企业实施生产模块，实施前，可先制定车间管理细化程度，在未来的ERP系统中，是管理到车间层，还是生产线层，甚至到设备层。 问题：目前企业中ERP实施了生产管理模块的，能管理到什么程度?是什么原因造成的?给企业带来了那些问题?
回答：在中国企业实施ERP系统的生产模块，通常管理到三种程度。
一种是只实施了MRP，没有实现明细的生产计划，没有实现车间管理，只运行MRP，然后跑出生产建议和采购建议;然后由人工协调，确认订单，下达订单，跟踪订单。
第二种则是实施了简单的生产管理功能。生产计划、车间管理等都管理到车间或生产线，没有细化到机台。成本核算也同样到车间或生产线。 第三种则实施了明细的生产计划、车间管理。不仅考虑MPS，MRP，CRP，同时生产车间管理也细化到具体人员、具体设备;能够及时统计出车间管理的现状，包括物料消耗情况、工时反馈、产品完工入库情况、生产加工废品情况、返工情况等等，并且成本管理能够实现明细的料工费核算。
针对第三种情况，通常根据数据及时录入情况，又分为两种，一种是能够实时录入;这些企业通常有条码管理，或者人员配备齐全，职责分明，素质偏高;而另一种虽然也能实现明细管理，但通常是数据录入按班次或保持4小时更新。
形成上述情况，通常取决于三种原因：
1.对于第一种情况，企业本身期望不高，或受限于所选择的软件系统。某些企业虽然打着实施ERP系统的旗号，或真心想实施ERP系统，但所选ERP软件功能有限，不能实现精细的生产功能管理。这样，即使企业有心，但限于软件功能，也不能实现精细的生产管理。
2. 对于第二、三种情况，部分是由于企业的客户要求。以汽配行业为例，某些OEM厂要求其部分一级供应商实现精细管理，不仅要求实现管理到机台，同时要求实现小时送货，甚至分钟送货。针对这样企业，他们的生产管理通常非常完善。这已经不仅仅是MRP的范畴，而已经拓展到精益管理。传统的MRP运行，是以天为单位，但实施QAD系统的延锋伟世通，则通过实施看板管理，基本实现了物料零库存管理;并且送货时间控制到分钟，实现分钟送货。
3.还有一部分是由于企业内部有要求，期望借助实施ERP软件，标准化、规范化、细化企业的生产运作管理流程。而所选择软件，又能辅助其达到目标，则企业目标往往可以实现。华东地区，很多企业在筹建初期，就选择ERP软件，开始实施项目。这样，软件产品上线和企业正式投产在同一天。这种做法，不仅可保证企业数据从一开始就进入软件系统管理，同时通过ERP项目实施，帮助企业对所招员工进行了业务培训和岗位培训，大大节约了时间。无论哪种情况，对企业产生影响可归结为：
a.企业所选软件功能有限，导致企业的需求无法满足，通常鉴于企业当初选定的是号称ERP的简单的财务软件系统。企业在运行一段时间后，明白了软件能够企业带来什么好处，能解决哪些问题，此时，很多企业往往二次选型。由于有了上次实施经验，所以，重新选型、重新实施，会有针对性，通常也能达到期望目标，尽管这样做也是一个痛苦的过程。
b.选择合适的软件系统，帮助企业实现业务流程规范化、标准化;在实施项目的过程中，引入行业最佳实践，从而提升企业的管理水平。并且，在企业内部实现信息及时、准确、共享，有助于企业领导层快速作出决策。
问题：财务软件为背景的ERP在生产管理方面存在哪些问题?
回答：A.以财务为背景的ERP软件，常常是在财务基础上，开发生产管理功能模块。由于缺乏统一的开发架构管理，同时缺少好的系统分析员，导致开发出的 ERP软件不是一个集成的软件系统;并且在生产功能方面，通常生产计划管理不好，而在车间管理方面，则比较粗旷，无法实现精细管理，更不用提精益制造理念的实现了;
B.以财务软件为背景的ERP，通常只提供针对工单生产的解决方案，而对通用的重复制造、流程制造等模式，无法提供此类功能; C.由于成本管理以车间管理为基础采集、汇总数据，因此，财务软件为背景的ERP软件在成本管理方面比较薄弱;
D.由于财务业务相对比较稳定，因此，软件开发出的流程也比较固定。但生产管理柔性很大，但按思维惯式，这些软件开发出的生产管理功能也比较死板、简单，局限性强。但又缺少针对行业的开发解决方案，没有明显的行业特征，导致产品所提供生产管理功能薄弱、适用性略差。
问题：国外软件厂商评价国内厂商ERP的“商业模式”积累不足，“不足”表现在哪些方面?
回答：对于国内厂商ERP商业模式积累不足，主要体现在以下几个方面：
A.市场运作方面，国内软件厂商没有针对性市场。国内软件通常号称适合所有的行业，但软件功能又非常薄弱，没有很强的行业解决方案，常常造成“驴唇不对马嘴”，无法解决企业实际面临的问题。
B.软件功能方面，通常以财务为核心，生产管理严重不足，结果造成很多项目只是上了总帐系统，企业大部分业务还需手工操作。这虽然对企业上了一课，但代价也是不小的，甚至会给客户造成错误的印象。
C. 顾问能力方面。国内软件厂商为了节约成本，所用顾问通常年轻化，学生化。很多顾问刚离开大学校门就进入这样企业，没有企业工作经验，何来管理经验?当然，通过大量实施项目的积累，顾问可以积累经验，但这也造成，国内软件项目的实施，是单纯的企业业务流程向软件流程方面靠。如果出现冲突，企业不得不妥协。
D.没有固定的价格模式，根据客户预算来决定卖多少钱。结果，往往打价格战，并且搅乱了ERP市场。
E.在没有了解客户需求的情况下，盲目承诺。只要签单，不考虑是否真能实现。对客户不负责任。
问题：ERP生产管理模块实施前企业如何做准备?
回答：企业实施生产模块，实施前，可先做如下准备工作：
1.明确企业生产管理方面需求和期望，并考虑企业未来5年的发展要求，选择合适的软件产品;
2.做好基础数据准备工作，包括物料数据、BOM数据、工艺流程数据、成本数据等;
3.确认生产计划管理程度，是否在未来的软件系统中实施主生产计划(MPS)，物料需求计划MRP，能力需求计划RCCP&CRP;如果实施，细化到哪个层面;
4. 制定车间管理细化程度，在未来的ERP系统中，是管理到车间层，还是生产线层，甚至到设备层。管理越细，企业领导层制定决策时参考依据越多，但反过来对员工素质要求越高;因此，实施前，在明确车间管理细化程度的同时，要做差异分析，看看企业为达到这样的目标，需做哪些工作;
5.明确车间统计、分析数据。也就是，希望从未来的ERP系统中，汇总出哪些统计、分析数据，打印哪些报表，这些报表数据来源如何，能否满足管理功能;
6.培训相关员工，使其明确未来ERP系统中的业务流程，以及与现在的差异，从而减少实施阻力。尤其是实施精益生产的企业，不仅要做好培训工作，还要事先在企业里推广精益;
7.制定可行的实施计划。不冒进，不拖沓，保证项目按计划顺利进行。
问题：生产管理的突破在那?
回答：生产管理突破，可从生产计划入手，细化车间管理职能，引入精益生产等先进管理理念，这些都可成为生产管理的突破口。
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