为你的研发投入带来更多回报的四种途径。
许多企业都曾经历过这样的困境：在研发方面投入更多金钱而不能收获丰硕的成果。PRTM最近的跨行业研究表明，研发费用与业务增长、获利性、市场覆盖率或者股东价值之间只有很少或者几乎没有关联。相当多的企业高管觉得他们的组织创新能力发挥不足，改进的努力不尽人意，而在创新上的巨额付出也少有回报。发生这种情况的原因何在，又该如何改进呢？ 根据我们的经验，许多绩效不佳的企业在增加前端创新费用的同时，却未对运营进行任何变革，而后者对投资回报的达成至关重要。而真正的问题并不仅仅在于产生好的创意，更在于精心选择和管理创意，从而使其转化为商业上的成功。高绩效企业的经验清晰地表明，对于它们的创新生产力来说，卓越的执行力正是关键所在。最佳创新者通过运营战略来把握各种机会，从各种可用资源中获得更多价值，例如利用外部创新网络，优化关键内部能力（研发人员、管理系统和业务流程）。
从成效上来看，我们的基准研究表明，那些在增加研发投入之前，首先努力提升运营能力的企业，能够使其生产力提高50%。实际上，最佳绩效企业能从相同的投资中将产品的商品化提高30%，并获得高于同行平均水平30%~40%的利润。只有在付出巨大努力提高创新生产力之后，它们在研发方面的额外投资才会带来收获。 基于对实施创新的最佳运营实践的现有了解，位居后列的企业可以迅速地提升自己的学习曲线。本文将专注于对创新生产力提高有着巨大潜力，却经常被忽视或者利用不足的四大机会领域，包括：平台与架构、资源管理、信息自动化以及跨职能团队。 平台与架构的运用
产品平台是指构成相关产品基础的战略性技术、能力和整合架构的组合，经常被领先企业作为带来创新生产力的丰富资源。在投入方面，产品平台能够在三个方面降低公司的成本。首先，它可以重复利用涵盖多个产品线的组件与子系统。丰田公司就是利用车型平台的能手。它是汽车行业中单平台汽车产量的领先者，这使得丰田在生产速度和生产成本方面均优胜于竞争对手。对于汽车制造商来说，如果基于每个平台的车型数量较少，通过缜密的平台规划，将可以避免对额外平台的投资。
其次，企业可以利用模块化架构减少复杂性，降低生产与保养成本。这方面著名的案例便是百得公司（Black & Decker），该公司通过模块化架构大幅降低了手持电动工具的成本。利用缜密的平台规划，该公司将一种电机/驱动器子系统广泛应用于多种工具，而无需针 对每一种产品分别设计和制造不同的电机。这种在设计和制造上节约成本的方法是一个切切实实的创新。 最后，企业可以通过把最终配置环节向客户移动，即推迟组装和集成来降低成本。缜密的产品规划可以使这些活动推后至开发活动的后期，以此减少库存成本。开利公司（Carrier Corporation）空调产品的定制化这一个典型的例子。
在产出方面，基于平台和架构的运营战略可在三个方面提升创新生产力。首先，它们能比竞争对手更快地向市场推出新一代产品。通过加速产品演变流程，它们可以 提供更新颖、更高级的产品和服务。平台能够带来巨大和可持续的速度优势。正是通过对平台的利用，丰田公司得以在新一代汽车领域，比其他汽车制造商保持 1~2年的领先优势。在任何时候，与竞争对手相似型号的汽车相比，丰田的汽车都似乎都拥有更多的创新技术。
其次，企业可以通过专注于关键技术的投资增加创新产出；而正是这些关键技术使得企业的产品线与众不同，并保持其独特性。苹果公司熟谙这一战略。多年来，苹果公司致力于对产品易用性和客户忠诚度至关重要的操作系统和用户界面的研发，并因此一直领先于微软公司。
增加创新产出的第三条途径是注重关键产品模块的创新。实施模块创新的企业关注对单一产品的不同模块进行新开发，而不是创造全新的产品。Visio公司（在2000年被Microsoft收购）对这一概念理解得十分透彻。这家软件公司提供一系列全新的用户应用模块，这些模块由领先用户所开发和授权。如果没有一种涵盖外部开发商应用编程标准的模块架构，Visio公司不可能在这一竞争极为激烈的市场中取得如此辉煌的成功。
平台与架构如何才算得上充分利用呢？请试着回答以下问题：你是否清楚地了解当前的产品或服务平台，以及平台概念如何应用于你的业务之中？你是否拥有一个包 含了明确的平台战略的产品规划流程？你是否已经整合了产品、平台和技术的各个路线图？你的市场规划中，是否对产品和平台的生命周期都进行了监控？你的组织 是否拥有模块设计、架构和战略产品/市场规划所需的技能，从而推动平台与架构的利用？如果对于这些问题，你的回答都是肯定的，那么你的公司可能正在十分有 效地利用生产力和创新资源。
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