相机、电视机、钢铁、轮船等行业原是美国企业的天下，但如今已成为日本企业大展身手的舞台。通用电气已不再是电视机制造业务的霸主，在家用电器和消费电子产品方面也举步维艰。好在通用电气的核心业务还很健康并有丰厚的赢利，因此只要把那些不处于领先地位的业务剥离，就可为企业减掉包袱，实现快速发展。
所以，韦尔奇提出了“数一数二”战略，改变了通用电气长期奉行的“多元化无极限”的发展道路，开始进行业务收缩，并向着集中化的方向发展。
“数一数二”战略，并非仅仅是简单的战略目标和单纯的组织调整原则，它在通用电气的发展史上具有划时代的意义。它的核心思想是多元化收缩，是战略集中。最终结果也证明了这一点。通用电气变得更加精简和集中，收益率和业务增长率都维持在很高的水平上。战略推行后，通用旗下有12个事业部在其各自的市场上数一数二，比推行前增加了9个。
另外，在推行“数一数二”战略时，韦尔奇充分分析和考察了通用当时的业务构成、核心竞争力及其拓展业务，然后以分析结果为基础进行集中和收缩，避免把具有核心竞争力的业务遗弃。
韦尔奇认为，即使是被划到圈外的业务也并非都不可救药，其中有些业务可能会对企业以后的发展具有十分重要的战略意义——尽管此时它可能并未为企业带来收益，甚至还有亏损。
在按照三个圆圈的标准进行业务划分之后，韦尔奇发现发电企业被划在了圈外。发电企业又称汽轮机企业，100年来它一直是通用电气规模最大、获利最丰的企业。但1973年的石油禁运和家电市场的萎缩以及全球范围内的经济衰退，对该企业造成了严重的伤害。1980年，发电企业销售40亿美元，但获利仅仅1.41亿美元，那一年发电企业的产值占通用电气总产值的15%，但其利润只占公司总利润的9%。
尽管如此，韦尔奇还是认为，这个企业会恢复起来的，因为全球的电力消费都在稳步增长。他说:“我从骨子里喜欢这个行业，我只是不喜欢现在的市场情况。我要保留这个企业，等到市场恢复元气。”他押下了为期10年的赌注，“以后的8年中，我会讨厌发电企业，但10年以后，我会喜欢它的！”
韦尔奇保留了这个企业，并对它的机构进行了彻底的改革，把该企业的9个工厂整顿合并成4个，并将其2.9万人的劳动大军裁减成1.3万人。在对这个企业持续投入8亿美元之后，这个企业已成为名正言顺的数一数二的企业，并为通用带来了丰厚的回报。
韦尔奇的“数一数二”是有原则的，有战略意义的。从这我们也可以看出，不论是通用，还是别的任何一家企业，只有对各项业务进行战略分析，从公司核心竞争力和长远发展的角度对其进行恰如其分的评价，才能使“数一数二”战略产生好的效果。
集中资源，放弃末端优势
不管是对于通用电气，还是对于其他企业来说，杰克·韦尔奇“数一数二”战略的提出都具有重要的意义。无疑，这是一个卓越的战略，但比战略本身更加重要的却是蕴藏在这一战略背后的核心思想——集中。
集中可以使企业将资源集中于最具竞争力的业务，并使其竞争优势更强。
集中的目的，是为了建立竞争优势。而要建立这种竞争优势，首先必须将资源集中于具有决定性意义的业务领域。这一原则，意味着企业必须把资源都集中于有利可图的业务上，而对那些不具竞争优势的业务则予以整顿、出售或者关闭。这一战略可以保证那些核心业务有充足的可用资源，或提高现有的有利地位。
第三部分集中所有资源 才能建立竞争优势(2)
在20世纪七八十年代，“山叶”几乎成了乐器的代名词，不论是钢琴、吉他、电子琴，还是小提琴，都处于行业领先地位。然而很快这个由日本山叶公司创造的神话，就被它自己打破了。它大举借贷，涉足多个领域，如网球拍、电视机、录像机、音响设备、摩托车、滑雪车和游艇等。1990年以后，山叶公司的利润不断下降，债务危机使其备受困扰。接连碰壁之后，山叶公司决定终止这种疯狂的多元化，它开始变得集中，又回到了乐器这一核心领域，最终走出了困境。
另一个反面的案例来自蓝圈工业公司，它是一家在水泥生产方面处于世界领先地位的英国公司。20世纪80年代，蓝圈公司基于自己模糊的业务界定，做出了多元化经营的决策，全面涉足与房屋建筑相关的其他行业，比如房地产业、制砖业、煤气炉、澡盆等，甚至还生产剪草机。一位已经退休的前公司经理回忆说:“我们为什么要生产剪草机呢？我们的逻辑推理是:你需要一台剪草机来整理你的小花园,而小花园不就紧挨着住宅吗？”毫无疑问，这种荒谬的分散，使蓝圈工业公司损失惨重，几乎因此而陷入破产的境地。
集中是企业发展的必然趋势。不管企业的整体实力多么强大，若过于分散，其在单一业务上的竞争优势是很弱的，是很难跟那些集中于此的企业相抗衡的。因此，过于分散的企业必须像韦尔奇那样有勇气和毅力推行“数一数二”战略，剥离不赢利或非核心业务，进行多元化收缩，从而实现战略集中。
很多大公司已经意识到了这一点，并积极地采取了行动。苹果公司发展起来以后，经营摊子越铺越大，影响了其在个人电脑方面的创新投入，结果削弱了自己核心产品的市场竞争力，招致连年亏损。1996年，苹果公司把下属最大的生产基地转让给了SCL公司，集中资源进行核心业务的新产品研发，收到了较好的效果，1997年第四季度公司账面上再度出现赢利。
美国电报电话公司(AT&T)自从1984年被政府反垄断机构分散后，进行了多元化经营，业务跨越多个产业，包罗万象，结果导致自己的核心业务——通信服务无法重点发展。1994年美国国会通过放松电信管制的新立法后，AT&T决心摆脱非核心业务的掣肘，扩大核心业务规模，为此AT&T把竞争力较弱的个人电脑生产和通信设备生产分离出去，只保留通信服务这一核心业务。集中以后，公司的市场竞争力大幅度提高，利润水平也迅速提升。
随着市场经济的不断发展以及市场竞争的不断加剧，更多的行业将成熟起来，只有重量级的选手才有可能胜出。而要想使自己成为一个重量级的选手，只有实行战略集中，进行多元化收缩。
因此，集中资源、实施战略集中是所有企业不论实力强弱、规模大小——都必须做的一件事。而且这一战略实施得越早、越彻底和坚决，越有利于整体竞争力的提高。集中，有利于企业充分地利用资源，建立竞争优势。
无论放弃还是进取，都应该以利益为准
集中是一项战略，更是一种指导思想。应用这个战略，企业不可避免地在面对一些机会时，要选择放弃。
然而，对于很多企业来说，要想长时间地保持集中是困难的，因为当企业因实行集中战略并获得成功时，往往就会将成功的关键因素抛弃，自恃实力强大而涉入多个领域，从而变得分散，最终成绩平庸。即使企业能够抵御多元化的诱惑，避免陷入多元化的陷阱，在思考和解决企业面临的某些问题时，往往也会忘记集中这一战略原则。在这种情况下，走弯路，甚至失败是不可避免的。
当然，这并不代表说企业为了要避免失败，就应该固步自封，拒绝去拓展新的业务。而是说，企业在面对机遇时，该选择放弃还是进取，衡量的标准只有一个，那就是利益。
第三部分集中所有资源 才能建立竞争优势(3)
1964年10月，松下分析方方面面的情况，决定停止大型电子计算机的开发生产。这以前，松下电器公司的通信部已经为此项工作付出了巨大的人力、物力、财力，并且已经试制成功了该项产品。但是，大型计算机的市场前景却不容乐观，需求量极少。鉴于这种情况，松下决定及时放弃这个项目。决定一经发布，顿时舆论哗然，来自内部、外部的不同意见此起彼伏。大家的一致意见是：花费5年时间、耗资10多亿元的项目就如此放弃，得不偿失；要放弃，日本国内7家生产厂家中的另外6家也可以放弃，又何必是松下首先放弃呢?来自外部的舆论则更有许多猜测，认为松下公司要么是技术跟不上，要么是财政赤字才放弃这个项目的。就连一些久经沙场的高级职员，对松下的拟议也持怀疑态度。当时，松下的困扰和烦恼是相当严峻的，但他顶住各种意见和舆论，毅然停止这个没有前途的项目，把人力、物力、财力用到其他方面。后来的事实证明，松下的这个决策是正确的。
为什么松下公司已花掉5年时间，投入了十几亿资金进行开发，眼看就要收获了，偏偏要放弃不干呢?
原来松下发现，电脑市场的竞争日趋白炽化，仅在日本就有富士通、日立等公司在做最后的冲刺，如果此时松下再加入，也许会生存下来，但也有可能导致全军覆没，这就是等于拿整个公司下赌注。所以，面对这样的市场形势，他毅然做出退出大型计算机市场的决策。
无独有偶，李嘉诚也曾有过相似的经历。
2001年8月的一天，和记黄埔的德国3G的投标数字高达50亿美元。这笔令人目眩的巨额资金是包括和记黄埔在内的六家国际财团，用来竞投德国第三代移动电话（3G）六份营业执照的。但是，正在项目组员工打算大拼一场时，董事长李嘉诚却给总经理霍建宁一个指示——放弃！李嘉诚认为，胜算太少时应该等待机会再行动。
接到指示后，霍建宁退出德国第三代移动电话（ 的投标，并且将和记黄埔在德国电信执照中所持有的股份卖给了两个合作伙伴：荷兰KPNNV公司以及日本NTTDoCoMo公司。
仅在一年半前，和记黄埔还花费了大量人力和财力在3G业务方面。其麾下有许多市值很高的第二代移动电话（2G）运营商，如美国的声流公司（Voicestream），英国的Orange公司。这些公司都有可能成为3G业务的主要掌控者，而且李嘉诚与霍建宁也已拟订出各种计划，准备在法国、比利时、瑞典和瑞士的3G营业执照的拍卖中一拼高下。然而，就在这个关键时候，和记黄埔从德国突然退出，预示着这些计划可能将被撤销，至少将会缩小规模。
李嘉诚为什么会做出这样的决策？仔细分析就不难发现，这一切都是因为利益。
德国电信的股价在过去9个月中猛然下挫了60%；法国电信下跌了40%；英国电信也下降了45%。所有这些厂家、公司，都是在3G业务上投入了巨额资金的企业。而和记黄埔的股价却只下跌20%，这是因为李嘉诚不但没有像他们那样买入股份，还售出了他持有的电信股。
李嘉诚从不做不能为他带来利润的业务，当他察觉到电信市场的股价已达到顶峰时，就立即出售了在欧洲和美国的大部分资产。2001年6月，和记黄埔将其在美国无线业务运营商声流公司中23%的股权卖给德国电信，获得净利润90亿美元。1999年底，和记黄埔售出在英国无线业务运营公司Orange中49%的股权，获得净利润220亿美元。
后来，霍建宁透露：“我们从未说过要创建一个泛欧的3G网络，就我们来看，这块市场风险太大。” 李嘉诚是绝不会为了获得每个国家每一个3G营业执照而无限制地竞标。他说：“在德国的执照成本过于高昂，超过了我们的预算，我们别无选择，只有退出。”当风险与利润成了反比时，他就会退出。
虽然李嘉诚选择了暂时退让，但实际上李嘉诚依然觉得全球电信业务有利可图，只不过时机未到。他时刻都在寻找新的发展机遇。他坚信，无线数据传播将成为推动未来经济发展的重要驱动力量之一。而且当时，李嘉诚掌握的现金数量有280亿美元之巨，他随时在等候最佳时机，将这笔资金再次投入欧洲的3G市场。
到了2001年12月中旬，李嘉诚认为时机来了，这个时候进取，肯定能得利。于是和记黄埔投资大约90亿美元，在英国和意大利修建一个新的3G网络。一直到2005年，3G通讯的发展前景一片光明。
从这两个事例，我们不难看出，优秀的领导者在选择放弃还是进取时，都是以利益为准绳。领导者能在机遇来时一跃而起，固然难能可贵，但若能在机遇模棱两可时，正确地做出暂时放弃的决定，则更显英明。而决策对错的惟一衡量标准，只有利益。
第三部分没有决策能力的领导者难以成功(1)
反复无常、没有决策能力的领导者难以成功
美国著名领导力专家，音久集团的创办人，约翰·C·马克斯韦尔说：“你想爬得越高，就越需要领导力；你想发挥更大的影响，就需要更大的影响力。”
一个领导的领导力和影响力大部分取决于他的决策能力。拥有果断的性格和超凡的决策能力，就会有无与伦比的办事成效，以及超强的影响力。
犹豫不决固然可以免去一些做错事的可能，但也失去了成功的机遇
优秀的管理者必备的基本素质之一，就是当机立断，凡是自己认定的事情应立即行动。然而在实际工作中，并不是每个管理者都能当机立断地把握机会。有些管理者往往瞻前顾后，患得患失，当断不断，往往错失良机。
美籍华人王安博士以“电脑巨人”的美称闻名于世。在他6岁时，发生了一件影响了他一生的事。
一天，王安外出玩耍，经过一棵树时，有一个鸟巢突然掉在他的头上，从鸟巢里滚出一只嗷嗷待哺的小鸟。他决定带它回去喂养，便同鸟巢一起带回了家。走到家门口，王安突然想起妈妈不允许他在家里养小动物，他犹豫了一下，把小鸟放在门后，急忙走进屋去请示妈妈的同意，在他的哀求下妈妈答应了他。当王安欢天喜地地跑出来时，放在门后的小鸟已经被一只黑猫吃掉了。
这件事给他幼小的心灵上留下了深深的创伤，从此，他明白了一个道理，也记取了一个深刻的教训 ：凡事要当机立断，立即行动，不能瞻前顾后而犹豫不决。只要是自己认定的事情，就迅速做出决策。他说：“犹豫不决固然可以免去一些做错事的机会，但也失去了成功的机遇。”
实际上，管理者的任何决策都是在已知条件有限的情况下做出的，根本不存在各种条件都一清二楚，对结果也一目了然的决策。管理者只有日后才能判断当初的决策明智与否。
一个成功的企业家曾说，资历很好的人实在很多，但都缺乏一个非常重要的成功因素，那就是果断性。
有这样一个故事：有一个美国人看中了印度人的三幅画，美国人愿以每幅200美元的价格将三幅画全部买下，而印度人要价250美元，美国人有所犹豫。印度人二话没说，点火将其中一幅烧掉，美国人忙表示愿以每幅250美元的价格买下剩下的两幅画，印度人则开价400美元。当他又见美国人犹豫之际，又烧掉了一幅画。只剩下最后一幅画了，美国人再也不敢犹豫了，马上表示愿以高价买下这幅画，最后以950美元成交。
美国人的犹豫不定和优柔寡断，最后输给了果断的印度人，这个故事生动地说明了，当人们举棋不定时，等待他的将只有遗憾。
在激烈多变的商战中，管理者不能优柔寡断，而是需要果断地对一个又一个面临的紧迫问题做出决策。犹豫不决且没有决策能力的人总是拖拖拉拉、举棋不定，等待局势的发展看看再说，最后错失良机。
富兴集团是一家靠工程建筑起家的大公司，但自从走上多元化经营道路，建成并营运北环商场后，就一直处于亏损状态。有人曾劝总裁罗桥改变经营结构，停止百货经营，改建保龄球馆，增设餐饮服务，拓宽停车场，做出营销策划，就可能走出一条生路。
总裁罗桥心里直打鼓：这条路能走通吗?三年前富兴集团修建北环商场时也认为占尽天时地利，哪知一眨眼功夫商场四起，北环商场自然难逃厄运。现在觉得做保龄球馆稳赚钱，万一等修成了保龄球馆又遍地开花怎么办?
