服务型领导作为一种新型的领导力，很多相关研究都还在持续完善中。虽然为员工服务在任何情况下都不是一个错误的观点，但是根据领导权变理论、领导成员关系、职位权力和任务结构等对领导效果产生的影响，在企业中进行服务性领导，还需要与实际情况相结合，并注意规避“服务”的误区。

    服务型领导的概念，在我国可以看做是毛泽东“为人民服务”思想的延伸。所以，“服务”并不能理解成事无巨细地为员工做事，而应该界定为设身处地为员工提供平台。为了更好地理解服务型领导的内涵和外延，可以从以下三个方面来回避误区。

    1. “服务”不是后勤意义上的服务。

    领导“服务”的重点是为员工提供规范准则、制度框架、技术辅导、工作环境等条件，有别于后勤服务。

    2.“服务”也不能太“主动”。

    有些领导者已经习惯了以自我为中心，即使实现服务型领导也不例外，他会随心所欲地为员工提供自己认为好的服务。这并不是真正的服务。一个服务型领导者要了解员工的需，并根据需要提供服务。请记住，不被需要的服务，是伪服务。

     3.服务不能影响领导的效能。

    “服务”与“效能”在领导的活动中应该是一致的。领导者通过服务来影响员工，激励员工，促进组织中的人同心同德，实现共同的目标。如果服务的结果反而带来工作延误、沟通不畅，那就是为了服务而服务。领导者就需要思考工作中是否出现问题了。

    服务型领导比较容易面对的工作延误情况，就是执行中的“任务逆转”困境。这个困境可以用管理学家威廉•昂肯发明的一个有趣的理论——“猴子管理”来说明。这里的猴子，指的是下一个动作。

    为了更好地说明这个道理，可以用以下的例子来形象地阐述。

    主管在楼道上看到手下的一位员工眉头紧锁，如有所思的样子，便问他：是不是碰到什么事了？。

    员工说：“是啊，我碰到一个难题。嗯，我能不能和您谈一谈？”

    于是主管站在楼道上专心听员工细述问题的来龙去脉，一站便是半个小时。但是听完了，主管发现自己暂时也没有好的解决办法，于是这位主管说：“让我考虑一下看有没有办法吧。”

    员工谢过主管，心平气和地走了。第二天一早，主管刚到办公室，员工就跟了进来，满怀期待地问：“昨天那个事……”

    “哎呀”，主管一拍脑袋，说：“还没有结果，有了结果我再找你谈。”

    员工告辞出去了，主管则坐在椅子上，开始思考起本来不属于他的问题。

    在这个案例中，员工面临的问题其实就是一只猴子。当主管说出要帮助他想一想的时候，这只本来在员工身上的猴子，就已经跳到了他的肩上。

    此时，主管接替部属的问题，而员工则变成了监督者，他会不时跑来问：“那件事有眉目了吗？”如果主管的解决方式不能让满意，员工很可能还会强迫主管帮他完成这件原本应该由他做的事。

    “猴子管理”最有意思的一点，就是当领导一旦接收员工所该看养的“猴子”，就会被员工以为是领导自己要这些“猴子”的。因此，他们会源源不断地为领导提供“猴子”。

    于是，领导就会日渐被各种千头万绪的问题困扰，仿佛永远也处理不完，甚至没有时间照顾自己的猴子——领导真正该做的工作。虽然领导的出发点并没有错，但“服务”过分，就等于替员工背上了他们的猴子，结果只会让自己心力交瘁。

    为了避免服务过头，领导者不但要管好自己的猴子，更要让下属习惯自己管理自己的猴子。可以从以下几个方面，进行“猴子管理”。

    1.领导者从自身开始，明确自己的职位，做该做的事情。把其他事情都授权给别人。

    2.用细致、明确、清楚的职位说明书，帮助每个员工了解自己需要照看哪些“猴子”。

    3.为员工提供足够的资源和培训，协助员工照料好自己的“猴子”。

    4.在组织中创导自信、自立、负责的企业文化，让每个人都热爱“猴子”。

    5.注意工作中出现的无人照顾的“猴子”和有两个以上主人的“猴子”，它们都将可能导致其他问题的出现。

    综上所述，服务型领导的主要工作并不是时时出主意，处处下命令，更不是事无巨细代替员工去干事情。领导工作要更简约、有效、直指人心。只有领导者真正把服务工作做好，才可以让员工在企业的平台上大显身手。