西南航空作为后来者，无法以运营效益和美国航空等领先公司展开全面竞争，它也无需这样做。更好的方式是定位致胜，选择恰当的“决战地点”形成竞争优势，从而主导这一领域而成为顾客的首选。针对美国航空等多舱级运营的公司，我们协助西南航空在外部市场竞争中确立了“单一经济舱飞行”的定位，再以之引领内部经营，形成了一整套独具的运营活动。由于这种经济舱飞行服务（乘客称之为“会飞的牛车”）适合于短途航线，西南航空在此方面形成决战优势，最终成为了短途飞行之王。 西南航空公司以“经济舱飞行”为战略核心，对所有运营活动进行了设计。它不提供餐饮，不指定座位，不提供跨航线行李转运或高级舱位服务；它集中于短程航线，紧缩泊机时间，以更少的飞机提供频繁的航班；它还在登机口设立自动售票机，鼓励乘客跳过旅行社直接购买机票，节省付给旅行社的佣金。此外，它的机队全部选用波音737客机，从而在定位的基础上实现了多方面的优化运营：统一维护备件和养护方式，统一机师培训和交接岗，统一运营方式和形象，以及最低的批量订购价格。 由于企业运营活动都围绕“单一经济舱飞行”定位整合在了一起，形成战略配称，这使得西南航空的绩效超出了单项运营效益的简单集合。有了战略定位为核心，西南航空的企业运营很容易达至第一层“简单一致性”配称，使每一项活动都指向明确的同一方向，发挥应有作用；第二层“活动之间互相加强”，则使西南航空的每一项运营活动通过定位联结，超出其本身应有作用；第三层“投入最优化”配称，使企业所有活动没有多余动作，整体上创造出最大价值。由于在“单一经济舱飞行”定位下达至了投入最优化配称，西南航空表现在运营效益上也是无可匹敌的，它的低成本运营无人能及。 事实上，企业经营中，各项运营活动跟得上行业的最佳实践，只能赢得行业的应有利润，建立定位的独特性令企业赢得溢价。所谓的“二八原则”，就是指要加强这类运营活动，可以产生最大绩效，使企业超出业界平均利润获得溢价。建立了定位而在某领域成为首选的公司，由于集中了某种顾客，往往比那些虽然身处多领域却不能成为首选的供应商生意要大得多。特别是成为了首选，它产生溢价，利润率高于同行而抗降价能力也变强。定位强势的企业，由于提供的产品或服务相对集中且有强势市场，不但会因原材料或设备的集中和规模而大大降低采购与维护成本(西南航空只采用波音737机型) ，甚至在原材料涨价时，也能通过产品与服务提价而将增加的成本部分与顾客和经销商分担。没有定位的企业则相反，一方面为了争取顾客和稳住经销商，需要不停地促销以及提供比定位企业更大的利差，另一方面，面对供应商的涨价也无力转嫁增长的成本，结果企业两头受挤压，利润率低，吸引人才以及投资未来的能力低下。 更加微妙的是，建立了定位的企业，往往会产生光环或从众效应，从而将定位外的其他顾客吸引了过来。百事可乐是定位于年轻人的可乐，但那些自认为年轻的大年纪者也会购买。极端的例子，会产生定位外的光环人群多于所定位的人群，如强生婴儿洗发精，由于其温和的价值，吸引了大量想要保养头发和洗头较勤的成人。事情还不止于此，由于某个企业的鲜明定位，原本产业中的生态分布也往往会随之产生结构性变化，定位所处的市场因成功企业而扩大了。西南航空的单一经济舱飞行定位成功后，原本不属于航空旅行的顾客，也因西南航空而改变了选择，大量以前坐巴士或自驾车旅行的人转而成为了经济舱飞行旅客。 由于事先解决好了竞争定位，西南航空能有效地创造顾客，企业内的运营产出可以有效地被外部接受而转化为巨大业绩，它创造出了比美国五大航空公司总和还高的市值。西南航空是“9•11”事件后美国航空业唯一不受政府补贴且保持盈利的公司，1997～2006连续十年获评“美国最值尊敬公司”。