一、管理者角色定位 1、投入与产出之间的关系 2、向管理者的转变过程中会遇到的障碍 3、管理者的角色转换——业务骨干向管理者的转变 4、从I型人到T型人 5、管理者的角色定位 （1）对上级：福作者 （2）对同级：协作者 （3）对客户：朋友和顾问 （4）对下级：教练 6、管理就是正确地做正确的事 7、管理者对员工的影响程度 8、员工团队管理的12个关键问题 9、管理者员工管理核心任务 （1）选择人 （2）要求人 （3）激励人 （4）培养人 （5）评估人 二、要求人：委派任务 界定结果 1、确定工作任务目标的三个关键步骤 2、如何有效地承接上级的任务? （1）对目标负责就是对上级负责：多问一个WHY （2）现场口头复述补充确认原则 （3）书面沟通确认原则 （4）不合理先接受原则 （5）操之在我：聚焦影响圈而非关注圈 3、目标管理有什么好处 4、有效目标的特征 5、目标挂尼龙的流程 6、岗位责任体系 7、全球调查结果：时间管理无效十大原因 （1）优先顺序不明确 （2）电话打扰 （3）缺乏目标计划 （4）贪多嚼不烂 （5）不速之客 （6）无效授权 （7）桌面杂乱无章/找不到东西 （8）缺乏自律/拖延 （9) 不会说“不” （10）低效的会议 8、时间管理的核心六步骤 9、时间管理矩阵图 10、时间管理的基本策略 11、每日时间安排表 12、委派沟通的步骤 （1）说明目的与背景 （2）提出目标与要求 （3）明确步骤与方法 （4）确定行动计划 （5）表达信任和支持 13、委派后的工作跟进 （1）及时检查 （2）提供帮助 （3）分享经验 （4）鼓励进步 三、激励人：及时赞赏真诚具体 1、激励需求理论 2、双因素激励理论 3、赞赏的益处 （1）产生自豪感 （2）激发工作热情和奉献精神 （3）建立员工对企业的忠诚 （4）使员工产生重要感 （5）促使全力以赴 （6）改善干群关系 （7）不占用更多的成本 4、赞赏的基本原则 （1）赞赏要具体 （2）谈论相关事件 （3）善始善终 （4）记录备案 （5）当众赞赏 （6）向对方传达 （7）寻找机会赞赏员工 （8）赞赏要及时 （9）赞赏要真诚 5、赞赏百宝箱 （1）例会口头表扬 （2）公告栏表扬 （3）打单成功祝贺短信 （4）委以重任 （5）优先培训机会 （6）做新员工导师 （7）优秀经验交流 （8）列席重要会议 6、赞赏员工应用要点 四、辅导人:建设反馈在岗培训 1、员工辅导为什么？ 2、辅导的目的与益处 3、辅导的分类 （1）改进类: （2）技能类: 4、建设性的批判：七个原则 （1）迅速地面对面私下进行 （2）就所犯错误的事实达成一致 （3）询问和倾听 （4）对事不对人 （5）说明某项工作的重要性 （6）就补救方案达成一致 （7）用积极的言辞结束批评 5、建设性反馈辅导的步骤 6、建设性批评与辅导的应用要点 7、辅导的原则 （1）先说给他听 （2）在做给他看 （3）让他做做看 8、OJT：在岗技能型辅导五步骤：备、教、练、跟、评。 五、评估人：肯定进步 面向发展 1、绩效管理循环：PDCA 2、绩效管理理念 （1）一套有效的管理工具 （2）一个中心 （3）本质 （4）四个环节 3、绩效评估的目的 4、考核的优点与不足 5、绩效面谈的准备 6、绩效面谈的7个步骤 7、让员工与你坦诚相见 8、直面问题 9、达成一致目标 六、你的行动计划 1、管理书籍推荐 （1）卓有成效的管理者 （2）首先打破一切常规 （3）一分钟经理人 （4）高效能人士的七个习惯 2、管理有技巧 千锤百炼 3、管理无技巧 重在做人