罗总认为北环商场还没有亏损到难以维持的地步，看看局势再说。再说，北环商场已经给富兴集团很大的压力了，哪还敢投资几百万元去建一无所知的保龄球馆!此时，一个叫刘德刚的人出现了，他愿意租赁北环商场，并投资改建成保龄球馆。
罗总求之不得，哪来这种不用自己冒险又能收取高额租金的美事。
刘德刚接手北环商场后，开始有条不紊地进行着，赶在春节之前，北环保龄球馆建成了。由于先期的宣传策划非常到位，方圆几百里的客人都蜂拥而至。电视台、报纸的记者也被这种新的时尚所吸引，不遗余力地在媒体上予以宣传报道。保龄球馆几乎天天客满，一个月下来，营业额竟高达几百万元，刘德刚喜出望外，而罗桥则捶胸顿足，后悔不已。
罗桥不及时改变经营结构的决策，尽管避免了失败的可能，但同时，无疑也把大好的赚钱机会拱手送给了别人。
果断出击、绝不拖延是一切成功人士一贯的作风，而被动出击、犹豫不决则是平庸之辈的共性。仔细研究这种人的作为，便会发现一个成功的秘诀：积极主动的人都是率先抓住机会果断决策的人，而被动的人则是优柔寡断，会找借口拖延，直到最后失去机遇，剩下懊悔的人。
果敢成就卓越
第三部分没有决策能力的领导者难以成功(2)
2005年4月，香港电视台正在热播维珍集团领导人布兰森公开选拔继任的实况节目，方式非常独特。从5万报名者中脱颖而出的16人，必须接受一系列挑战，比如从高空中的一个热气球通过独木桥走到另一个热气球上，在非洲野兽出没的荒野中，独自应付所有的难题。只有拥有果断和勇敢的特质，才能通过考验，最后才能成为维珍商业帝国的继任者。
或许有人会认为这种做法过于极端，但是不可否认的是，果断和勇气，是一个成功商业领导人的必备条件，是做决策最不可缺的因素。
在欧洲最大型的从事造纸技术的家族企业之一，福伊特集团中，有一位土生土长的中国经理刘明明，她是福伊特全球59位高层经理中惟一的女性。从1998年出任造纸技术业务在华首席代表以来，在短短6年时间里，将当时不足50万欧元的年销售额，提升到2004年4.2亿欧元，并且获取了中国高级造纸机市场上51%的占有率，超过了所有的竞争对手。
刘明明的成功，离不开她果敢的性格。1998年，福伊特集团看到中国市场的远大前景。于是，考虑寻找一位对中国造纸市场有较深了解的中国人才，但是要派一个具有博士学位的德国人在中国做首席代表。当福伊特集团聘请刘明明做副手时，刘明明拒绝了，她说：“我能够胜任一把手。”
考虑到当时德国方面的首席代表是技术出身，对营销和中国市场都不了解，再加上语言有障碍，肯定很难沟通。刘明明于是决定立即飞往德国总部，直接找董事会谈。在董事会，刘明明一共谈了2个小时，把她对中国市场和福伊特的现状谈了个遍，最后问所有的董事：“你们是看中用四年读的一个博士文凭，还是看中四年把破产企业扭亏为盈的能力？”就这样，她的果敢说服了所有的董事，1998年9月，她走马上任。
刘明明上任后，福伊特在中国的销售额走出了一条漂亮的上升曲线。但是，这其中的过程却并不像这条曲线那么流畅。
2000年，有一次，刘明明为了一个项目和老板吵了三次。福伊特刚开始进军北京时，市场一直没有完全打开，结果正好当时北京政府推出了一个技贸结合的项目。就是让跨国企业转让一部分技术，然后把项目给商家做。这对福伊特来说，本是一个绝佳的机会，但是却遭遇了刘明明顶头上司的强烈反对。德国总部那边甚至对刘明明说：“你是为中国政府做事还是为福伊特做事？”刘明明说，自己非常了解德国企业对核心技术的保护，特别是家族企业就更加谨慎，但为了公司的发展，福伊特必须抓住这个机会。但是，总部却仍觉得她这样做，是对企业不忠诚。但依照刘明明果敢的性格，她认定的事情，是不会轻易放弃的。
第二天，刘明明亲自飞到海登海姆总部和CEO谈判，再一次显示了自己果断的性格和把握大局的清晰思路。她分析，总部的顾虑无非两个，一是担心核心技术流失，怕中国企业会变成自己以后的竞争对手；二是对中国政府的诚信有所担心，技术转让出去之后，合同究竟能不能拿到？她给顶头上司打了个比方，如果福伊特的技术高度是100米，那中国现在要求的就只有50米。因为中国政府希望拿到的技术转让并不是最尖端的，也不是福伊特现在赖以生存的。这个50米的高度，在德国可能已经不常用了，但对中国来说还是非常重要的。另外，她还让总部进一步放心，她事先已经做了很好的政府公关，政府对福伊特很有信心，双方已经达成一些共识，如果有风险她愿意承担。
最后，总部决定按照刘明明的思路做一次尝试，负责人和刘明明一起返回北京，同意转让三项技术，并且拿到了福伊特在中国有史以来最大的合同订单，总价值1.5亿美元。
按通常的眼光看，她是越级行事了。但是，如果没有这种果断、敢想敢干的性格，她就不可能一直奋斗到最后，也就当然品尝不到成功的果实。
所以说，事先把问题看清楚、分析透彻后，就不能再犹豫不决、畏首畏尾。那些反复无常、不敢决策的领导人，是很难取得成功的。只有敢于投入，以谋略为基础，以果敢去冲锋，才能最终攀上钻石之阶。
成功的领导者一旦做出了决策，就会坚持到底
干任何事业，决策之后都可能会碰到许多不曾想到的困难。这时，敢于坚持自己的决策是第一位的。事业的未来和成功，也在于意志的坚定和百折不回。这一点对于管理者来说尤为重要。
摩托罗拉这一商标名称有“开动”与“收音机”的双重含意，这与公司最初的产品路线有关，摩托罗拉最初并不是做寻呼机和移动电话的品牌，而专门生产汽车收音机。当时，高尔文在一个蓄电池厂里工作，但后来他觉得生产汽车收音机一定比蓄电池更有前途。于是他辞去蓄电池工厂的工作，独自搞起汽车收音机来。
第三部分没有决策能力的领导者难以成功(3)
1928年9月25日，高尔文制造公司在芝加哥哈里林街847号一座出租大楼的房子里诞生了，雇员仅5人。在最初的几个月，公司的运转十分困难，连房租都交不起。高乐文定下规矩：凡是不马上用的东西一概不买，他们第一个星期支付的工资仅63美元。
流动资金不足，让高尔文伤透了脑筋，惟一的办法就是求助于银行。为了争取贷款，在与一家主要的银行谈判中，高乐文曾建议为银行家的一辆汽车装一台收音机，做为测试汽车收音机的实际表演。
在贷款文件最后签字的日子里，高尔文带着一队人，为银行家的帕卡德牌新车安装收音机。当安装完成，收音机开动运转正常后，银行家们心情激动地将车开走。但是，才没开出多远，车内的收音机便起火了。高尔文赶到现场时，就只看到被救火队浇灭的那辆冒烟的帕卡德牌汽车残骸了。
这件事在好长一段时间里，影响着全厂的气氛。当时有好几位朋友劝他放弃，都被他毫不客气地赶走了。高尔文在自传中说：“你得坚信你的决策——真的，人的一生也许就因某一次决策而大为改观，你不要轻易改变自己的决定。”
第二年，为了公司的生存，为了跻身于汽车收音机的生产行列，高尔文在1930年6月及时完成一个完好的收音机装置，开车到了亚特兰大市场举行的“收音机厂商协会会议”上去展示。
在会场，他没有摊位，没有职位，也没有表演的地方，只好在临近的会场附近的一条环形路上，找了一个停放汽车的位置。这里会有一些散步的与会商人，高尔文竭力吸引他们到他的车里参观，让他们听他的车载收音机。他的妻子丽莲，在高尔文去联系别的商人时，也会怀着和高乐文一般的热情展示他们的收音机。
后来，他们的展示，的确引起了一些人的重视，但却被人们误认为是“非法贩酒商人”。当有人慕名来找他，问他：“你的酒在哪儿？”他的妻子深感尴尬，拉着高尔文，劝他赶紧放弃这项工作。
然而高尔文依然坚持自己的意见：虽然这次亚特兰大市之行没有得到什么直接的或积极的效果，但不失是一个有希望的开端。有些商人对汽车收音机有了好印象，订购了一两台。还有的人买得多一些，最多的一位要6台。
但后来的55型汽车收音机，由于电力供应设计得不合规格——为了收音机能在汽车内成功地运转，又没有保险丝产生强烈的电源交流声，他们将电线同蓄电池直接连接起来，而未用保险丝——导致功率不足，振动器紧贴，变电器着火，然后是电线，最后连汽车也着了起来。
有一位衣阿华州苏城的代理人，就在他的车里装了一台55型收音机。当时车放在车库中，收音机起火后，汽车也着了，然后是车库，这个车库又与其他房屋相连，结果把房子烧掉一半。还有一个55型收音机，是安装在一个丧葬的灵车中，收音机使车着火，后来连灵车上的尸体也烧成了灰烬，结果引起了其亲友的极度愤怒。
在越来越多的怨言与愤怒指责中，没有任何一个人能够若无其事，高尔文也不能例外，他也感到失望。但是，他却仍然从来都没有后悔过自己当初生产汽车收音机的决策。
到1930年底，他的制造厂账面上净欠374万美元。在一个周末的晚上，高尔文回到家中，他的妻子正等着他拿钱回家买食物、交房租，可是他摸遍全身却只有24 美元，而且还是借的。
高尔文并未被这些倒霉的事情弄得萎靡不振。面对当时的局面，他决定回收已装运的几千台55型收音机，然后把这些收音机毁掉。艰苦与不景气的岁月，不能动摇他当初的决策，只能更加证明他果断的决策能力。
高尔文说：“我们已经跌倒多次了，我知道我能重新站立起来因为我相信自己的决策，我得坚持下去。”
顽强的意志，使高尔文能够坚持自己的决策，在总结了所有失败的经验后，经过多年的不懈奋斗，终于成就了今天辉煌的事业，这就是当年的汽车音响公司，今天的Motorola公司。
在干事业的过程中，遇到困难和障碍是必然的，特别是在竞争激烈、发展迅速的现代社会。如果在决策过后的行动中，稍一遇挫，就后退放弃的话，就永远不会成为一个成功的领导者，永远不会成就卓越的企业。只有用巨大的毅力，顶住压力、阻力,迎难而上，一点点地克服，坚持不懈，逐步推进，才能推动事业向成功的方向前进。
第三部分为全体员工创造发挥才能的工作环境(1)
惠普公司的创始人比尔·休利特说过：“所有员工都想把工作做好，如果提供给他们合适的工作环境，他们就会做好。”
一颗树种，要成长成一棵参天大树，适当的土壤和环境是起决定性作用的。对企业的员工来说，也是如此，当一个管理者把一个人才招募到公司时，就如同播下一颗树种，只有为他提供适当的环境，他才能发挥出全部的才能，为公司创造利润。
但是，不幸的是，许多管理者，认识不到环境的重要性，一味地向员工要效绩，却从不给他们提供产生效绩的环境，结果徒劳无功。
舞台有多大，人才的能力就有多大
一家企业，若能登上成功的顶峰，理由肯定不止一个。但毫无疑问的是， 所有成功企业的成功都离不开“人”。人才，是企业竞争力的根源。但如果企业没有好的环境，那么能力再大的人，也发挥不出他的才能。
如果一个踌躇满志、满腹才华的人，在公司却受尽上司的压制，受尽同事的排挤，那他根本不可能完成好自己分内的工作，更别说发挥潜能，去做更多的事了。
所以说，要想让员工把自己的能力发挥出来，就必须给他提供一个良好的环境——就如同给优秀的舞蹈家提供舞台，他才能跳出优美的舞蹈是一样的道理。舞台有多大，人才的能力就有多大。
根据麦肯锡咨询公司在2002年的一篇报告显示，1995年～1999年，美国生产总量的1/8来自于沃尔玛。沃尔玛取得如此巨大的成功，与它对待员工的策略是分不开的。这个策略中很重要的一点就是，给员工提供发挥才能的环境。
沃尔玛创立事业之初的用人原则是“吸纳、留住、发展”，而后又演变成了“留住、发展、吸纳”。这并非是单纯的文字顺序的位置调换，而意味着沃尔玛更加重视完善企业内部的用人机制，通过给员工提供良好的发展空间，从内部培养、选拔优秀的人才，而不是一味从外聘用。
为了将这一用人原则落到实处，沃尔玛采取了以下做法：
首先，他们把员工当作是合伙人，管理者与员工的关系也形成了真正意义上的伙伴关系。
沃尔玛在企业内部，实行利润共享政策。曾有一段时间，沃尔玛有80％以上的员工，借助利润分享计划，或通过员工认股计划，直接拥有公司的股票。这使沃尔玛的员工真正和公司合成了一体，将公司的利益看成是自己的利益，从而更加努力地工作，更加充分地发挥自己的才能。
另外，沃尔玛通过损耗奖励政策——对有效控制损耗的分店进行奖励，使沃尔玛在面对零售业的最大敌人——损耗时，优势远远超出其他零售企业。
沃尔玛还通过分享信息和分担责任，来使员工产生责任感和参与感。在沃尔玛的各个商店里，员工们能清楚地知道该店的利润、进货、销售和减价情况。这使得员工们更有一种“合伙人”的感觉。
其次，沃尔玛还善用终身培训机制来发展人才。
在沃尔玛，每个员工都有一个共同的信念：每个人都能实现自己的价值，每个人都不仅是用双手干活的工具，而是一种丰富的智慧源泉。“我们创造着非凡！”沃尔玛的员工之所以有这种认识，有很大一部分原因是因为沃尔玛的培训机制。
沃尔玛为员工安排一系列的培训，其中包括入职培训、技术培训、工作岗位培训、海外培训等等，并且还会对管理人员进行领导艺术培训。在美国沃尔玛总部还设有沃尔顿零售学院，不定期地从世界各地的沃尔玛公司，选拔优秀人员前往接受培训。培训内容涉及零售学、商业运作，以及管理、高级领导技术等；培训时间从数周至数月不等。
此外，沃尔玛还通过轮岗制，让各级主管担任不同的工作，接触企业内部的各个不同层面，寻找最适合自己的发挥途径和方法，最终能把握公司的总体业务，并掌握各种技能。
在沃尔玛，施行一种公仆式领导原则，所有的管理者又被称为教练。它们必须为所有员工创造必要的条件，进行纵向、横向培训，让他们不断接受新的挑战，获得全方位发展。对那些表现良好，又具有人力管理、销售管理方面潜力的员工，沃尔玛的管理层就会给他们提供施展拳脚的机会。一般会安排他们做助理经理，或专门协助商家开设新店，如果业绩好，还会有单独管理一个分店的机会。
如此广阔的舞台，极大激发了沃尔玛员工潜能的发挥。人们总是不断惊奇地看着一个平凡的人，走进沃尔玛后变成了一个非凡的人才，这就是沃尔玛的“舞台”作用。
正如沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿说：“对员工，要像对待花园的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭配，必要时还要细心除去园内的杂草，给他们一个适合发展的环境。”
所以，在管理一个企业时，给员工一个“跳舞的台子”是激发他发挥所有才能的最首要条件。否则，只会出现这样的怪现象：领导者守着“人才”，还感叹“人才匮乏”，而后又不断地去招募新人，却仍然摆脱不了“人才危机”。
员工发挥才能的首要条件——充分授权
第三部分为全体员工创造发挥才能的工作环境(2)
美国通用食品公司总裁C·弗朗克斯曾说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇佣一个人到指定的岗位工作，你甚至可以买到按时或按日计划的技术操作，但你买不到热情，你买不到主动性，你买不到全身心的投入，而你又不得不设法争取这些。”如果你的员工也是如此，个个精明强干，但工作态度消极，工作效率迟迟上不去，这时，你就该反思一下：我是否将权力太过集中于自己手中了呢？
授权对每个员工都意义匪浅。授权数倍、数百倍地增扩了员工的发挥空间，这种空间是物质的，更是精神的。这种空间赋予员工的是自由，是尊重，是信任，是机遇，也是权力，是勇于创新、发展自我、改进自我的勇气。而赋予管理者的是绩效，是成功，是远大的前景。
卡内基本人对钢铁制造、钢铁生产的工艺流程所知甚少，但他对手下的300多个精兵强将，大胆起用，委以重任，极大激发他们的工作热情，最后，“众星捧月”，卡内基登上美国钢铁大王的宝座。
丰田公司为了加强新产品的开发，设置了“首席工程师”一职，并授予广泛的权力。首席工程师除了有权决定新型号汽车的设计之外，还负责全盘考虑新车的市场前景，统筹生产各个环节，选择零部件供应商，洽谈销售业务，对于可能影响未来车型的各种问题，及时加以解决，使产品更好地适应市场的需要。丰田自实施首席工程师制度以来，新车型从概念变成商品只需要不到4年的时间，而美国则要5年多，德国更需7年之久。
从上述中，我们可以轻而易举地得出一个简单结论：要让员工有发挥才能的环境，就得让他有事可做，有用武之地。
20世纪90年代前，李维公司的员工是没有机会参与公司的决策，更接触不到那些有意义的信息。李维公司为此付出了沉重的代价——与那些更善于利用员工才能的同类竞争企业相比，损失数百万美元。于是，李维决定改变自己——授权给企业36 000名员工中的6 000人，让他们提供改进公司整体运作的意见。这一做法，大大地激发员工们去发挥才能，让每一个人都有了各展所长的机会。他们的参与，在当时李维公司投入50亿美元的对公司生产、市场和销售体系的改革中，发挥了重要作用。
李维在初尝了授权的甜头后，又进一步完善了企业的授权制度，大约有35 000名员工参与到企业管理中。还有大部分少数民族的员工及妇女，在李维公司的协助下，打破传统障碍，加入到企业管理的队伍中去。这种充分授权的政策，鼓舞了所有的员工，使他们更积极地发挥自己的才能，为李维公司带来了最有效的回报——公司的利润连续10年创纪录地增长。
授权对于激发员工发挥才能来说，其核心内容就在于“它能使每个人拥有一个属于自己的事业平台，一个发挥自己才能的空间，一个独立做主的自由天地，以及产生结果后被重视的公正平台。”
现实中，许多企业的管理者把授权定位于激励的根源。他们的定位基础是赋予员工工作的同时，赋予他们工作权力，让他们按照自己的方式去做，他们就会觉得自己有力量、有自信、有能力。这时，他们就能释放出巨大的能量和激发出强烈的动机，把工作完成得更完美。当员工接收的工作仅有责任而无权力时，他们会感到自己不被赏识，对整个组织来说无足轻重。进而产生放低工作的要求和目标的倾向，而且还会自暴自弃、牢骚满腹。
摩托罗拉公司董事长兼最高主管劳勃·盖尔文认为：“赋予员工工作的同时赋予他们工作权力，是激发员工进取的必然需要。一个人如果能把握自己的命运，那么整个世界都会向他敞开。”
一个不懂得授权的企业，是激发不起员工发挥才能的欲望的。如果企业的领导人，对任何事都大包大揽，事必躬亲，那员工就会失去发挥才能的机会，工作缺乏动力和责任心，毫无效率可言；而领导也会因此而精力不济，顾此失彼；更重要的是，企业也会最终走向衰败。
为员工创造良性的竞争环境
