和好好先生相反的另一个极端情况就是先锋勇士型的项目经理，这类经理是典型的任务导向性，并且能做到以身作则，亲自冲锋陷阵。这类项目经理可能是因为业务能力过硬被提拔为项目经理，通常自己干活干脆麻利，效率比较
可以把管理者的日常工作划分为两大类：管人和管事。不同的管理者有不同的倾向，一般而言，越是高阶的管理者管人的比重越大，越是低阶的管理者管事的比重越大，管人和管事要有一个合理的配比，管理才会真正有成效。而
第四个方面的成熟是指实施过程的成熟。现在每家ERP项目提供商都有自己的实施方法论，实施方法论是项目管理理论在ERP实施项目中的具体应用、扩展和丰富。好的实施方法论严格地定义了实施的目标、阶段、组织、活
选择功能全面、性能良好的应用软件并不是ERP项目选型的全邵，囚；g头ERP并不像我们买电视、沙发，拿回来就能用，倒更像买了一架钢琴、一部汽车，只有学会弹琴、开车才能有效使用。ERP项目的实施顾问犹如驾
性能的问题是容易被人忽视的问题，就像年轻人容易忽视健康问题一样。客户最先关注并且重点关注的是功能，往往费了很大的力气来解决功能问题，蛮以为从此可以一劳永逸了。但始料未及的是，随着客户使用时间的推移，数
首先是功能的成熟。诸如ERP之类的大型综合管理软件，其功能的成熟确实需要一个过程。因为在软件研发过程中，研发人员对客户管理实际需求进行了归纳和建模，但其归纳和建模的过程有一定的片面性，既不能代表客户需
每个项目都是在一种或多种企业文化形式的背景下运行的，所以企业文化会影响ERP项目的实施成败。最为明显的就是企业的执行力文化，企业良好的执行力会对ERP项目顺利实施起到推波助澜的作用，而在执行力不好的企
ERP实施项目失败率很高的另一个原因却在项目之外，那就是ERP项目实施常常伴随着企业的管理变革。相当比例的失败项目，与其说是ERP项目实施的失败，还不如说是企业内部管理变革的失败。因为ERP本身是一个
ERP实施项目和传统的实施项目最大的不同是其中间结果的质量很难鉴定，而且中间结果和最终结果之间的联系不直接。譬如盖房子，从打地基起到盖完五层，人人都能看见和看懂它的进度。ERP项目实施则不同，比如调研
ERP项目组最大的特点是由两个甚至更多的组织组成。项目组中既有供应商的实施顾问和项目经理，又有客户自己的各级领导、应用人员和项目经理，有时候还会有项目监理等第三方。这类项目中，项目经理是临时性的，团队
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