在非洲的大草原上，生活着羚羊和狮子。每天清晨，太阳从东方冉冉升起的时候，羚羊就从睡梦中醒来，它想的第一件事就是，我必须比跑得最快的狮子还要快。否则，我就会被狮子吃掉。与此同时，从睡梦中刚醒来的狮子也在想:我要想得到美餐，不挨饿，就必须比跑得最慢的羚羊快。于是，在广袤的非洲大草原上，狮子和羚羊生死追逐的场面无时无刻都在上演着，惊人心魄。
竞争是大自然的生存法则，也是现代企业成功激励的一个原则和方式。良好的内部竞争，是激发员工的创造力和工作士气的有力保障，是成功激励的必要手段。心理学实验表明，竞争可以增加员工50%或更多的创造力。
第三部分为全体员工创造发挥才能的工作环境(3)
人是有惰性的。一成不变的安逸环境，最容易消磨员工的斗志，递减员工的创造激情。当一个员工的工作激情衰减到对企业的危机无动于衷时，这个企业也就同步衰败了。这也是许多优秀企业的短命根由。这种情况下，只有引入竞争，使公司变成象征意义上的“竞技场”，员工的潜能才会被激发出来，他们的聪明才智才会更有用武之地。在面临严峻考验时，员工才会有勇气挺身而出，接受挑战。
在硅谷内流行着这样一种工作意识:“业绩是比出来的”，没有竞争永远出不了一流的成果。那里的企业管理者注重持久性地延续员工的“竞争”观念，培育员工的竞争意识和竞争能力，增强员工对于“竞争”的认可度。他们努力让所有的员工都意识到:已有的辉煌只是暂时的，稍有懈怠，个人和企业的竞争实力就会一泻千里。通过竞争管理机制，使员工强烈意识到竞争的存在和无情，最大可能地发挥主动性和潜力，不断进取、创新、拼搏，使企业拥有强劲的、比较均衡的竞争力，为企业逐鹿未来市场奠定胜局。
所以说，在竞争日趋白热化的今天，竞争是企业生存的最大武器，是激励员工向上的绝对因素。“马儿眼见就要被其他马匹超越时，跑得最快。”在员工之间注入竞争，可最大化地激发他们的好胜心理，满足他们获胜、拔尖、成为优秀者的愿望，进而让员工个个成为“工作尖兵”。
当然，这里所言的竞争，并非单纯意义上的为竞争而竞争，而是为了发展和争取更高业绩的竞争。否则，竞争的最终结果将违背管理者注入“竞争”的良好初衷，变成激励少数人，打击一大片。
竞争是非常残酷的，但竞争却并不是恶性的。任何事都有规则，良好的竞争也要讲求原则。管理者如果想用“竞争”有效地激励员工充分地发挥自己的才能，就绝不能让带有偏激情绪的竞争代替真正的竞争。凭着公平的竞争，有效激励员工个人以及群体的工作情绪，这样，才能使得员工的心态积极向上，有更好的表现。管理者在实施竞争策略时，一定要将竞争摆放在公平的平台之上。失去了公平的竞争是不健康的。为了取得更好的业绩，超过别人，员工不再对同事的工作给予支持，背后互相攻击、互相拆台;封锁消息、技术、资料;在任何事情上都摆出水火不容的“我”和“你”的架势等等，这些竞争势必破坏全体员工的团结，不利于工作的开展。
通用电气公司是率先提出用良性的内部竞争来激励员工的企业。杰克·韦尔奇说:我们奉行“效率优先、兼顾公平”的竞争原则。鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。我们的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩好，但对公司发展不利，则资金为零。皮之不存，毛将焉附？其带来的负面作用常超出管理者所料——员工养尊处优、企业发展缓慢——进而使企业在激烈竞争中惨遭淘汰。
但是管理者在追求公平、合理的内部竞争时，绝不能将其中的“公平”绝对化，所谓“物极必反”。绝对化的“公平”是无法与合理相提并论的。
龟兔赛跑中，一向灵巧敏捷的兔子输给了慢吞吞的乌龟。大多数人从这则寓言中得出这样的结论:兔子的失败是因为骄傲和懒惰，乌龟的成功在于勤奋而有毅力。但是，若从现代管理的角度审视推敲，这个结论对于敏捷的兔子来说，有失偏颇。
“让我和乌龟赛跑，简直太无聊了。它爬得那么慢。”兔子看着领奖台上的乌龟，一脸不屑地说。
显然，兔子失败的根由不在兔子身上。那么谁来承担兔子失败的责任呢？当然是这场比赛的“主办者”（或者说管理者）了。那么“主办者”又错在何处呢？缺乏正确的竞争激励措施，是“主办者”彻底失败的根本原因。换句话说，明知乌龟和兔子的能力不在同一个水平线上，却让它们在同一个平台上，向同一个目标赛跑。
同理，任何公司的员工能力都良莠不齐，这是不争的事实。然而，管理者在制定竞争目标时一味追求“公平”，将目标一条线划清，不分新员工、旧员工、优者、劣者，摆放在同一条起跑线上，结果不但无法起到应有的激励作用，反而会降低优秀员工的工作动力和热情。对于普通员工而言更是毫无意义，他们会认为大家起点不同，所以优秀员工获胜是理所当然的，自己失败也是理所当然的事。即使胜了也是一时侥幸。
总之，没有竞争就没有危机感，没有公平的竞争就没有优劣区分。在实施竞争激励手段时，管理者必须“合理地演绎”竞争中的公平，而只有当竞争中的“公平”合理化时，才会把员工的潜能无限地激发出来，催人进取。
第三部分为全体员工创造发挥才能的工作环境(4)
使员工更乐于发挥才能——合理的薪酬和福利制度
员工的工作热情与革新精神，对企业在市场中的生存与发展起着决定性作用。而对员工的工作热情和革新精神起决定作用的，又是员工的薪酬和福利。不管领导者使用多么美妙的言辞表示感激，不管提供多么良好的培训，员工最终期望得到的，还是他应得的报酬，这也是体现他自身价值的最直接表现。
聪明的管理者，都懂得积极主动地给员工支付报酬，为员工建立优良的福利制度，使员工在自愿、自发的心态下，积极地发挥自己的才能。员工会按照市场情况和一些与自己类似的对象进行比较，他们对自己收入的满意程度，影响着他们对工作的态度。有竞争力的薪酬，能够增强员工内心的公平感和满意度。不管一个人多么高尚，都不可能因任何原因长期牺牲他的个人收入，因为生存是第一位的。
波士顿SHAW超级市场人力资源部的高级副总裁鲁思·布力拉姆桑，就奉劝所有的企业注意员工的薪酬待遇问题，他说“只有在薪酬方面保持竞争力，才能稳固激励人才的基础。”
IBM员工的工资水平在同类企业中并不是最高的，但所有员工都有一个深信不疑的信念：干得好，加薪是必然的。
在IBM，员工们根本从不担心做了什么贡献却得不到肯定。他们的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现与业绩直接挂钩，而与工作时间与学历并没有必然联系。
IBM的这种独特的薪酬制度，既使进步的员工得到了奖励，又刺激了平庸的员工，为所有员工都提供了一个良好的发展空间。
与IBM不同，阿尔卡特公司为员工安排的薪酬制度是对集团所有的员工开放股票期权。为此，阿尔卡特实施了三个项目：
(1)员工持股项目。通过预留增加股本的办法使集团约5.9 万名雇员享有股票期权。
(2)为4 000名员工准备专项持股计划，这些员工是对阿尔卡特的发展起决定性作用的人才。
(3)为美国的8 000名经理人，量身定做的持股计划，这项计划非常适合美国高科技企业的特点。
另外，阿尔卡特的福利制度也是非常有特色的。比如说阿尔卡特为进一步增强员工的专业知识，专门创立了技术学会，专门发掘那些对公司有贡献的专家，并继续培养他们，给他们提供深造的机会。学会的主要工作还包括密切关注集团内2.8万名研发工程师，对做出卓越贡献的人给予奖励与承认，让他们更加乐于为公司发挥才智。
除此之外，阿尔卡特公司还专门设有阿尔卡特大学，为公司的员工提供专业培训计划。大学设有15个中心，可以让2/3的员工在当地接受教育培训。在阿尔卡特，每年有大约8万员工接受这样的培训，而员工本人不用花费任何相关费用。
阿尔卡特的研究和创新部门在全球拥有6个中心，作为一个全球化的企业，阿尔卡特可以为员工创造国际化的职业发展机会。
2000年，阿尔卡特就启动了名为“去美国”的计划，吸引了30多个国家和地区的1 000多名工程师积极报名申请，最后有300名优秀工程师有机会在美国工作几年。
每一家成功企业，给员工创造的发展空间都不完全相同，但毫无疑问的是，任何一家企业都必须保障员工的切身利益。这个利益不仅包括薪酬方面，还必须包括良好的个人发展机会和成长空间。不管是眼前的利益，还是长远的利益，都是员工发挥才能的必要环境，因为只有在生存与发展兼顾的条件下，员工才会乐于发挥自己的聪明才智，去为企业创造利润。
第四部分优秀的员工是企业胜出的根本
找到品质和能力都优秀的员工是企业胜出的根本
宝洁公司的总裁理查·杜普里说：“假如你夺走宝洁的人才，却留下金钱、房屋及品牌，宝洁将会失败；假如你夺走宝洁的金钱、房屋及品牌，却留下人才，10年之后，又会有一个宝洁。”
的确，人才对任何一家企业来说，都是事业的基石。现在企业的竞争，其实也是人才的竞争，但是，有关人才的标准，却又是众说纷纭。有的领导者认为，才能是衡量人才的惟一标准。他们认为，员工只要聪明，在专业方面有超凡的技能，就能给企业带来利润。这种错误观点，很可能会给企业带来危机。
森林之王老虎的家里，养了很多(又鸟)。但令老虎头痛的是，由于(又鸟)舍不牢固，(又鸟)每天都会丢失。老虎听说狐狸聪明，于是就请狐狸来为它设计一个世界上最牢固的(又鸟)舍。狐狸高高兴兴地上任了，并终于不负老虎的重望，建立了一个集漂亮与实用为一体，又固若金汤的(又鸟)舍。可以说不论任何动物，不论它是从空中还是地面，甚至从地下，都无法从(又鸟)舍中偷走一只(又鸟)。但是，让老虎百思不得其解的是，(又鸟)仍然在不停地少。老虎永远想不明白，因为它永远不可能知道，(又鸟)舍的确是无可挑剔，但狐狸在最初建(又鸟)舍的时候，就为自己留下一条秘密通道，除了它，再没别人可以进入(又鸟)舍。
领导者必须知道，品质高尚却无才能的人是庸才，但才能超凡却品质败坏的人却是危险品。只有找到品质和才能都出众的人才，企业才有胜出的原始资本。
价值观比能力更重要
松下幸之助说：“如果你犯了错，但却态度诚肯，公司会宽恕你，把这当作是一笔学费；但如果你背离了公司的价值规范，就会受到严厉的批评，甚至被解雇。”
价值观决定一个人看待事物的标准。如果一个人的价值观有偏颇，就很难要求他具备忠诚、正直等品质；如果一个人的价值观与企业提倡的价值观有很大差别，就很难溶入到企业的整体氛围中去。也就是说，如果企业在选人时，没有充分考虑人才的价值取向问题，那就很难指望招聘的人会为公司做出贡献。
在通用电气公司，尽管他们在选用人才时也非常重视工作成绩和专业技能，但他们更注重的还是员工的价值观。
通用对员工的绩效进行考评时，有一套被称之为“360度评价”的措施，是他们的考评办法中最具特色的亮点。
韦尔奇说：“即使工作成绩出色，但如果他不具备公司的价值观，那么公司也不会要这样的人。”的确，通用公司的整个管理层都存在这样一种共识：每个员工都要接受上司、同事、部下及顾客的全方位360度的评价。这其中分为5个阶段，每个阶段由15个人组成。评价的标准就是员工在日常工作中是否按照公司价值观行事。更值得一提的是，通用还将这种全方位考核措施，进一步延伸到了对管理人员的选定工作中去。通用一向侧重于从外部挑选管理候选人，使更多的人才被纳入到通用公司中来，这也可以说是通用独特的人力风格。但是，通用挑选人才首先要确定的，却并非能力，而是价值观。
选用那些价值取向与公司价值观相符的人，能够使企业在内部建立一个共同的目标。如果企业雇用的人在价值观上与企业文化不相符，那他就会认为企业所从事的事业不值得，那企业还怎么能希望他把该做的事做好呢？
服务师公司是全球最具规模的服务性公司，它的下属公司有专门提供消灭害虫服务的特米尼斯公司，提供家政服务的快乐女佣公司，从事专业草坪养护的特鲁格林公司等等。服务师公司的宗旨就是为人们提供最优秀的服务，这也是他们企业文化和价值观的总体体现。
在一次高级管理人员会议上，董事长波拉德播放了一盘有关不同类型求职者的录像带，带子上有一位妇女，在面试时对管理人员说：“我是一个同性恋，但是我非常乐意为别人服务，所以我想在你们公司工作。”波拉德和其他公司的领导商定，只要她真正的目的是来做事，就可以加入他们的公司。于是,最后这名妇女成了服务师公司的一员。
另外，那盘录像带上还有一个人，他说：“我非常想加入你们公司，但我真的不想干服务性质的活，我可以尝试管理方面的工作。”波拉德当即指出：“这个人不适合，服务是我们最根本的要求，如果他认为服务性工作是不值得做的事，可见他的价值观与我们相悖。”
最后，波拉德还说：“并非所有的人都愿意接受我们的宗旨和价值观。对于那些不愿意接受我们的宗旨和价值观的人，公司也的确不是他们合适的去处。所有想加入我们的人以及公司现有的员工，都应该明白这一点。”
价值观在考核一个人时是至关重要的。人们的价值观引导他们的思考和行为。当某人申请为公司工作，并了解到这个公司信奉什么时，管理者必须思量一下，这里是否适合他，他是否能适应这里的价值标准。如果一家公司的员工不认同这个公司的价值观，那这个公司就很难经营好。
第四部分道德准则只能违规0次(1)
松下幸之助开创了日本管理新理念，是当今最伟大的商人之一。然而他的人生信条却很简单：做一个端端正正的商人，勤勉礼让，安分守己，屈己厚人。这也就是我们平常所说的道德准则。
为什么一个普普通通的道德准则，却被松下奉若神明呢？松下对此的理解是，管理企业，无非就是管人，而道德准则是做人的最根本准则。如果缺乏正确的道德观，不管这个人是否真有才能，最终对企业也不会有什么贡献。所以企业在寻觅人才时，除了注重能力外，还必须对人才的道德观念进行考核。
同样的理念，韦尔奇的理解是：“正直是我们建立成功企业的基石——包括我们产品的质量与服务，我们与客户或是与供应商之间的关系必须是率真的。通用电气以卓越的竞争控求为起点，以对伦理的行为承诺为终点。”
韦尔奇上任初期，就在通用电气公司全范围,内发放了一本80页的小册子，名为《正直：我们责任的精神与体现》。每一个新加入的员工，都必须仔细阅读这本小册子，并在书中附的卡片上签上自己的名字。通用的每一位员工，都必须每天阅读一遍，而且还必须信守这样的承诺：遵纪守法，遵循通用电气的行为准则，避免利益冲突，做一个诚实、公正、值得信赖的人。
对于那些有道德问题的人，通用电气一律不用；如果在企业内部发现道德败坏的行为，只要违规一次，立即就会被开除。韦尔奇说：“我不能肯定一个人是否真是一个小偷，但一旦我肯定地知道他干了，他将被解雇。我们这里的行为准则，是每一个人都知道的，如果他做了什么不应该做的事，那他将立即被开除，没商量！”
曾经就有一次，通用的一个员工因为道德问题，给通用爆出了丑闻，当记者采访韦尔奇的时候问道：“您如何处理这类丑闻，而不使通用受到伤害呢？”
韦尔奇答道：“如果真能做到，那将是多么好的事，我说过，我不可能一个人维持整个组织行为的完美无缺，但我有一个道德标准，那就是正直。我每次在会议上都会谈到它，违反这个原则，只会有一个结果——开除。”
记者又问：“立即吗？”
韦尔奇说：“立即，这位员工曾有一次听证的机会，但遗憾的是，他没抓住。他也许想走捷径，‘眨眨眼’装看不见，但对这种行为我们从不眨眼，没有任何捷径可走。”
实际上，不管经营的是大企业，还是小公司，管理者都必须管理不同素质的员工。不论是在招聘时，还是在平常的工作中，都不可能规避道德问题。对于新进员工，管理者必须从侧面仔细考证他的道德观，避免引狼入室。对于已有的雇员，管理者在发现其道德问题后，决不能姑息，必须吸取教训，尽可能地防范以后再出现类似问题。最好的办法就是杀一儆百，开除或严厉处罚违规者，让其他人知道任何类似的违规都会有这样的结果。
对于员工的考核，道德上的违规是绝对不应该被允许的，哪怕是惟一的一次。
找到忠诚的员工，就等于为公司买下了风险保险
员工对企业的忠诚程度，直接决定着企业人力资源优势能否持久，决定着企业是否会在现今日趋激烈的人才竞争的洪流中幸免于难。另外，企业难免有商业机密，有些机密又难免会被员工知晓，如果员工对企业不忠诚，又怎么让他保证在面对竞争对手时维护公司机密？所以，可以毫不夸张地说，员工的忠诚直接决定着企业的命运。
企业难免会遇到危机，这个危机很可能就是一个瓶颈，通过了就会迎来光明前途，通不过，就只有死路一条。而通过这一瓶颈 ，主要靠什么呢？答案只有一个——忠诚的员工。
日本日立公司，在20世纪70年代世界出现石油危机、全球几乎都为此经济萧条的时候，就是靠着员工的忠诚渡过难关的。当时由于受石油危机的牵连，日立首次出现了亏损，其他问题也接踵而来，可谓危机重重。为了摆脱这种局面，日立公司决定1974年下半年，让公司2/3的下属分厂的67.5万名工人，暂时离厂回家待命，另外扣减每人2%～3%的工资。随后又在1975年年初，对4 000多名管理干部实行了削减工资的措施。紧接着又在同年4月，将新录用的工人上岗时间推迟了20天。这一系列措施，都是日立在经济萧条中不得已的办法，目的是为了挽救日立公司。这些办法虽然危害到了日立员工的利益，却没有任何人提出异议。原因就在于日立在刚开始选聘员工时，就非常看重人才的忠诚品质，平常工作中，特别着重培养员工对企业的忠诚感。所以，当日立公司出现危机时，日立员工很少有离开的。大家都本着忠诚的心，一起协助企业渡过难关。
第四部分道德准则只能违规0次(2)
正因为如此，日立的这一系列应急措施，不但没有打击员工，反而激发了所有日立员工的团结精神。大家众志成城，共同想方设法恢复公司的效益。这种精神状态果然起到了立竿见影的效果，1975年3月日立公司利润只有187亿日元，比往年减少了1/3，但只过了半年，它的利润就回升到了300多亿日元，这也是日立的管理层所料未及的结果。
所以说，企业在用人时，一定要注重人才对企业的忠诚感。只有对企业忠诚的员工，才能在遇到危机时，与企业共渡难关。
遗憾的是，绝大多数管理者虽然知道忠诚的重要性，但却只是在管理过程中把忠诚挂在嘴上，并没有在实际行动中表现出来，甚至还有意无意地伤害员工对企业的忠诚心。还有相当一部分管理者，并不知道该如何培养员工对企业的忠诚感。他们平时不注意培养，只等到人才流失，或是遇到危机员工“如鸟兽散”时，才痛恨员工“没良心”。这种恶性循环，使企业人才流失越来越严重。
要想解决这个问题，从国际管理咨询公司帕林公司的一项调查中或许可以得到启发。
根据他们的调查表明，员工关心的问题主要集中在管理效果上。具体表现在三个方面：一是是否与上级建立了牢不可破的关系;二是是否与团队建立了亲密的合作关系;三是是否有简捷的渠道知晓企业的发展战略、赢利和竞争市场等全局问题。
(1)牢不可破的上下级关系可以增强归属感
对于一个员工来说，如果遇到一位真正注重人性的上司，可以从上司那里得到尊重、信任和重视，并与上司建立起牢不可破的关系的话，就会感到很强的归属感。为了回报上司的“知遇之恩”，员工很愿意回报以忠诚和热情。
要想建立牢不可破的上下级关系，企业的管理者需要做到以下几点：
首先，重视员工并让他们感受到。
其次，给员工点成就感。良好的上下级的最基本标准就是员工有相当多的机会享受成就和感受荣誉。
最后，关心员工的成长和职业生涯。
牢不可破的上下级关系可以增强员工的归属感，激发员工的奋斗热情和不离不弃的执著精神。大多数员工都愿意留在这样的团队里，不会接受其他单位的聘用，因为他们担心在其他单位无法建立这种关系。因此，加强和调整这种关系，企业就可得到员工的忠诚。
(2)亲密的团队合作关系有利于培养员工对企业的忠诚
知识具有互补性，拥有互补性知识的人才如果有团结合作的机会，那么一定可以取得巨大的成功。所以，真正有才华、想干一番大事业的人才绝对不会拒绝团队合作。相反，他更加迫切地渴望找到一位或几位同样优秀的人共同走向辉煌。由此可见，组建高质量的团队不但是企业管理的需要，也是注重人性、以人为本的本质，留住人才、培养忠诚人才的需要。
(3)只有让员工了解企业，才能得到员工的忠诚
许多成功的领导者都发现，当员工对公司的发展方向充满信心时，他们会更积极地为公司工作，他们会对公司成为全球市场上的赢家这一目标充满信心。
当人性被提到越来越重要的位置的时候，员工对被蒙在鼓里表现出越来越强烈的反抗。今天的员工更希望被委以驾驶火车的重任，而不是坐在火车上，最少也要知道火车前进的方向和目的地是什么。
没有人会对一个自己毫不了解的人表示自己的忠诚，同样对于经常把自己蒙在鼓里的企业，员工也无法产生不离不弃的情感。所以要想得到员工的忠诚，管理者心须让员工了解自己为之服务和奋斗的企业，知道企业的发展方向，甚至知道企业的一些“秘密”。
泉域公司的行政总监斯塔克说：“我们的每个员工都有权利随时查看公司的损益表，这能让他们明白他们对公司利润有何影响，例如一位需自行购买工作用品的看门人，能看到他的支出如何影响了公司的利润变化。”
当然泉域公司的这种做法的确有很大的风险，如果企业不想那么透明，也可以采取其他一些办法。比如卡内基顾问公司行政总监莱文每六周就会给世界各地办事处捎去录像带，向员工讲解公司新做出的一些决策和措施。当然还有更简单的办法，在一项新决策出台以后，管理者通过公司内部刊物与员工进行沟通，如果有必要的话还可以省去一些关键问题，以规避风险。
总之，员工的忠诚是企业最大的财富，要想获得这笔财富，就必须摈弃以前的那些陈旧的、过时的、轻视人性的做法。
第四部分用简单思维解决复杂问题
某国家捐赠了两只袋鼠给新西兰的一个动物园。为了好好哺育繁殖更多的袋鼠，园方咨询了动物专家，然后耗资兴建了一个既舒适又宽敞的围场。同时，园方筑了一个1米高的篱笆，以免袋鼠跳出去逃走。奇怪的是，第二天早上，动物管理员发现两只袋鼠在围场外吃着青草。刚开始，园方以为是篱笆不够牢固，但是他们围绕着篱笆找了一圈，也没看见有别的出口。后来他们又认为篱笆的高度过低，所以将篱笆加高了0.5米，心想这下没问题了吧。但是，第三天早上又看见袋鼠们在围场外悠闲地吃草。管理员十分纳闷，只好再建议园方将篱笆增到2米。但让管理员吃惊的是，第四天早上，袋鼠仍旧跑到篱笆外去了。
园方百思不得其解。这时，隔壁围场的长颈鹿忍不住问其中一只袋鼠：“你猜他们明天还会把篱笆加高多少？”
袋鼠笑着回答说：“这很难说，如果他们还是忘记关上篱笆门的话！”
世界上许多事原本都很简单，却因为人们复杂的思维模式而变得复杂，管理一个企业原本已经很复杂了，但还有许多管理者有意无意地给自己设置许多“圈套”。他们和这些复杂问题不断斗争，并且依据最新的管理理论用一些他自己也不明确的方法来解决问题。实际上，解决这些复杂的问题，最好的方法就是运用简单思维。
问题就出在“把一切复杂化”上
英国奥卡姆人威廉的“思维经济原则”所倡导的“无情地剔除所有无用的累赘”，被人们形象地称之为“奥卡姆剃刀”法则。他指出，现在有许多所谓的“现代文明成果”实际上都是有害无益的，而许多管理者正在被自己制造的麻烦压垮——繁琐的会议、复杂的企业文化、不明确的目标等等。这一切的一切，导致企业的效率越来越差，人心越来越涣散……其实，问题都出在复杂化上，解决这所有的问题只有一个办法，那就是运用“奥卡姆剃刀”，结束复杂化。
20世纪初期，亨利·福特将亚当·史密斯的“劳动分工原理”和弗雷德里克·泰勒的“制度化管理理论”，用于福特公司的汽车生产上，形成了汽车流水作业线和金字塔式的组织结构。在当时来讲，这种精细分工和层层上报的结构模式，是有利于提高效率和加强部门管理的。因为，当时工人素质低、劳动力廉价，且技术水平有限，把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序，能够使员工只需重复一种简单工作，从而大大提高工作质量和效率。
但是进入20世纪80年代后，福特公司的这种经营管理模式日益显露出弊端。首先，分工过细使一个经营过程往往要经过若干个部门、环节的处理，整个过程运作时间长、成本高。另外，精细的分工增加了员工工作的单调性，致使工作和服务质量下降，员工缺乏积极性、主动性，责任感差。福特的这种迟缓的运作状态，更导致了它在快速多变的市场环境中处于被动。就像美国一家大型保险公司，随着业务的迅速发展和管理工作的日益复杂化，客户索赔竟然要经过250道程序，结果客户怨声载道，客户数量不断下降。
其次，这种分段负责的管理模式，也导致了福特公司无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识。各部门按专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察”，各管一段，结果是各部门只关心本部门的工作，并以达到上级部门满意为准。“顾客就是上帝”那只是营销人员的信条，企业的其他员工，并不关心生产的产品或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。
而且，为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，福特公司需要许多管理人员，做为组织管理的信息存储器、协调器和监控器。于是，人事负担就成为了难以承受的重负。此外，在执行任务时，各部门都从本部门的实际利益出发，这就不可避免地存在本位主义和相互推托现象。这些都是不增值的环节，也造成了经营过程运作成本高。
由于复杂化管理，导致福特公司的组织机构臃肿，官僚作风严重，工作效率大大降低，危机正在悄悄逼近。
到了20世纪90年代初，福特汽车公司位于北美的应付账款部，就有500多名员工，他们负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付款是非常合理的。但日本马自达汽车公司负责应付账款工作的却只有5个职员。应付账款部本身只是负责核对“三证”，三证相符则付款，不符则查，查清再付。原本很简单的一件事，却被弄得如此复杂，并且浪费了这么多人力资源。这个5∶500的比率，让福特公司经理再也无法泰然处之了。福特公司迫于形式进行流程重组，完全改变应付账款部的工作和应付账款部本身。重组后应付账款部只有125人，仅为原来的25％，这意味着节俭了75％的人力资源。
复杂只会扼杀效率，这是必然的。因为企业的准则和制度如果过于复杂，员工在完成一项任务时，就必须得拿出很多额外的时间去应付那些毫无意义的请示、解释，就必须花更多的精力去删繁就简，琢磨复杂化背后隐藏的主旨。所以，只有去掉复杂，才能形成自始至终的经营战略，避免员工徘徊、摆动，避免企业失败。
第四部分简单才能高效
现在，很多企业都提倡小企业式的管理。因为小企业灵活、敏捷的特点，非常有利于经营管理。那么，小企业的灵活敏捷又是因何而来呢？原因就是——简单。
不论是体制还是行事方法，简单都能让员工迅速做出反应，进而变得高效。但不幸的是，我们很多企业都已经习惯了复杂化的思维。看看我们身边的这些企业的商业建议，几乎没有一个长度是少于50面的。再看看一个资产为6亿美元的公司高层经理的个人计划，很少有低于15个计划的，而且一般每个计划又分为30个目标。也许有人会认为很正常，管理一个复杂的企业，这么点计划并不过分。但是他们没有想到的是，假如这个公司有50个经理，那么就产生1 500个目标；尔后他们又会为实现这些目标，雇用一批人；这批人，一旦行动起来，就会产生管制、命令、政策、报告、信息。于是，事情就再也简单不起来了。
尽管“让事情按照它本来的样子进行”，是最有效的管理方法，但习惯用复杂化思维去解决问题的人却觉得，用单纯的方法解决问题，会使自己显得无知和愚笨。比如，在会议上，被上一级领导问到自己不知道的事时，本可以直截了当地说“不知道”，但他们却采取辩解、顾左右而言他的方式 ，来避免说“不知道”的尴尬。
优秀的企业，不管面对多么复杂的事情，都能意识到保持事情简单的重要性。它们一方面尽量使公司精简，这样就不会有太多的中层。比如说埃默森·施伦伯格探油公司、达纳公司的年营业额在3～6亿美元，但其总部公司的员工却不超过100人；福特汽车公司有17层管理，而丰田却只有5层。还有另一个很重要的方面是，优秀的企业只关注直观的目标和结果，以及重要的商业价值观。这些东西都非常简单而又明了，使员工们一看便知道什么是最重要的，所以可以减少大量的日常管理工作。比如，当勒内·麦克弗森纳接管达纳公司后，就丢掉了22.5英寸(57.15厘米)厚的政策手册，只用一句话取而代之，这句话就是：“有生产能力的人上。”优秀的企业都懂得摈弃复杂繁琐的东西，依靠最简单、平常的东西来解决问题。比如IBM公司，就是靠着简单而又明确的原则和信念，把员工凝聚在一起。这些原则和信念都简单得不能再简单，但正是这种简单构成了IBM特有的企业文化。
IBM的行为准则包括：(1)必须尊重个人；(2)必须尽可能给予顾客最好的服务；(3)必须追求优异的工作表现。这3条老沃森制定的简单原则，一直是IBM的行事方向。
所有的人在看过这三条原则后都感叹：怎么会这样简单？的确，做为一个拥有40万员工，年营业额超过500亿美元，在全球各国都有分公司的超大型企业，在如此庞大的复杂的背景下，“行为准则”却只有3条，的确不易让人理解。
老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时，只是本着让公司赢利，同时证明自己的价值这些基本而又简单的想法，写出了这3条准则，并以此做为公司的基石。他的目的非常简单明了——只是让那些为他工作的人明白，公司要的是什么。
这些简单原则，一直被IBM的每一个员工牢记在心，在IBM，任何行动及政策都直接受到这些准则的影响，对于IBM的成功来说，“沃森哲学”比技术革新、市场销售技巧等的贡献还要大。
原则虽然简单，但面对一个如此庞大的企业，贯彻起来应该是很复杂的过程。然而，IBM却也把它简化的不能再简化了，只有两个字——去做。
IBM在会议、内部刊物、备忘录、集会中所规定的事项，或是在私人谈话中，都囊括了“公司哲学”在其中。更重要的是，IBM公司的主管人员还会在其言行中身体力行，避免让这些信念和原则变成空话，这样一来，就能让全体员工都知道，只有按照“沃森原则”行事，才符合IBM的要求，才能共同得到发展。
一个简单的问题， 不能人为地把它复杂化；一个复杂的问题，企业应当学会把它简单化。好的管理应当是简单、清晰、重点突出的。一个企业要想适应外界环境的迅速变化，要能在激烈的竞争中求生存、求发展，就应该学会用简单思维去解决复杂问题，以便于建立能够对外部环境变化做出灵活反应的管理机制和组织结构。
把复杂的问题简单化
现在的企业竞争，早已脱离了“大鱼吃小鱼”的竞争模式，而慢慢变成了“快鱼吃慢鱼”。企业对外界变化的反应速度，决定了这个企业的生存与发展。不能否认的是，凡是简单的东西，反应必定快速、灵敏。所以说，企业必须学会把复杂的问题简单化。
1999年被《时代周刊》评选为科技头奖的拍卖网——易拍（eBay）的总裁兼执行长梅格·惠特曼说：“易拍网之所以受到网友的狂热喜爱，简单是最主要的理由。面对问题，最重要的就是要善于把复杂简单化。”
在网上拍卖东西？就连在现实生活中面对面地交易活动，都要经历各种复杂的手续，通过虚幻的网络，来完成复杂的交易过程，这其间的复杂程度简直令人难以想像。对此，惠特曼的解释是：“我只是将eBay规划为一个开放式的线上拍卖交易平台，eBay本身并不参与商品的寄送，所以根本不存在库存的问题。由于设计简单，网友们可以在毫无负担和压力的情况下，停留更长的时间，没有后顾之忧，没有心理压力，没有知识负担，用人人都会的简单方法，去解决复杂问题，这就是我们成功的秘诀。”
无独有偶，世界知名企业宝洁公司，也是运用类似的秘诀，跻身于强者之列的。他们的秘诀是：从众多的意见中选取出事实，不遗余力地将其浓缩在一页纸上，才能把复杂的问题简化成简单的问题。
宝洁公司的标语是：“一页备忘录。”总裁理查德·德普雷强烈地厌恶任何超过一页的备忘录。如果他收到一个冗长的备忘录，他会立即退回，并再附上一条命令：“把它简化成我所需要的东西！”如果备忘录过于复杂，他会在上面加上一句：“我不理解复杂的问题，我只理解简单明了的！”对此，他的解释是：“我工作的一部分就是教会他人如何把一个复杂的问题，简化为一系列简单的问题。只有如此，我们才可以更好地进行以下的工作。”
在宝洁公司的计划统计微机网络（MIS）扩散和预测模型 阶段，大量雇员之间无休止的较量，导致了解决问题过程中的“政治化”，进一步增加了不确定性因素。这个时候，一页备忘录解决了很大的问题。首先，一页备忘录使问题压缩到了只有少量需要讨论的程度，集中精力解决主要问题，使行动的效果大大增加；再者，一页备忘录使员工的头脑明朗化，其中的建议条目按序展开，简单易懂。
如果习惯了简单的思维模式，学会了把复杂的问题简单化，再大的企业，也可以管理得轻松自如，游刃有余。
第四部分让员工发现和感知自己工作的意义
很多领导者认为，员工如何看待自己的工作并不重要，重要的是工作成果和工作效率。员工只要完成好老板布置的任务就行了。而他们让员工完成任务的手段，无非就是强制或者晋升激励等。然而，越来越多的事实表明，那是有悖于领导真理的。
人只有在相信自己在做的事，是有意义、有价值的，才会产生极大的工作驱动力。心理学家马斯洛在《论管理》一书中就曾提到：“不值得做的事，就不值得做好！”因此，要想把一个企业领导好，就必须懂得如何赋予工作意义和价值，并让员工认同这个意义与价值，让他们发挥出自己的能力。也就是说，领导者必须让员工感知到工作的意义，让员工在符合他自己意愿的情况下工作，而不是仅仅让他们完成任务。
创造意义能提升领导力
任何人，都不会仅仅因为生存本能被满足而知足。人们总是需要生活的价值和意义来作为精神寄托。像行尸走肉般的生活，是每个人都不堪忍受的。所以说，员工如果失去意义的引导，就会丧失斗志。而对于一个企业来说，员工的斗志，是它赖以生存和发展的原动力。
在美国备受诸多领导者推崇的《士气》一书的作者，约翰·加纳德，在那本书中说道：“人是意义的固执的追求者”。事实上，员工非常迫切需要感知到工作的意义，只要一种事业被认为是伟大的，他们会愿意为之粉身碎骨。因此，创造意义，就是一种带有根本性的管理方法，能够提升领导者的领导力。如果领导者善于创造意义，就找到了能持久激发员工潜力的源泉。
达成了一致工作意义的队伍，一定是一支创造奇迹的队伍。许多人都知道，日本人中有很多都是工作狂。这是因为，大多数日本人都觉得自己的工作是非常有意义的。日本老人“罗锅”腰特别多，主要也是因为日本战后恢复时期劳动量过大。“过劳死”也是在日本出现的，虽然不值得提倡，但也反映出了工作意义对人具有极大的激励作用。
美国卡耐基成人教育机构，也是一支将自己的工作视为某种神圣的信仰的商业团队。他们非常重视自己的职业，认为是一种“修行”，他们把取得的成绩作为“修行”的见证。他们会骄傲地说：“真实太了不起了——我们在推销欢乐呀！”为了这种“修行”，他们会主动花大量的时间研究和设计教学方案，也乐于花自己的钱去参加研习会。
其实，工作的意义比单纯的物质鼓励更能激发员工的热情。当然，这并不是说完全不要物质鼓励。一个人加入功利组织的目的，说到底是为了经济利益和精神利益，为了价值，为了权力、名誉、信息、知识、金钱和机会。没有经济利益的精神利益是空洞的，没有精神利益的经济利益是无力的。
创造意义，就要善于发掘工作中固有的价值。现在很多企业，也会像政党或宗教团体一样，提出一个值得大家追求的奋斗目标，树立共同的价值观，培养普遍的敬业精神。这些， 现在都被统一称为企业文化。
深圳华为公司的《华为基本法》，第一章就是核心价值观。华为知道，作为一个企业，一开始就必须明确企业存在的价值、使命，以激活组织肌体内在的生命力。核心价值观，就是企业认定并宣称的使命，同时也是企业存在的价值与理由。企业能否生存下去，取决于企业能给社会带来什么，能给社会做什么贡献。如果所有相关者都离不开一个企业，这个企业就有了在相关者中存在下去的价值与理由；如果一个企业有为他人做贡献的愿望，并以此为自己的使命，企业就获得了存在的价值与理由，同时员工也就有了工作的意义。
从另一个角度看，工作的意义，实际上也是员工的另一种“福利”和“待遇”。这与工资、福利、权利、股份、期权，这些有形待遇不一样。无形的精神待遇，能促进员工自身的增值。一个好的企业品牌或企业形象，会给每个员工带来许多的益处：积极向上的敬业精神，以及由此产生的归属感、成就感，参与一项光荣事业的荣誉感，这些都是员工的一大笔精神财富。
华为公司在这方面的探索值得借鉴：《华为基本法》贯穿着一条“价值链”的主线，它明确回答了华为公司的价值是如何创造的，哪些要素参与了价值创造，华为公司为谁创造价值，谁是华为公司价值的受益者；确定每个部门、每个员工对公司的价值贡献度；价值分配的依据和标准。这些问题又可以归结为，价值创造观、价值评价理念和价值分配理念。
培养员工对产品的热情，也可以成为员工工作的意义。这种意义，就是让员工为自己能生产出第一流的产品（或能够提供第一流的服务）而感到无比自豪。就像华为公司，他们的口号是：“质量是我们的自尊心。”日本本田公司还有个工人，每天下班看到公司路边停放的本田汽车，如果看到挡风玻璃上有放得不正的刮雨刷，他都要停下来整理好。他说他看到本田汽车，就像看到自己的孩子，任何缺点他都看不下去。领导者就是要培养员工对产品的这种感情。不难想象，本田公司的这名员工在工作时，一定是非常认真努力而又充满热情的，这项工作本身对他存在非常大的意义。还曾经有一家内地企业组织先进员工到香港旅游，当他们在香港的商店里看到自己生产的产品十分畅销时，大家都非常兴奋。厂长问身边的一名职工：“你感到骄傲吗？”那位员工说：“我第一次感到自己了不起！”
领导者，都应该善于从工作中发掘意义，让激动人心的事业、伟大的创造去凝聚人心、滋生激情。
第四部分让员工随时看到工作成果
让员工看到他自己工作的成果，能够让员工强烈地感觉到工作的意义。
有位心理学家，曾经做过一个实验，目的就是为了证实工作成果对人工作效率的影响。他雇了一名伐木工人，先让他用一把锋利的斧头砍树，结果那个伐木工做的又快又好。后来，又让他用斧头的背来砍一根木头，心理学家告诉伐木工人，干活的时间照旧，但报酬加倍，他惟一的任务就是用斧头背砍圆木。干了半天之后，伐木工人扔掉斧头，说：“我要看到木片飞出来。”
其实，谁不希望看到“飞出的木片”呢？
“飞出的木片”即下属工作的成果，是每位下属证实自我价值的直接体现，亦可理解为每项工作的外在有效价值，是劳动的最直接的成果。所以，看到“飞出的木片”，正是每位下属工作的意义所在。任何看不到“木片”的工作，只能是机械的重复，它意味着对工作成果和工作价值的埋没和湮灭。而机械的重复与成果的埋没具有100%、甚至200%的负面作用和巨大杀伤力，它可将一个人的工作积极性和原动力降至零，抑或最终使其“无所为而不为”。
让员工及时看到“飞出来的木片”，能够即时调动员工的工作积极性，让原本枯燥无意义的工作，变得有吸引力。如上海一家盲人工厂，专门生产各种螺丝钉。这件工作十分标准化、专业化，程序控制化，这对于盲人来说，是比较适宜的，但无疑也是单调的。但当他们了解到，自己生产的螺丝钉，已被安装在飞机上、轮船上、各种机床上，这些产品远销世界许多国家和地区，他们内心感到了安慰和骄傲，深深感到了自己劳动的价值。
看不到“飞出的木片”，是致使员工失去工作热情的主要原因。当员工“看不到木片”时，不确定的心理会降低他们集中精神做事的能力，从而使工作表现大打折扣。
美国一家房地产公司，有一次筹备一个非常重要的研究项目。主管这一项目的格莱恩，把这个重要任务交给了玛莉亚。她是一名有能力的员工，在公司非常受重视。格莱恩告诉玛莉亚，这项研究需要5个月的时间。如果这项任务完成得很好，那么公司将在完成任务之际给她升职。
在此期间，格莱恩密切关注玛莉亚的工作进度。一切如他所愿，没有出现任何问题。可是，让他纳闷的是，3个月后，玛莉亚请示格莱恩：
“格莱恩，我觉得自己的工作太没有意义了，我根本看不到自己的任何成果，我没有把握把它做好，所以我决定不做了。”
这让格莱恩非常吃惊，他不明白最棒的员工为什么“自毁前途”，推掉一项远在她能力之内的工作。后来玛莉亚继续解释道：“你将这项有挑战性的工作给我做，给我晋升的机会我很感激。但是我已经工作了3个月了，却看不到任何的成果。我不知道我到底做得怎么样，不知道我的工作进度是很棒还是仅仅尚能接受……这么长时间，我一直处于不确定的迷雾中。我本来打算彻底完成这项工作，但我无法忍受这其中的压力，我只能做出改变了。对不起！让你失望了。”
现实中，当员工看不到工作成果时，他就无法从自己的工作中获得成就感，也就无法做出有效的修正，进而无法朝着目标有效地努力。面对迷茫的“前方”，他就会想当然地去猜，觉得自己的工作毫无意义。因此，领导者如果想让员工感知到工作的意义，就必须用“工作成果”从精神上满足他们，使他们在精神上有所收获。
实实在在的工作成果，是员工自我价值的体现。让下属看到自己的成果，他们就能体验到深层的自我满足，获得由衷的自豪感。譬如，汽车工人喜欢看着装配好的汽车开出去；家庭主妇会想像家人吃她做的饭时的满足表情；给航天飞机铆铆钉的工人看到航天飞机发射上天就会满足，这些激励，都出自工作成果。这种精神上的满足可极大地调动起员工的工作热情，使其尽心尽力，主动致力于公司业绩的提高。
所以，当员工执行一项任务时，作为领导者，一定要确保让员工看到“飞出的木片”，不要让员工自己去猜想干得如何。领导者要记住员工的这一需要，因为他们可能不会像伐木工人那样主动去要求。但是，身为领导者，有责任让员工知道他工作的成果。
第四部分及时对员工的工作给予肯定
人人都有得到别人认可和赏识的欲望。在工作中，这种欲望一旦得到满足，就能让员工感知到工作的意义，进而将潜能最大程度地发挥出来。领导者要想让员工心甘情愿的为企业带来利润，往往只需做一件很简单的事——及时对员工的工作给予正面表扬和评价。
优秀的领导者一般都会将“及时对员工的工作给予肯定”放在第一位。早期的美国福克斯公司，急需一项重要的技术改造。一天深夜，一位科学家拿了一台能解决问题的原型机闯进总裁的办公室。总裁看到这个主意非常妙，非常高兴，立即琢磨起怎样给予奖励。他翻遍了办公室的所有抽屉，总算找了一样东西，于是躬身对那位科学家说:“这个给你！”他手上拿的竟是一只香蕉。
无独有偶，美国惠普公司的市场经理，一次为了及时表示酬谢，竟把几袋水果送给一位推销员，鼓励他的优秀表现。他们这样做，是因为他们清楚地知道，对于员工来说，在取得成绩后最想得到的就是上司对他的肯定，这让他们切实感受到自己的工作表现受到肯定与重视。“受肯定和重视”是影响工作最强烈的动机，从而自动自发，释放出自身潜在的能量，努力奋斗在工作岗位上。
有实验表明，当领导者以公开的形式正面表扬和评价员工的成绩时，他们的工作效率能提高90%；私下的正面表扬和评价虽不及公开效果好，但工作效率仍有75%的提高。
威尔逊在美国加州经营着多家超市，每个月都会和不同分店的经理开会。在举行会议时，威尔逊通常会发表半个小时的讲话，让分店的经理知道正在发生的事，以及公司对他们的期望。一年夏天，由于市场疲软，威尔逊的几家超市业绩持续低迷。某星期初，威尔逊收到了最近一期的业绩报告。从业绩报告上威尔逊发现，虽然业绩改善不是很显著，但的的确确已有了进步。于是威尔逊在会议开始，便极力表扬业绩有进步的超市经理。
威尔逊表扬的话还未说完，受肯定的效应便产生了。每位经理都显得神采奕奕，充满奋斗的激情。威尔逊的话音刚落，一位超市经理便主动站起来发言。他向威尔逊表示，他也打算在超市实行一些新政策，力求让下一个季度获得更多利润。随后，其他的超市经理也相继发言，表明自己的决心和解决方法。这在以前是从来没有的。以前开会，都是威尔逊在讲话，每个经理安静得像一尊尊雕塑。而今天对工作成绩的小小肯定，使威尔逊不需要问问题，他们便主动让问题浮出水面，并想方设法去解决它。这一良好结果是威尔逊始料不及的。
威尔逊的经验，也给现代领导者上了很重要的一课：让“正面表扬和评价”产生效果，并非一定要针对出色的成绩。哪怕员工的成绩是微不足道的，给予正面表扬的评价，同样也可以让员工产生被肯定和被重视的感觉，而且其效果丝毫不亚于前者。正如著名行为学家赫茨伯格所指出的那样:对一些小成就的及时肯定，会激励着人们试着达到更大的成就。因此，不论员工的成绩有多么小，优秀的领导者，都会大方地给予正面表扬和评价，肯定他们的员工。
不要抱怨下属身上没有值得表扬的“闪光点”，这实在难以让人赞同。世界上并不缺少美，缺少的是发现美的眼睛。每个人身上都有闪光的地方，一切取决于领导者是否愿意去发现。只要领导者愿意，总能找到这些闪光的地方，然后赞扬它，使员工觉得自己更重要。
密苏里·路易斯大街的时髦发廊经理卡拉埃文斯，以亲身经历举例说：“例如，你可以说，你为那位难侍候的顾客作了解释，真是好极了；珍·爱丽丝，你昨天主动留下来整理信件，谢谢你……”
总之，当员工的工作取得成就后，领导者千万不要吝啬自己的赞美，应及时让他们了解工作的意义。这件事做起来轻而易举，但效果却非常显著。
第四部分领导者的责任是使公司获利增长
“企业如果不能赢利就是犯罪”，松下幸之助如此说。的确，企业之所以成为企业，就在于它极其明确的目标——赚取利润，实现利润的最大化。如果领导者不能实现使公司获利增长的责任，那他就无异于一个罪犯。
企业只有确保赢利，才能生存下去，才能从事其他的商业活动，也只有在这些基础上，企业才能保证员工有实现自身价值的机会，才能回报社会——纳税、资助慈善机构、给社会提供更好的产品和服务。总之，企业只有获得利润，才能让与企业有关的人受惠。
相反的，如果企业失去了这一命脉，与之相关的每个人都会受到牵连——员工变得忧心忡忡，他们自己的生活都受到了威胁，更别说去回报社会，他们的家人，也会因此而遭殃。而一旦企业因利润减少而裁员，新的危机，又会给社会带来更大的压力，那就是失业。
所以，对企业来说，赢利才是硬道理。
获取利润是领导者的首要责任
韦尔奇在他的自传中写道：“从我向雷吉书面保证自己有资历格担任CEO的那天起，我就将持续性的赢利增长，作为自己的经营目的。”
一个领导者有四大责任，为公司创造利润，为社会谋求就业，为员工谋求福利，为消费者谋求品质。而最首要的责任就是：创造利润。这个责任，是实现其他责任的前提和基础。
松下幸之助说过，获取利润是领导者对社会实践不可缺少的义务和责任，倘若是赚不到钱的生意，倒不如不做，因为那没有任何意义。
杜邦公司创始人亨利·杜邦也曾说：“企业利益高于一切。”在杜邦公司，所有家族成员如果工作一段时间后，被认定不称职，就会被请出公司。杜邦家族坚信：只有家族服务于企业，没有企业服务于家族。
领导者最重要的使命就是为企业争取最大的利润，只有利润才是企业真实的、可支配的最终结果，利润之外的东西都是工具。只有利润才能让企业生存并壮大，领导者不能为企业获取利润就是犯罪。
利润和收益是企业的命脉
某企业的总裁在餐厅吃午饭时，听到手下的几位高级主管，在隔壁的厢房热烈地讨论问题。他仔细一听，发觉他们正得意地谈着自己的部门。
总工程师说：“没人能跟我比，对一家公司的成功，贡献最大的部门就是生产部门。如果你们没有像样的产品，那等于什么也没有。”销售经理抢着说：“错了，就算是世界上最好的产品，如果没有强大的销售部门把它卖出去，也是一点用也没有的。”
主管公司内部及公共关系的副总裁也有意见：“如果公司没有良好的形象，惨败是绝对的，没人会向一家他不信任的公司买产品。”
“我认为你们的观点都太狭窄了”，主管人力资源的副总裁展开攻击：“我们都知道公司的力量在于它的员工，去掉强有力而且工作意愿高的员工，公司立刻陷于停顿。”
4位雄心勃勃的年轻人继续讨论，为他们的部门力争。直到总裁吃完午饭，讨论仍未结束。这位总裁离开餐厅时，在那间厢房门口停下，说：“诸位，我听了你们的讨论，很高兴你们能为自己的部门感到自豪。不过我不能不说，你们说得都不正确。在任何企业，没有哪一个部门，能单独对企业的成败负责。如果追究问题的核心，就会发现，领导一家成功的企业，就像一个人在玩特技。他总是维持5个球在空中，其中4个球是白的，分别写着：产品、销售、企业与公共关系、员工；另一个是红球，玩特技的人一定要记住，无论任何时候，无论发生什么事，绝不能让红球掉到地上，因为红球上写着两个字：利润。”
这个比喻非常正确。没有利润，公司即使有最完美的产品，最好的形象，最有能耐的员工，最引人注目的财务基础，它还是很快就会陷入困境。
如果一个行业没有合理的利润，我们很难说这个行业是一个有前途的行业；如果一个企业不能实现赢利，那它也不是一个健康的企业。企业经营最基本的使命，就是创造良好的经济效益，创造合理的利润。诚然，“利润”并非衡量企业经营绩效的惟一标准，但企业如果没有合理的利润，就无法长期为顾客提供更好的服务，同时也无法回报社会，履行企业应尽的社会责任。
此外，合理的利润也是企业成长发展的原动力。确保利润才能确保员工拥有积极的工作态度。从这方面来说，赢利能力不是企业经营活动的目的，而是企业经营活动的一个限制因素 ；利润不是企业行为和企业决策的理由或根本原因，而是对其有效性的一种检验。
当然，在追求合理利润时，不能偏废对其他目标的追求，而且，当短期利益与长期利益不能兼顾时，应以追求长期利益为先。因为对任何企业的第一项考验不是利润的最大化，而是获得足够的利润以抵御经济活动中的各种风险，以此来规避损失。
利润于企业，就像人体所需要的氧气，它并非人生目的，但若失去，则无法存活。然而，在日常经营中，领导者往往因为太多别的问题和事物，而迷失了真正应追求的方向。比如，在面对众多的“最新、最有效”的管理理论和经营思想宝典时，管理者常把主要精力花在这些理论上，但激情过去，总无缘靠近利润区。错就错在偏离了“利润”这个航标。
要想做一个优秀的领导者，或者说优秀的领导者要想超越“优秀”达到“卓越”的程度，必须明确自己的任务——创造利润。只有在获取持续不断的利润的前提下才有可能去谈别的，才有资格去探讨多元化经营或高速度发展，否则只会适得其反。
在市场变得越来越拥挤的今天，领导者更应该为企业树立明确的目标，追求合理的利润，并在此基础上积累、开发，在专业化上下足功夫。国际上那些大企业都是用几百年时间在一个领域里专心经营，积累实力，打造核心竞争力的。只有自己的主业站稳脚跟，他们才会涉足其他领域，而且，这些“其他领域”也都是能够获得利润的。
第四部分企业必须赢利(1)
企业必须赢利，而不是“赔本赚吆喝”。
无论如何，都要保证最低利润的获得
不管什么企业，要保证企业的命脉——利润，都要坚持一个原则，那就是“确保最低利润”。企业的一切活动，都必须依靠利润来完成，即使在最不景气的时候,领导者也要有一个利润的底线。因为对于做生意来说，不赚钱，就是赔钱。
如果企业投资某个产业，利润连最低底线都没有达到，那不如放弃，节省资源，把它投资到更有价值的地方去。如果坚持下去，即使苦尽甘来，企业也已经元气大伤，得不偿失了。要知道，明智的撤退，也是伟大的成功。
有一次，松下对一个经销商说：“最近的生意不太理想，但千万不能因此而降价，没有利润的生意，做了也是白做，长此下去，公司会无法经营的。”
过了大约两个月后，松下又见到了那位经销商，他告诉松下：“我拜访了40家左右的零售店，以前我总是用减价的方式，来提高自己的竞争力，让大家惠顾我，但后来我发现，那样我真的无法经营。后来，我受到了启发后，就对他们说：‘非常抱歉，能再提高两分价钱买吗？’结果那40多家中的大多数都同意了。”松下认为这种做法是极其正确的，如果一个公司连最低的利润额度都保证不了，那它很可能就要关门大吉了。
每一个企业，每一个领导者，都希望企业能愈做愈大，钱赚得越多越好。无论这个企业从事的是什么行为，适当的收入都是必要的。“赚钱”这个词，好像是很多商家对客户的忌讳，他们觉得，如果客户知道他们赚了多少钱，客户心里就会不高兴，这种想法其实是大错特错的。钱并不是平白无故从客户手中获取的。正当的钱，是商家用服务和产品换来的，而商家也正是靠着这个来获利，来维持企业、发展企业，从而提供更好更深层次的服务。只有企业始终存在、不断发展，客户才能有保障地享受服务和产品。而企业存在与发展的基础，就是确保最低利润的获得。
这个道理非常简单，但却有很多领导者都不明白。他们中有很多人正深陷在亏本生意的泥沼中不能自拔。他们认为这只是短期的赔，而一两次的赔根本没关系，以后还能再赚回来。而问题往往是，他们的公司在还没赚钱之前，就面临财务危机而倒闭了。
在经营某项生意时，领导者一定要坚守这个“最低利润”的原则，企业才会有发展的可能。
创新是实现利润增长的根本
利润是企业的命脉，而利润又是来自于产品——包括有形的产品和无形的服务，所以，也可以这么说：产品是企业的生命线。
任何产品都有一个生命周期，就像人都有一个生老病死的过程一样。一个新产品面世，如果适应了市场的需要，它就可以步入成长期，而后逐步扩大市场份额，最终达到高峰而步入成熟期，之后就开始走下坡路。当一个产品由成熟走向衰落时，精明的商家就会推出新产品，使企业的利润保持在某一水平之上。
市场竞争是残酷的，消费者是挑剔的，产品不会因为以前的辉煌而永远受到消费者的青睐。不断创造适合市场需要的新产品，才能获取不断增长的利润，才是一个企业永葆生命力的最可靠保证。
创新必须是不断进行的，没有一劳永逸的。一个领导者，哪怕他以前再怎么有创新思想，哪怕他已经打造出一个多么强大的企业，一旦他不会随着时代的发展，而迅速调整自己的产品或战略，那也只能被时代所淘汰。
霍尔公司创立于1940年，主要业务是服装零售。在战后经济复苏阶段，人们希望能够买到价格便宜的商品，霍尔公司顺应了这一需要，于是得到了飞速的发展。到1950年，公司已成为美国第二大服装连锁商店，也是惟一一家以非传统方式经营的服装连锁商店。
进入20世纪70年代，社会逐步繁荣起来，这时，对于那些追求时髦的年轻人来说，霍尔公司已不再能满足他们的购物需求——不管是地理位置还是服装风格。但霍尔的领导者却没有顺应市场的发展和顾客的需要及时调整营销政策，而是仍固执地坚持原有的做法。在墨守成规的背后，危机也悄悄地来临了。1975年，霍尔公司出现了2 160万美元的亏损，而1976年亏损额高达4 180万美元。尽管公司采取了改组最高管理层、更新商店形象等补救措施，但这些举措与持续了近10年的危机相比显然是杯水车薪。
一个有着辉煌历史的公司就这样被毁灭了。长期的成功带来的骄傲自满和不顺应时代发展的潮流，致使霍尔公司失去了创新的能力，最终导致了悲剧的发生。
《财富》杂志在评选美国最受推崇的公司时，其标准除了要有良好的管理、产品质量和财务状况外，更重要的一条是创新精神。他们认为，创新是一种对新思想、变化、风险乃至失败都抱欢迎态度的企业行为方式，这种行为方式必须渗透于整个企业才能发挥作用。正是由于这种创新，企业才能保持领先地位，新产品才能层出不穷，满足利润的增长。正如韦尔奇所说，在目前这个竞争激烈的新经济时代，一个企业家最差劲的表现就是缺乏创新、不思进取。没有知识和技术创新，企业只有灭亡。
1999年3月美国《商业周刊》评出了美国业绩最优秀的50家公司。这50家公司在经营管理方面最突出的共性特点就是积极创新 ：首先是公司领导人在经营方法上敢于创新；其次是高度重视科技产品和服务的创新。当然，还包括管理上的创新，即通过管理提高企业的创新力和创造力。
“数一数二”战略已被提出许多年了，它成为了韦尔奇的招牌战略之一，至今仍指导着通用电气的发展。但即使是这样一个堪称经典的战略，在执行的过程中，也在不断地调整和创新。
第四部分企业必须赢利(2)
随着时间的推移，韦尔奇发现，通用电气的经理们开始限定一个市场，让市场来满足数一数二的目标，从而确保自己的领导者地位。韦尔奇认识到这一点:“我一直倡导的数一数二的思想具有很大的制约性。人们可以将自己的市场界定得很小，以保证其数一数二。”
对于企业来说，为了“数一数二”而故意将市场定义得很狭小时，这个战略就已经流于形式，实现不了它的初衷了。
于是，韦尔奇对“数一数二”的战略思想做出了新的修正:各事业部将其总的市场份额限定在某一细分市场的10%范围内。
修正后的新战略不但扩大了市场份额，而且还产生了市场机会。例如，通用电气以前只为本公司的发动机提供配件与服务，而从1997年起，它开始为其他需要此类服务的企业提供服务和配件。通过这次变革，“数一数二”思想使通用电气在夺取关键市场时显得更具进取性。而且，思维放大之后，新开拓的业务还为通用电气带来了更加可观的利润。
同时，韦尔奇大刀阔斧地改革了内部管理体制。这一次管理上的创新将原来的8个层次减到4个层次，甚至3个，并撤换了部分高层管理人员。在短短几年间，砍掉了25%的业务，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的部门。
“瘦身”后的通用电气轻松地向前发展着，经过努力，通用电气的各项财务数字实质性地不断攀升，这些数字公正地显示着创新的威力。
“总是要想到变革是有好处的，不要彻夜不眠地担心变革会破坏秩序。变革总是好的，它每时每刻都会带来机会而不是危机。充分利用变革，领导变革，这样你的企业组织才不会因为变革而瘫痪！许多企业视变革为猛虎，怕得要命，我们要使变革充满活力、令人振奋。把握变革，适应变革，我认为这是我们公司的最强项。”韦尔奇告诫那些渴望变革却尚在犹豫或是根本还未有创新意识的经理人。
利润是企业生存的命脉，而创新则是持续获取利润的惟一有效途径。经理人在寻求企业经营方式时，切不可忽略创新和利润这两个最根本的要素，否则只能陷企业于危局。毫无疑问，通用电气的成功原因是多方面的，但韦尔奇却愿意将其归结于创新上：“正是对变革的热爱和渴望抓住变革的念头，才使通用电气像今天这样重要，有活力，与众不同。”
转变思维，获取高额利润
企业要想实现自己的终极目标——赚取利润，就必须了解以下几点：
(1)学习的速度，就是赚钱的速度
没有任何人能否认学习的作用，学习对企业同样重要。无数个鲜活的事例证明，善于创新、善于吸取新技术新信息的企业，都深刻地改变着经济的格局，引领着时代的潮流，当然也是最会赚钱的。
爱迪生的无数发明，奠定了通用电气的百年基业；
松下幸之助的经营之道，不仅为松下电气器创造了巨额利润，也为日本企业提升了商业哲学的根基。
苹果电脑凭借它的独特，一举抓住PC市场，实现了利润的爆发性增长；
比尔·盖茨通过不断创新的软件，成为了世界首富……
谁先抓住了最先进的技术和思想，并努力地去实现它，谁就是赢家。然而，靠什么抓住先进的技术和思想呢？只有学习和培训。
现代的社会是知识爆炸的社会，只有那些既把握了时代潮流，又善于在学习 上跟上时代的企业和领导者，才能成功。企业的赚钱速度，与学习的速度是等同的。
(2)做最赚钱的业务
一个企业，不论是靠产品还是靠服务来获取利润，都必须找到最赚钱的业务。
即使在同一个行业中，最赚钱的业务也会有所不同。有的行业最赚钱的是传统产品，有的则是新产品，还有的是零配件生产。
有两个相距不远的商店，商店中经营的产品几乎一样，而A店因为位置好，生意比B店要旺一些。但是奇怪的是，年终时A店却比B店的利润少一半。
A店的老板百思不得其解，因为两家店同类商本的进价和售价几乎一样，而且房租、水电、人力等成本也相差不远。为什么会出现这种情况呢？A店老板决定到B店去取经。
A店老板一到B店，就发现了不同之处：B店在最显眼的货架上摆放了某品牌的方便面，在同类产品中销量是第三，但厂家给的利润空间大。而同类产品中销量第一第二的，却只放在了不太显眼的地方。当顾客需要这类产品时，店员也总是极力推荐这个品牌，客人也一般不会谢绝。
A店老板恍然大悟，虽然他卖的商品数量多，但如果他卖两件商品的利润，才抵得上B店的一件利润的话，那他还是少赚很多。于是，他回到A店，也照B店的方法。同类产品中，他着重卖销量不错且利润空间大的，于是他的利润增长了。
企业获取利润的根本，就是要找到利润空间大的产品来做。
第四部分企业必须赢利(3)
(3)不到万不得已，不要降价销售
哈佛大学MBA教材中， 有这样的忠告：不到万不得已，不要降价。即使想降价，也最好采用打折或优惠的方式。否则，将无法为企业保持利润空间。
价格一旦下调，想回升就非常困难。所以如果企业想用降价来渡过难关，那只能使企业面临更大的困难。价格战的竞争方式，只能“杀敌一千，自损八百”。
世界上最优秀的领导者所做的工作，一方面是在产品中注入尽可能多的价值 ；另一方面是尽量使成本下降。这两个方面的目的，都是将利润扩大到最高限度。
微软的一套软件，售价超额过100美元，但其成本却不超过两位数。如果单从成本上来看，这个价格是不成立的。但是，人们都认可微软的产品，也接受它的价格。因为它的价值，已经超出了本身的价值，还拥有诚信、质量保证、品牌效应等精神方面的价值。
所以说，企业要在竞争中获胜，是不必依靠价格战的。在企业提供给社会的产品中，所包含的努力和奉献越多，消费者对它的需求越大，企业的利润也就越多。
(4)“第一”等于赚大钱
美国营销协会根据调查，得出一个这样的结论：通常，一个行业中排第一的企业，它的利润至少是第二名的2倍。而在50年前，在全球的前500强企业中，有近1/3的企业已经销声匿迹，但当时的第一名，至今仍然活力四射。
企业与其在尾巴上与别人争个你死我活，只调整局部环节，不如集中力量，寻求有市场竞争力的主营业务做到第一。“第一”是高利润重要而稳定的来源，也能使企业获得最高的投入产出比。
要做到这一点，最好的办法就是市场细分，在某行为中寻找空白点，抢先占领市场。
宗庆后，在47岁时创建了娃哈哈集团，刚开始生产的是老少皆宜的营养液。但当时国内林林总总的营养液总共有38种，宗庆后在看到这点后，便转而开发专门面对儿童的“娃哈哈”营养液。他认为，与其生产第39种全面营养液，还不如做第一种儿童专用的营养液。
这个“第一”使娃哈哈从一个14万元起家的小厂，短短几年就一跃成为食品行业的老大。
除了像娃哈哈这样靠市场细分抢占第一以外，做价值观或新服务方式及行为规则方面的新倡导者，也是极具杀伤力的“第一”。
比方说，当初可口可乐在可乐市场独霸一方，百事可乐向它发起进攻时，避开可口可乐这个第一正宗可乐，而宣称自己是“新一代可乐”，把市场形象定位在与年轻人一致的形象，可口可乐则被定位为传统人群的饮料，把饮料市场强力切割开了。
再后来，面对可口可乐和百事可乐这两个新型与传统饮料巨头，七喜又宣称自己是最好的“非可乐”，通过把两大巨头限制在一定的范围内，来为自己开辟新“第一”的形象，从而迅速成长为美国第三大饮料企业。
企业一旦拥有了卓越的获利能力，利润就会滚滚而来。如果一个企业，能够长久守护住属于它自己的财富之门，那就可以说它完成了从优秀到卓越的蜕变。
第五部分有效沟通是管理成功的一半(1)
管理学大师西蒙曾经这样描述沟通：“沟通可视为任何一种程序，借此程序，组织中的一员将其所决定的意见或前提，传送给其他有关的成员。”
在许多企业中，领导者和员工之间建起了厚厚一堵墙，阻碍了他们之间的沟通交流，也阻碍了企业效率的提高和团队凝聚力、合作力的形成。一项调查表明，现代企业的领导者，70%的时间都是用在沟通上，例如开会、谈判、做报告等等。但是，在企业中70%的问题又都是由于沟通障碍引起的。比如企业最常见的效率低下问题，往往是由于员工有了意见后，缺乏有效的沟通引起的。另外，企业的执行力差、领导力不高等问题，归根结底也与沟通不力有很大关系。
真诚有效的沟通，能拆除领导者与员工中间的墙壁，正确运用沟通手段，可以帮助企业建立一支以协作工作为中心的强健的员工队伍，可以增强企业的竞争力和凝聚力。
正如韦恩·佩思所说：“沟通是人们和组织得以生存的手段，当人缺乏与生活抗争的能力时，最大的根源往往在于他们经常缺乏适当的信息，不充分吸取组织的信息，除了本身的努力之外，很大程度在于他们是否拥有重要的信息和完成工作的技巧，而这些信息和技能的获得，又取决于在技能学习和信息传递过程中的沟通的质量。”所以，充分有效地沟通是一个组织提高效率、增强竞争力的关键。
全方位的沟通机制，是企业成功的保障
所功的企业之所以成功，是因为他们都建有全方位的沟通机制。这些企业的沟通机制，都不是零散随机的，而是一种有制度保障的经常性机制，用以贯穿于沟通的全过程之中。
只有建立了系统全面的沟通机制，才能在企业内部形成一种透明、畅通的双向沟通环境，只有在这种有效机制下，员工们才能更好地提出自己的意见，更有效地全面吸收信息。具有全方位沟通机制的企业，通常也更能吸引优秀人才的青睐。
英特尔的成功在很大程度上得利于公司内部沟通体系建设的重视。在英特尔总部，专门设有一个“全球员工沟通部”，促进英特尔沟通体系与团队的发展。
英特尔推崇并采取开放式的双向沟通模式，既有自上而下的交流，也有自下而上的反馈。
公司的高层管理人员，会经常通过英特尔内部网络，进行网上直播、网上聊天，向全球员工介绍公司最新的业务发展以及某项员工关心的情况，和员工进行互动沟通，回答员工提出的各种问题。
季度业务报告会，也是英特尔公司进行员工沟通的重要方式。这是一种面对面的沟通。在季度业务报告会上，不单是公司向员工通报最新的业务发展情况，还现场对员工所提出的问题进行回答。员工通过现场提问，面对面地与公司管理层进行交流。在英特尔季度业务报告会之前，为了了解员工所关注的问题与所忧虑的事情，各部门内部会通过员工问答的方法，预先了解员工的心声。
此外，在英特尔公司，每个季度会定期出版员工简报，让员工了解公司的最新动向，连第一线员工也没有被遗忘。在工厂里，每个星期都会定期出版一期员工快报，把公司及工厂里最新最重要的信息，第一时间送到员工手中。
英特尔还经常利用一对一的面谈来进行自下而上的沟通。公司与员工经常召开员工会议，由员工来制定会议的议程，决定在会议上探讨的内容，包括员工对自己职业发展的想法，对经理人员的看法和反馈。经理人会定期和所有的下属进行及时沟通，听取员工的建议与想法，传达公司的政策与各项业务决策。另外，在英特尔，每年都会进行一年一度的全球员工关系调查，英特尔总部会派人到全球各个国家与地区的分公司，对该公司的员工关系与沟通情况进行调查。
英特尔同许多著名全球500强公司一样，采取门户开放式的沟通。很多时候，有意见的员工不愿意直接与自己的上司面谈。为了使这些员工的意见能够得以倾诉，英特尔就在人力资源部专门设置一名员工关系顾问。员工可以与这位顾问面谈，顾问会对所了解的信息进行独立调查，考察员工反应的情况是否属实，然后将调查结构通知公司有关部门，包括员工的经理。为避免经理人员对员工进行报复，英特尔还制定了一系列的规则，保护员工的权利。
英特尔的目标是构建起一个完整的沟通环，对获得的消息与建议采取后续的行动，给员工满意的回复，解决相关问题，而不是仅仅为沟通而沟通。
第五部分有效沟通是管理成功的一半(2)
在构建和谐的沟通机制方面，西门子公司也是我们学习的榜样。
西门子内部办有许多杂志和报纸，来传达各种信息，与员工进行良好的互动沟通。这些内部媒体包括：《西门子之声》、《西门子世界》，以及各业务集团主办的各种内部沟通杂志。
西门子内部网站是一个庞大而高效的沟通平台。比如，2003年“非典(SARS)”期间，关于SARS的最新消息每时每刻都会在西门子的网站上更新，关于事态的最新报道、公司的政策、领导层写给员工的信等等，都会及时发布，让每一名西门子员工在第一时间获取最新信息。又比如，西门子人事部建立有专门的网页，新员工可以登陆了解如何融入公司交流。此外，网页还分别为外国员工、合资工厂、各地区开辟专门的链接，人事方面的招聘、培训、出差、发展、投诉等内容也一应俱全，并随时更新。
西门子内部网络还建立起了强大的员工电子邮件系统，为员工之间的沟通提供了最便捷的渠道。
在西门子，每名员工每年至少要与上司进行一次非常正规的对话(即CPD员工对话)，让上司了解自己对于某些问题的看法。通过员工对话，公司可以了解员工的想法，并针对其提出的问题制定解决之道。
公司每年至少进行一次“员工沟通信息会”，在公司政策、员工福利、职业发展等众多问题上听取员工的意见，与员工进行双向的沟通。员工在工作上若有不同的意见，也可以越过自己的上级向公司高层直接反应。
西门子公司为新员工开设了“新员工导入研讨会”。公司CEO会参加每一期“新员工导入研讨会”，为新员工介绍企业文化、公司背景等信息，面对面地与新员工进行交流。另外西门子的培训，也为员工之间进行沟通提供了机会。在所有的集体培训上，公司CEO等高层领导都会参加，与员工进行面对面的交流。
西门子还鼓励员工为公司提出合理建议与意见，为改善公司业务与管理而出谋划策。被采纳的建议将迅速在公司中实施与推广，而提出合理建议被公司采纳的员工将得到公司的奖励。
通过员工建议，西门子营造了非常活跃的气氛，每个员工都充分发挥自己的聪明才智，为公司业务的发展与组织的健全出谋划策。更重要的是，不论员工的建议是否被公司接受，这种沟通都为每一位员工提供了“说话、参与”的机会，大大增强了员工的主人翁意识，真正使每一名员工成为西门子“企业内部的企业家”。
西门子全球各地每年都会进行员工满意度调查，来了解全球员工的想法。通常，由一个12人组成的小组负责员工满意度调查的进行，从启动到操作实施，全部由小组负责。小组成员每年都要更新，实行6进6出原则，保证了调查结果的客观性。
通过各种有效的沟通渠道，信息与思想在西门子的机构内部迅速地流动，就像肌肉的筋脉一般为西门子的庞大机体带来了活力，使西门子这个产业巨头变得更加灵活而敏锐。
明智的领导者提倡的是全面交流。在全方位交流中，公司的各种情况，包括赢利情况、组织成员的结构、面临的困境及最新战略，都能被所有的员工第一时间掌握，这样，能建立互相信任的良好气氛，让所有员工更加真诚，使公司上下团结一致，保持高度的凝聚力和向心力。让员工随时了解企业的各种情况，客观公正对待他们的意见和建议，员工就会感到受重视，进而就会产生与企业荣辱与共的意愿，认真履行自己的职责，为公司承担更多责任，千方百计提高自己的能力，并为企业的发展出谋献策。在一个推崇全方位交流的企业中，每个人都明确知道别人对自己的期望，也知道自己该干什么和该怎么做。
第五部分打破所有界限 倡导无阻碍沟通
在一个组织内部，决策的畅通传递，尤其是思想和观点的无障碍交流具有十分重要的意义。员工的思想往往是企业创新的源泉以及不断提高生产力水平的坚实后盾。让员工的建议和想法无障碍地流动并予以采纳，往往会使企业的竞争力在短时期内大幅度提高。
韦尔奇在一次业务经理会议上说：“随着市场的开放以及区域性障碍的逐渐去除，全球化不再只是个目标，而是个不得不履行的策略。单单只做到改革、组织扁平化、机械化及自上到下的评估方法这些20世纪80年代的改革模式，已跟不上90年代变化的脚步。要成为90年代的胜利者，必须营造一种文化，即让人们能够快速前进，更清楚地与别人沟通，以及让员工能够同心协力服务于多元需求的客户。”
这种文化的核心就是无界限、无阻碍沟通。无界限就是要清除各个部门之间、各个级别之间、各个地区之间的界限，直接与重要的供应商接触，使他们成为企业运营流程中的重要一环，从而打破沟通障碍，实现决策、思想与观点的畅通传递和自由流动。
日本本田公司之所以获得了“日本汽车技术发展的排头兵”称号，就与它尊重员工的思想和观念，允许独创性的思想自由流动密不可分。
本田公司认为，企业的创新能力并不取决于技术人员的多少和他们能力的高低，而取决于公司内所有员工的创新意识以及公司对这种独创性观念的态度。技术人员再优秀，他也只能从有限的几个角度去思考和创新，但若所有员工都参与企业的创新，智慧的火花就会把企业的创新之途照亮。
尽管很多企业都明白这个道理，但在如何点燃员工的智慧火花这一点上，却总表现得平淡无奇。本田公司认为，横向组织、项目攻关制度只是一种保证，要想使员工的独创性充分地发挥出来，企业还需采取更加强有力的措施。
本田在其国内各工厂设立了一个“新设想工作室”，室内备有机械设备，员工一旦产生好主意就可以利用业余时间到实验室中将设想具体化。为了调动人们的创新思想，本田公司还举办了另类作品展览会，让员工充分发挥自己的创造性，“肆无忌惮”地提出好点子。
为了不压制任何一个有价值的好点子，本田公司倡导“技术面前人人平等”，没有上下级的区分。只要下属的观点有道理，上司必须虚心接受。比如为了使发动机更加环保，本田公司曾陷入风冷和水冷之争，最后以一名普通员工为代表的“水冷”队说服了公司创始人本田宗一郎的“风冷”的观点。而正是由于采用了水冷技术，本田公司的发动机才开创了一个全新的局面。
本田公司没有专门的市场调查机构，它只是开发部门工作的一部分。开发部门的全体人员都是市场调查员，他们用自己的耳朵、眼睛探索市场动向，同时开发相应的产品。事实上，这往往比依靠市场调查部门得到的信息更准确。
正是凭借着这种沟通无极限的理念，本田公司建立起了自己强大的竞争优势，在风云变幻的市场中脱颖而出。
埃克森石油公司，也是靠着打破界限，进行“无阻沟通”而著称于石油界的公司。在埃克森石油公司，只要一进行提问研讨会，每个员工都可以自由地提出并讨论问题。他们的声音可以提高八度，只要有异议，任何人都可以随时打断董事长和总经理，或者会上任何人的发言。
反观许多其他企业，他们的高级经理人员，有的尽管一起工作了二三十年，但除了正式的会议外，很少聚在一起讨论问题。这样的公司在开会时，经理也只是一旁保持缄默，等各负其责的人提出方案，然后礼貌地评论一下。这种沟通只流于形式，不会带来任何好的效果。优秀的企业对于这种“沟通”是深恶痛绝的。他们在沟通时往往不顾时间地点，也不像那些习惯于形式沟通的领导们那样“绅士”。
美国德尔塔航空公司的高级经理经常在咖啡谈话会上争得面红耳赤，美国凯特皮勒公司的最高层主管们每天都要进行无会议记录、无固定主题的会议，麦当劳的高层领导每天也要进行非正式聚会，这都为他们提供了无阻碍的沟通。
在3M公司，有开不完的会议，但这些会议多半都是几个来自不同部门的员工，自发凑在一起商讨问题。3M公司的沟通氛围如同校园，员工们的讨论气氛融洽而又热烈，既促进了公司的发展，也使员工们的人际交往更加流畅。
在Digital公司，总裁奥尔森定期会晤一个工程委员会。这个委员会由20多位来自分公司各阶层的工程师组成，委员会成员还会不时地重组更新，使之不断有新的构想。这使Digital公司的创新和能力不断地提高。
在新的竞争时代，一个优秀的企业不应该支付由各种界限所导致的高额成本。如发生在营销与工程部门之间的，或在经理、正式工、小时工等不同员工之间的界限。此外，如果一个企业想变成一个真正的全球化公司，就不能容许地理上的界限阻碍沟通。
无界限、无阻碍沟通，不仅可以使组织内部的所有人自然地相互帮助，坦率地交谈，促进企业内部的沟通学习；还可以使企业拓宽眼界，从公司外部学习的主意和想法，从而更好地为客户服务。
无阻碍沟通的最终结果，是实现阶段快速反应。以通用电气位于肯塔其州的家电公司为例，自从进行了无阻碍的沟通，公司迅速改定了生产流程，提高了速度，同时也提高了顾客反馈的速度与质量，削减了库存，公司从接受订单到发货本需8周，但有了无界限沟通后则缩短到了3.5周，平均库存减少了35%。
任何限制思想和学习自由交流的界限，对企业来说，都是有百害而无一利的——缺乏纵向交流的上下级之间界限，降低了决策效率，同时也浪费了太多时间。而各业务单元之间存在的界限则会导致协同效应的消失，使每个业务部门不得不单枪匹马独自应对市场竞争。所以只有打破所有界限，推行无阻碍沟通，才能使企业彻底走出沟通的困扰。
第五部分在沟通中学会倾听 而非简单地聆听
在沟通中，倾听是一项非常重要的技能。遗憾的是，绝大多数领导者都不具备这一能力，他们在与员工沟通时，只是简单地聆听而非倾听。“聆听”只是做出听的样子，而“倾听”却是包括理解与反馈在内的所有听的过程。倾听，是需要注意力、理解力和记忆力的。
能增加沟通效果的倾听，应该是积极而非消极的。消极的就好比录音机，只记下了信息，但反馈不了信息，不能产生互动。而积极的倾听，则需要领导者深入谈话者的思想，从对方的角度来理解问题。一个积极倾听的领导者，会试图理解说话者想表达的思想，而不是他自己想理解的。同时，他还会把倾听的结果反馈给说话者，保持自始至终的客观态度，不会妄加评论。到最后，他还会做出适当的总结，发表自己的看法，来结束这场谈话。要想跨越简单的聆听，实现真正的倾听，领导者需要做到以下几点：
(1)保持眼神接触
眼睛是心灵的窗户，如果领导者在与员工沟通过程中，保持与员工的眼神接触，就能让对方感觉自己被重视，还能让他觉得管理者正在思考他的话，这样就形成了良好的互动局面。
(2)有适当的表情
最能调动说话者积极性的，莫过于让他感到别人对他的话感兴趣。而要让他有这种感觉，管理者就要对他的话有适当的表情。比如欣赏地点点头，适当地微笑，都可以作为正在用心地倾听的表现。
(3)避免干扰性的动作姿势
如果领导者在与员工沟通的过程中，表现出心不在焉，那肯定会使沟通的效果大打折扣。所以，领导者在与员工沟通交流的时候，要竭力避免看手表、翻文件等动作。这些动作会让员工感觉管理者没有全神贯注。
(4)重新解释
积极倾听者会说“我听到你说……”“你是否认为……”如果领导者在听到某一信息后，用自己的话重述一遍员工的话，不但可以使对方感到领导者对他反应的问题很关注，而且在不断地提问中可以更清楚地弄清对方的真实想法。
(5)不要打断说话者
善于倾听的领导者，从不打断对方的话，他们会在想说话前，先让对方说完想法，然后再发表意见。
(6)不要说得太多
适当地参与说话者的话题，能够使发言者更加兴奋，但若是过多参与，则会使说话者不快。领导者说的太多，员工就会失去说话的机会，很难充分表达自己的观点，如此沟通的效果就会不理想。
(7)在倾听者与发言者两角色之间自如转换
在沟通时，大多数情况是既要听又要说。善于倾听的领导者，都能在这两者之间自如转换。但总的来说，不论倾听还是发言，都要以说话者的话为中心。
第五部分领导者必须有无与伦比的激情(1)
萨诺夫集团董事、首席执行官的大卫·萨诺夫说过：“一个人如果不是热爱他的工作，就不可能成功。”的确，就事业的成功来说，没有任何其他因素，能够取代一个领导者生命中炽热的激情。
有管理学家曾仔细研究过美国前500名卓越企业的总裁，发现他们的成功，并不像人们一般认为的那样与教育程度、文化水平等有密切关联。他们中的50%在大学时代成绩平均在C或者C以下。而美国的百万富翁中，有超过50%的人并没有接受过完整的大学教育。这些领导者之所以成功，都有着各自不同的原因，但却也有一个共同的特点——都对自己的事业充满着无与伦比的激情。
无数的事实证明了，激情，对领导一个企业来说，是多么的重要；那些原本平凡的人，都因为他们的激情而不平凡。只有对自己事业拥有无与伦比的激情的领导者，才能赋予企业强烈的激情和成功的希望。
激情有如此巨大的力量，但是在现实社会中，却仍有许多领导者将它视为可有可无的东西。正如社会学家托尼·坎波罗所说：“我们正处于一个过分看重物质的年代，而且感情上也在逐渐退化乃至坏死。我们不再手舞足蹈，缺乏生机与活力。”这样的人必将会一败涂地，他所领导的企业也不会有所作为。
培养忠诚的跟随者，得到的是相加的效果；而培养激情的领导者，得到的则是相乘的倍增效果。
激情是一种能量，使你的才华发挥到最大限度
激情，是一种对工作和事业的狂热追求，甚至达到偏执痴迷的境界。
激情是一种力量，它可以融化一切。正如西点军校将军戴维·格立森所说，“要想获得这个世界上的最大奖赏，你必须拥有过去最伟大的开拓者所拥有的将梦想转化为全部有价值的献身热情，以此来发展和展示自己的才能。”
在杰克·韦尔奇看来，激情还是一种展示员工价值的品质。而亨利·福特则说：“我们从不把我们的工作看作是乏味的事情，我们从工作和培训中获得更多的意义。让员工从学习当中找到乐趣、尊严、成就感以及和谐的人际关系，这是他们作为一个合格员工所必须承担的责任。”另外，爱迪生这个一生都在实验室度过的人也说：“我一生从没有一天是在工作。”这些，都是激情。
激情还包括以下几种特质：精神状态佳；高投入状态；对工作、事业热血；对团队有鼓动力；极具创新行为和创造力；喜爱变革；富有行动力和活力；个人的高效和高能量；不是政治化的、头脑过热的、意气用事的。
(1)激情就是领导者对企业责无旁贷的使命感
领导者就是企业的决策者，决定着企业的生死命运，关乎着员工的生存与发展。松下幸之助就说过：“站在领导立场的人，首先就要确立自己的责任，实现自己的责任，尤其要将使命感牢记在心，不仅自己如此，更要传给别人，以激发员工的工作热情。”这就是一种对事业的激情。
松下有一次去拜访一位代理商，两人聊天时，代理商向他抱怨最近的生意不好，赚不到钱。这是一家40多年的老店，松下非常同情他的处境，就点拨他说：“你接管这家店也有20多年了，现在也雇用着四五十位员工，在经济不景气时，业绩不好本是很正常的事。可是，到目前为止，你的尿水曾经变红吗？”看着这位代理商一脸迷惑，松下接下去解释道：“经营事业是非常困难的。当你陷入困境时，必须竭力地思考对策，才能发现一丝曙光，摆脱困境，有时候甚至必须彻夜不眠。而当你精疲力竭时，尿水便会渗着血变成红色。”
这位代理商听后颇惭愧地说：“不，我从来没有过这种经验。”
松下接着说：“如果现在你的事业顺利，你的尿液当然不会变红。可是现在正面临困境，店的前途完全在你的掌握，四五十个员工的安定生活也全靠你，你还没有担心到尿水发红，却只会向我诉苦，我认为你还没有全力以赴，这绝不是一位肩负四五十位员工生计的老板应有的作风。我希望你能认真地思考提升业绩的方法，直到尿水变红为止。你必定可以想出一个对策。”
正是这种对企业、对员工的使命感，让松下对事业充满了激情；也正是这种激情，成就了松下非凡的事业。
第五部分领导者必须有无与伦比的激情(2)
(2)激情，就是一种高度负责的精神
一个对自己事业充满激情的领导者，一定是非常热爱自己事业的。那这种激情，就必然会让领导者有一种高度负责的精神。
领导意味着责任，职位越高，责任也就越大。做每一件事都是在履行职责，做成功了是履行责任好的结果；做得不成功，出了些问题，也不足为怪，重要的是勇于负责，总结经验教训，改进工作，以后再碰到类似的情况再把事情办好。
领导勇于负责是一种美德，一种勇气，是无私无畏的表现，更容易赢得部属的尊敬和爱戴，成为部属行为的楷模和样板。反之，领导带头争功诿过、文过饰非，则是人格低下懦弱的表现，没有任何一个人愿意跟随这样的领导者。
(3)激情，就是一种忘我的献身精神
如果对事业充满激情，领导者就会自然而然地投入到其中去，体现出一种忘我的奉献精神。
比尔·盖茨在刚开始创业时，每一个程序都得自己亲自编写，那些无休无尽的程序，对任何一个人来说都是一项枯燥乏味的事。可是，比尔·盖茨对自己的事业充满着激情，他把他所有的热情都投入到了工作中，所以他能一连几天不休不眠，当同龄人正在享受生活的时候，他却心甘情愿地面对着一大堆枯燥的数据，眼睛极少离开电脑屏幕。比尔·盖茨自己也说：“如果不是我对这份事业有如此的激情，我绝对坚持不了。”
(4)激情，还是一种难能可贵的个人品质——敬业
对事业充满激情，自然就会千方百计地把事业做好，这就是一种敬业精神。
有敬业精神的人，会因为拥有激情而为某一个小细节做数小时的,准备工作，一旦干起事业来，又雷厉风行。
有一次，美国的管理杂志周刊《经营管理》要用一个名企业家的照片做封面，就派了一个摄影师去照相。结果当那位企业家在约定的时间到达地点后，发现那个摄影师已经在那等候多时了。他们已经事先研究了摄影的场地，布置好了背景、道具，一切准备就绪，就等着企业家到来。
那位企业家当时非常吃惊，因为约定好的拍照时间只不过是一个小时，而且要刊登的也只是一张照片,他本以为只要照两三张就可以结束,没想到他们却花费如此大的精力。后来当摄影师开始照相时，企业家更是惊异。在不到一个小时的时间里，他们就照好了130多张照片，不到30秒就有一张。而当他们拍照时，还不断地更换各种颜色的背景，同时还要调整角度、笑容、谈话姿势。相机的快门如电光火石般地闪烁着，那种工作的方式真是令这位企业家敬佩。
后来工作告一段落，企业家就与那摄影师聊天，才知道他并不是《经营管理》杂志的专职摄影师，而是接受各种类似的委托，为一些一流杂志社拍摄他们需要的照片。而他前几天还在炮火连天的前线从事摄影工作，在一次拍摄过程中，一颗炮弹正好在他身边爆炸，在千钧一发的时候，他还抱着拍摄器材滚进壕沟里。
企业家听完后忍不住感叹到：“这才是真正的专家，也只有这种敬业的人，才能最终有所成就。” 这种工作起来就不顾一切的激情，正是一个企业需要的敬业。
激情不排斥理性，而是以理性为根基，就像风筝和线；激情不是一时冲动，需要慢慢“熬”，细细“煲”，才会激情浓烈；激情也不缥缈，而是和个人的兴趣、发展、物质利益，领导者的风格、企业的远景息息相关；激情的传递是自发的，只需领导者营造一种氛围，就能促使员工的激情自我迸发；激情的作用很大，但是也很危险，如果负效应放大，会产生领导力危机；激情最需要维持，最难的也是维持，维持激情的方法有很多，但一定要选择最恰当的。
第五部分不是偏执狂就无法成功(1)
激情是领导成功的重要因素。许多成功领导者都推崇一句这样的话：不是偏执狂就无法成功。
比尔·盖茨就是一个非常有激情的领导者，他的每次演讲都能引起听讲者的共鸣。他曾经说过：“我们公司文化的核心就是激情文化，员工必须要有激情，才能全身心地投入到工作中去，而技巧是可以培养的。”盖茨还说：“我曾经有一个梦，这个梦就是在世界上建立一个让美国人可以骄傲的软件公司。”
(1)激情是企业的灵魂，更是领导成功的关键
激情，能将领导者的沉思稳重和多才博学都燃到沸点。如果领导者失去了激情，就会失去作战的勇气。凭借激情，领导者可以发展出一种坚强的个性，帮助他战胜困难；凭借激情，领导者可以让枯燥乏味的工作变得生动有趣，使自己充满活力；凭借激情，领导者可以感染身边的人，让他们释放出更大的潜在能量；凭借激情，领导者可以获得更良好的人际关系，让周围的人理解自己、支持自己。
大部分卓越的企业，都有着各自不同的成功秘诀。但是，他们中的大部分都有一个共同点，那就是拥有一个激情的领导者。王永庆、李嘉诚、默多克等人之所以能够事业长盛不衰，跨越所在领域的几个时代而不断创造奇迹，究其原因，是因为他们都有着发自内心深处的对事业的激情，这使得他们能够主动地适应环境的变迁，甚至引领时代的潮流。
比尔·伯德是美国著名的成功企业家，他拥有一家巧克力厂，同是还经营着自己的糖果店、冰淇淋店和烹饪学校。他之所以成功，就是因为对自己的事业有着无与伦比的激情。
比尔·伯德并非天生就有这种特质。他当年买下那家巧克力公司的时候，也与普通人一样，对巧克力完全不知情，且毫无激情。虽然他还算喜欢巧克力，但那对他来说只是一种食品，绝不像后来那么狂热地爱好它——就连血管里流动的也是巧克力。他当初买下那家巧克力公司，只是因为他觉得那是一个有利可图的行业。
后来，他就开始了与巧克力同呼吸共命运的事业。由于工作需要，他转变着自己，开始尝试去了解各种不同的巧克力，以及巧克力需要添加的成分，他也知道了普通巧克力与优质巧克力的差异。慢慢地，他开始着迷了。他找来各种书籍和文章，出席各种巧克力的研讨会议，尽一切可能地往自己头脑中填充与巧克力有关的知识。最后，比尔·伯德为自己的巧克力痴迷了，他知道了各种有关巧克力以及如何制作巧克力的知识，包括从哥斯达黎加巧克力豆的生长，一直到它被摆放在中美洲各国商店的货架上这中间的任何一个过程。在他看来，一块巧克力不仅是一种食物，更是一件艺术品。他一张口说话，就离不开巧克力，他不断地把他所知道的与巧克力有关的知识告诉周围的每一个人。他的桌上还放有一个杯子，上面写着“假如你发现我无精打采，请马上给我一块巧克力。”
比尔·伯德的这种对巧克力的激情，传染到了他公司的每一个员工身上，一种真正的巧克力疯狂，让公司的每一个成员干劲十足。他们更加关心如何制作优质巧克力，而不是仅仅将产品生产出来，这已经成了他们的一种信仰。他们决意要做最好的巧克力，他们把这视为自己的义务。伯德还经常告诫他的每一个员工：“我们能让美观而美味的巧克力带给他人快乐！还有比这更美好的事业吗？”
(2)激情还是最好的激励措施
一个拥有无限激情的领导者领导的团队，一定是成功的团队，因为激情能激发120%的潜能。对优秀领导者来讲，衡量他是不是把这企业做好，一个很重要的指标是，他是不是能把员工的潜能发挥出来，不只是100%，而是120%调动起来。而激情，正是能调动这120%的原动力。
微软的一位负责人就说过：“激情是微软的企业文化的核心，因为有激情，才可以把你做成120%。”
能激发员工的潜能的本质东西，只有激情。一个企业的文化，是以人为本也好，还是以科技创新也好，都不是激发员工能力的根本因素。所以说，要让员工调动120%的能力，就要有善于激发员工激情的领导者。卓越的领导者，要善于在内部管理当中，通过理性的管理模式，或者通过规范的业务模式，加上企业文化，来共同激发员工的激情。这个氛围包括企业的管理模式。卓越的企业从不会去强调，一定要在内部创造激情领导的氛围，但是他们的员工都是很有热情地在做事情，原因在于领导者善于塑造氛围。
(3)激情还能使不可能成为可能
一个拥有强烈激情，但缺乏领导技巧的领导者，远远胜过一个有技巧却缺乏激情的领导者。激情就帮约翰·史纳特成就了他的“约翰老爹”比萨事业。
约翰·史纳特在1984年成立了他的第一家比萨店，在之后的7年中，变成了46家，之后又增加到了1 600家。这种惊人的成功，让许多同行都大跌眼镜。史纳特的成功法则，只有两个字——激情。
史纳特不仅吃自家的比萨饼，而且连呼吸睡觉都离不开他的店。他从很小的时候，就梦想要开设比萨屋，学生时代也一直在计划这件事。《成功杂志》上有一篇莱曼兄弟证券公司分析师迈克·斯派泽的文章，上面写道：“比萨根本就是约翰·史纳特的生命，他对这种食物痴迷到了令人难以想像的地步。
第五部分不是偏执狂就无法成功(2)
史纳特在22岁那年就提出要开设比萨饼连锁店的构想，许多人都认为他发疯了。他还想每个月开设5～6家新店，一些银行和原料供应商都说这是不可能的事，并笑话他是在痴人说梦话。
但是，对比萨的无比激情，使他觉得没有什么是不可能的。他每星期要视察5家店，每当那时，便是他觉得最享受的时刻。有一次，他视察一家位于路易斯维尔市中心的连锁店，那时正值用餐高峰，店里忙不过来，他卷起袖子跑进厨房，做了一个半小时的比萨饼厨师。
最终，他成功了，“不可能”变成了可能。有一段时间，他平均每个月开张30家新店，也就是一整年中，平均每天都有一家比萨饼连锁店开张。后来，他把计划扩展了墨西哥、委内瑞拉、波多黎各，以及其他国家。他的激情，让他成为全世界最大的比萨饼连锁商。
激情，能够改变领导者，进而影响他身边的人。如果一个领导者决心追随自己的热望，那他一定会变成一个更愿意付出努力、更富有创造力的人，最后也让他的员工感染到他的激情。如果一个领导者心中没有一把火，那他就无法在他的组织中燃起热情的火焰。
让激情贴着地面传递
一个成功的企业，不单是需要一个充满激情的领导者，更需要这个领导者把自己的激情，传递给他的团队，把员工内心的激情激发出来。
如果说盖茨是微软的技术领袖，那鲍尔默无疑就是精神领袖；盖茨是大脑，那他就是心脏。他对工作投入了极大的热情和精力，深刻地影响着微软员工，鲍尔默对微软的影响是不可取代的。
史蒂夫·鲍尔默还在求学时代，就是一个非常富有激情的人。他当初是哈佛大学足球队的啦啦队队长，他有能力让全场的人热血沸腾。一种对事业的激情，让他把这种能力发挥到了微软的管理上来，使微软的员工在开拓市场时更加团结，更加投入。鲍尔默说：“好的领帅要懂得控制比赛的节奏和进程，还要懂得如何激发团队的斗志——你要用自己的激情去点燃他们。”他用激情去激发别人的忠诚、尊敬，甚至有点畏惧。
他的管理风格，用一个词概括就是——激情，用他自己的话说：“我是天生激情派。我认为，激情对开辟企业是一种非常需要的素质，不仅仅是‘我自己有激情，我的管理是让我周围的人都有激情’。激情不是瞬间的一个状态，而是一种文化。”他传递激情的一个秘诀，就是“每个员工都是我的客户。我们管理层为员工提供一流的服务，员工为客户提供一流的服务，这就是整体的管理理念所在。”
鲍尔默可以使一些讨厌计算机的人集中精力去编程序代码，只要鲍尔默走进一个部门，这个部门的气氛就会升温，全体员工便像吃了兴奋剂似的，拼命为公司工作。鲍尔默的这种极具感染力的激情，让他极富个人魅力，这种魅力又增加了他的亲和力和感召力，他能鼓舞普通员工无怨无悔从早干到深夜。虽然他不精通软件技术, 但却能用他的激情感染员工，率领员工开拓市场。
鲍尔默在1994年的一次微软公司大会上,用他那无与伦比的大嗓门重复着一个词: “市场! 市场!!市场!!! ”停顿了一下，他又说：“原因只有一个, 如果你占有市场份额, 你实际上就使对手们”，说到这里, 他用手扼住自己的咽喉, 作挣扎状，再接着说：“只剩下吸入维持生存的氧气的能力。而我们需维持的就是让对手们奄奄一息。” 在微软，没有人拥有比鲍尔默更激情澎湃的煽动能力，没有人比他更能感染员工，他的演讲总像沸腾的岩浆，点燃着员工的工作激情。
曾经有一个在微软做过6 年的产品推销经理说：“鲍尔默充满激情，富于感染力。除非是死人，否则只要与他在一起，就不可能不被他感染。”
鲍尔默经常在会上手舞足蹈，声情并茂，他的眼睛和光头放射着光芒。无论是在公共场合发言, 还是平时的会谈, 或者给员工讲话, 鲍尔默总是习惯用一只攥紧的拳头不停地击打另一只, 并总以一种高昂的语调爆破出来, 如他在一次大会上就曾连声高喊 Windows! Windows!! Windows!!!，非常具有震撼力。甚至在1991年的一次会议上，因为叫喊得太猛, 喊坏了嗓子, 最后不得不上医院动手术。
在微软一次关于Net计划的会议上，被汗水浸透全身的鲍尔默更是以传教士的热情向开发人员高唱Net赞歌，其提到的Net 不少于20次。鲍尔默把这次会议进行了网络直播，让更多的员工被他的激情所感染。
鲍尔默在推广微软的Net互联网服务技术时，还制作了一段视频剪辑，在网上广为传播。在那段录影中，鲍尔默用他迷人的嗓音，充满激情地在微软大会讲台上反复呼喊着 “开发者”多达14次以上。
微软的员工早已对鲍尔默的激情习以为常, 但每一个面对他的员工仍然会热血沸腾。鲍尔默的热情和执著使他成为微软内部的鼓舞者。
凭借他的激情，鲍尔默感染着微软的全体员工，为盖茨撑着一片天，从16名员工，壮大到6万名。他的“煽情”对微软的成功来说是至关重要的，他自己则成了激情演讲者的代名词，形成了一套鲍尔默特色的管理方法。
由此可以看出，把自己的激情，传递到团队中去，并让团队激情变为实干精神，是领导者的必要技能。对领导者来讲，只有将激情传递给团队，他的激情才能转化为团队成员的内在驱动力，并获得最大量的释放。
那么，怎样才能将自己的激情最大限度地传递给团队呢？
具体说来，传递激情落实到行动上，可以从以下5个方面做起：
(1)让员工看到企业愿景。对深层次的使命感、理想、精神动力的追求，最能激发人的激情。领导者如果能让员工认同企业愿景，就能激动人心，把自己的激情传递到员工当中去。
(2)加大员工的个人发展空间。如果个人在企业有好的舞台，有施展的空间，就能让员工充分感染到领导者的激情，容易激发起他们的上进心，进而表现为个人的激情。
(3)引导员工兴趣。一般来说，兴趣会产生激情，企业要把需要当作兴趣。一个企业领导人对这个企业的热爱和兴趣，是决定他是否有激情的一个重要因素。对员工同样如此。如果员工对工作充满兴趣，那同样也能变得富有激情。
(4)适当让员工承担责任。对某件事情，员工个人可能没有兴趣，但如果肩负了很大的责任，这种责任也能使员工感染到领导者的激情。
(5)给予适当的物质利益。当完成某件事可能给员工个人带来物质利益时，领导者也能将激情传递给员工。
激情领导，给人信任、激励和压力，是企业前进的动力。只有拥有激情的企业，才是具有创造力的企业；只有拥有无与伦比的激情的领导者，才能最终获得成功。
第五部分避免跌进激情的负面旋涡
激情容易形成凝聚力强的团队；也能使员工都会觉得前途是光明的，积极投入自己的工作；让所有员工上行下效，每个人都在自己小范围内作激情领导，成为组织发展的动力。
但是任何事都有两面性，激情也一样。它是个好工具，但同样也是个隐性的危险工具。
靠巧克力起家的美国著名企业家比尔·伯德说：“只有激情是不够的，激情与智慧才是成功的结合。”
比尔·伯德至今还清晰地记得，他曾经几次陷入困境，都是因为不够明智而被满腔的激情冲昏了头。
有一阵子，比尔·伯德的公司，办公费用有点偏高。于是他立即做出反应，大力削减成本。那段时间，他几乎为节约发狂，整个公司都蔓延着一股节约的热潮。比尔·伯德带头做出榜样，经常亲自关掉不必要的灯，不重要的文件也尽量用废纸。员工们在他的影响下，也开始极力节约。但是，在那之后，比尔·伯德为了进一步节约，就要求所有的员工开始记录复印的文件数目。
这下子可有点激情过了头。原本一个不错的节约行为，一下子变成了让人反感的制度。当他一宣布这个决定时，就有人开始抱怨了起来。员工因为这个麻烦事而叫苦不迭，而且，员工觉得他们不再被信任。几天过去后，整个办公室的气氛都很紧张。比尔·伯德意识到，他的这次激情有点脱缰了，于是他马上停止这一措施，并向所有的员工认错。
还有一次，偶然的灵感让比尔·伯德决定生产一种低脂果仁巧克力。刚开始他选中了花生，但是花生的脂肪含量偏高，于是他放弃了花生，选择了味道相似但脂肪含量比花生低得多的棉花籽。
食品测试的结果表明，这一新产品的味道和花生巧克力的味道非常相似，而且脂肪含量明显偏低，简直就是两全其美。于是他们很快把这一新产品投放了市场，反响非常不错。这给了他们极大的鼓舞，带着激动的心情，他们加紧了这一产品的推广。
产品的销量直线上升，他们的激情也跟着升温。比尔·伯德设想着新产品的大获全胜，希望靠它一举成名。激情冲昏了他们的头脑，他们开始做起了美梦，并为以后规划起了蓝图，丝毫不去考虑意外的情况。
然而意外还是来临了。就在他们的棉花籽巧克力卖的正好的时候，突然传来一个消息，一个得克萨斯州的顾客在吃完了这种巧克力后，一下子就休克了！顾客被送往医院急救。事实上，这种状况完全应该能预见的。因为从来没有人做过实验，证明棉花籽不会引起任何人的过敏反应。但是当时，由于他们都太激动了，就根本没有想到要去检验一下人们是否会对这种产品有不良反应。
最后，比尔·伯德非常担忧那昂贵的过敏检测费和上诉费，迫于无奈，他只得停止了这一新产品的继续生产。
许多年后，比尔·伯德还说：“一时间，我真的觉得好像有人诡秘地出现在我身后，一下子把我手中的漂亮气球戳破了。我们放弃了这一新产品，并且发誓今后再也不让激情冲昏头脑了。”
比尔·伯德的例子告诉我们，作为一个优秀的领导者，不但要拥有无与伦比的激情，同时也应该警惕激情的负面效应。
由此可以归纳出，激情也会扼杀团队多元化，形成单一领导，出现个人独裁现象；使管理没有体系，容易混乱。
激情领导并不适合所有的岗位，也不是所有的人都要去做激情领导。高层与基层职位本身就不一样，领导方式就应该不一样。所以，太刻意地去追求激情，会使组织中的务实作风减弱。
激情负效应作用的放大，会引发潜在的领导力危机。这些潜在危机包括：
(1)员工害怕敬畏领导者，不敢再提负面意见；
(2)中层领导渴望得到高层领导者的接纳，所以不可能提出任何反对意见；
(3)对高层领导者过度崇拜，产生一种幻觉，认为他不可能失败；
(4)领导者过于自信过于乐观，因而掩盖他面临的风险，看不到危险；
(5)领导者不敢发现问题，不敢面对问题；
(6)向上沟通少，一旦面临大的工程，可能面临失败；
(7)领导者给自己定位太高，因此可能妨碍人才进入；
(8)企业过度依赖最高领导人，不能成功地培养接班人，最终导致领导力危机，结果是领导者能力在衰退的时候，也是企业衰退的时候。
由此可以看出，激情负效应的危害。所以，领导者应该尽力控制激情的负面效应。
首先，经常抽出时间来反省自己，并需要建立一种机制，让领导者在激情时刻，也促使自己不断反省，对自己进行调整，很有必要的是可采取参谋的规劝、提醒。
作为领导者千万要记住，不管什么企业，都是靠为他人提供产品和服务生存的。一个领导者，不管拥有怎样的事业，如果忘记这一点，认为自己才是这个世界的中心，他就会变得自负、自私。这样，他的激情不但不会对他的事业有利，然而会助长他的自负与自私，最终使企业走上覆灭的道路。
另外，如果领导者有一个值得信任的合作伙伴，且是相互的、长期的，互相提醒也能很好地避免被激情冲昏头脑。
其次，把激情冷处理。要坚持以理性为基础。要知道，激情只是一种工具，真正的领导必须是理性的。激情，必须与智慧、理智结合起来。领导者的激情，应该是以理性为基础的激情。
领导者不能因为激情领导中潜藏的危机，就放弃激情。因为任何一个决策都是通过理性的分析。比如要采取一种A的选择，领导人会通过理性加上激情，让员工知道这是更正确的。即使A的选择比B的选择可能就高1%，但通过激情的放大，高出率可能达到50%。要防止激情的负面效应扩大，只需给激情加一个底线就行，这个底线就是理性。别让激情太过淹没底线，就能保证激情的正面效应最大化地发挥出来。
第五部分自律是成功的钥匙(1)
二战后，在世界500强企业里，美国西点军校培养出来的董事长有1 000多名，副董事长有2 000多名，总经理、董事一级的5 000多名，超过美国任何一所商学院。这些优秀的领导人之所以优秀，都是因为他们终身都奉行着西点军校的一句至理名言：没有任何借口。这种不为自己找借口，不放纵自己的品格，是最严格的自律。而正是这种自律，才使他们带领企业，跻身世界500强之列。
自律，是一个企业制胜的法宝。一个成功的企业，必须是一个自律的企业。从产品质量和服务方面来讲，自律对于企业尤其重要。
许多人都把迪斯尼评估为全世界提供大众服务最佳的企业之一。能得到这样辉煌的成就，全赖于迪斯尼公司的自律管理。在迪斯尼，就连一个收票的工作，都要花上四天的时间去学习。当有人表示疑惑，认为收票不过是简单的工作，不必花这么长时间来学习时，迪斯尼的工作人员就会告诉他：“收票可不是简单的工作，万一客人问洗手间在哪？游行什么时候开始？或者是要怎样去野营地？我们都要准确迅速地回答。”在迪斯尼，让每一个顾客都玩得尽兴、愉快，是每一个迪斯尼人的职责。即使是收票人员，也不例外。这样高度自律的服务精神，就是迪斯尼长盛不衰的秘诀所在。
企业成功的最大敌人，就是缺乏对自己的控制。一个由高度自律的企业，才能真正长久立于不败之地。
自律的领导者成就卓越的企业
企业要卓越，必须有自律精神。而企业的自律精神，又来自于领导人的自律。只有企业领导人具有自律精神，才能使企业内部的所有员工，自觉地做好自己的工作，提高对自己的要求，进而使企业具备自律精神。
一个成功领导者的必备素质包括：控制自己不安定的情绪或冲动，在压力面前保持清晰的头脑；以诚实赢得信任，并且随时都清晰地理解自己的行为将影响他人等等，而这些都可以用一个词来代替——自律。
在领导一个企业的过程中，领导者的自律主要从以下几个方面来体现：
(1)用人品和风范树立威信
任何一个组织的领导者的自律行为，都是一种以身作则的榜样。由于榜样深深地影响着人们的一言一行，所以，领导者在领导一个团队时，特别是在试图以某种文化去影响员工的自觉行为时，其品格方面的榜样作用就更加明显。
一个领导者的品格培养，是其领导能力的中心课题。因为，领导者是无法超越来自品格上的限制的。有很多有杰出才干的领导者，在取得某种层次的成就后就突然崩溃了，这其中有很大一部分原因都与人品有关。著有《成功症候群》一书的哈佛大学医学院心理学家史蒂文·柏格勒斯说，那些在事业上有高度成就，却在品格上有缺陷的人，常会在成功的压力下遭遇突然的失败。他认为这些人通常都有这四种品格缺陷：孤独、高傲、毁灭性的冒险或贪恋美色。一旦染上这些缺陷，必将付出高昂的代价，因为品格的脆弱不足以承受成功的压力。
良好的品格能带来持久而成功的人际关系。人际关系对于领导者的作用是不言而喻的，有谁愿意跟人品不好的人打交道呢？不管是领导的跟随者，还是合作者，都会把人品作为考察这个领导者值不值得跟随、合作的重要标准。
但是，品格是不能挂在嘴上说的，而是要用行动去证明。领导者的品格决定他的为人，他的为人决定他的观点，而观点又决定他的行动取向。也就是说，领导者的品格和所作所为是不可分割的。如果一个领导者的心思和行动经常不一致，那他的品格里当然就可能隐藏着不为人知的疑点，也就不能获得别人对他的信任了。
当一个人身居领导地位时，无论是在家中，还是在工作场合，都不能忘了“品格”这个珍贵的资产。就像米德·帕克企业的总裁艾伦·伯纳德说：“领导者非常需要别人的信任及尊敬，而这些都容不下半点品格缺陷。一个领导者不但要在对与错的问题上有鲜明的立场，也必须远离品格暧昧的灰色地带。”
第五部分自律是成功的钥匙(2)
(2)诚信为制人之本
霍尼韦尔公司的国际总裁兼CEO拉里·博西迪说：“任命一位新的部门经理，我必须确定他是一个非常讲究诚信的人。这是一个绝对没有商量余地的前提，任何不具备这一前提的人都会被扫地出门。”
正是这种诚信的品质，使拉里·博西迪的领导地位步步高升——1991～1999 年期间担任联信公司总裁，1999年2月该公司与霍尼韦尔国际合并后，他当选为霍尼韦尔公司总裁。2000 年4 月，他因退休而离开公司，2001 年再次接受聘请，重新担任公司总裁的职位。
也正是这种诚信为先的用人机制，让联信公司成了全球最受尊敬的公司之一；实现了霍尼韦尔公司连续多年在现金流和收益方面较高的增长，并取得了连续31个季度每股收益率超过13％的辉煌业绩。
在经济高速发展的21世纪，企业的经营越来越复杂，这就越发要求领导者具备更高的领导力。基业需要长青，领导者必须以诚信来领导团队，以诚信来与伙伴合作。因为，只有诚信才能赢得永远的客户，只有诚信才能赢得永久的合作，只有诚信方显领导成功。
发明了利尔喷气式飞机的比尔·利尔是一位拥有150多项注册专利的发明家，同时也是一位非常讲究诚信的企业领导者。他在20世纪50年代，就看到了小型私人喷气式飞机的市场潜力，1963年完成了处女航，1964年第一批喷气式飞机被生产出来交到了客户手中。
这种新机种备受客户欢迎，很快就售出了一大批。但是没过多久，利尔便得知有两架飞机因不明原因离奇坠毁了。这让利尔惶恐不安，因为当时市面上还有55架利尔客机在用户手中。利尔立刻通知所有的客户停飞，直到查出原因才能重新起飞。这件事在当时的媒体中掀起轩然大波。利尔也知道这样做对公司是非常不利的，但在他的思想中，诚信比什么都重要，而人的生命更比整个公司重要得多。
经过仔细的调查研究，利尔找到了一个可能导致飞机坠毁的直接原因，但是一切都必须经过实验才能确定。也就是说，必须让有问题的飞机重新试飞，让事故重演，才能确定这个问题是否就是肇事祸因。
这是一个非常冒险的实验，利尔决定亲自驾驶飞机试飞。整个过程非常惊心动魄，飞机差一点坠毁，幸好利尔凭着他高超的飞行技术平安降落。有问题的部件最终被确定了，利尔又重新改进了设计，在测试无误后，他把用户手中的55架客机全部改装测试，彻底解除危险后才允许客户飞行。
虽然这次事故让利尔的公司损失不轻，也让利尔客机公司的声誉一时跌到了谷底。但是，利尔从未后悔过自己停飞的决定。他坚信，一个领导者必须用诚信来自律，才能将一个企业领导好。所幸的是两年之后，利尔公司又重新挽回了顾客的信心以及公司的命运，因为顾客们都相信，一个甘心冒着破产的危险，用诚信来自律的领导者，一定能给他们送去有保障的产品和服务。
领导者想要带领企业迈向卓越，就必须用诚信自律；领导者想要员工讲诚信，就应该先讲诚信。
(3)勇于认错
领导者勇于认错，敢于担担子，就能吸引更多的人才。如果公司工作出现失误，领导者敢于站出来担担子，这种大将风度会为领导者赢得员工的敬重。反之，若把责任一股脑儿地推在下属身上，即便员工表面认错，内心也会十分不服。勇于承担错误是一个领导者应有的素质，许多大公司的领导都具备这样的优良品德。
一次，松下公司的一位员工，因经验欠缺而使一笔货款难以收回。松下幸之助勃然大怒，在大会上狠狠地批评了这位下属。气消之后，他为自己的过激行为深感不安。因为那笔货款发放单上自己也签了字，下属只是没把好审核关而已。既然自己也应负一定的责任，那么，就不应该只是一味地批评下属。想通之后，他马上打电话给那位下属，诚恳地道歉。恰巧那天下属乔迁新居，松下幸之助便登门祝贺，还亲自为下属搬家具，忙得满头大汗，令下属深受感动。然而，事情并未就此结束。一年后的这一天，这位下属又收到了松下幸之助的一张明信片，他在上面留下了一行亲笔字：让我们忘掉这可恶的一天吧，重新迎接新一天的到来。看了松下幸之助的亲笔信，这位员工感动得热泪盈眶。从此以后，他再也未犯过错，对公司也忠心耿耿。松下幸之助真诚向下属认错，实在难
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