如果有人说，生产管理就是安排若干数量的人员，依靠一定的工具及操作方式，将某些原材料加工成某种产品的过程，那么我们很多人的第一反应就可能是—简单！但事实上没有谁可以简单地凭着这句话去做好生产管理工作。因为，生产管理是一个复杂的系统工程。它首先涉及到的第一个问题是谁去安排人员------一个“谁”字就包含了一系列特定的权力与责任以及它们这间的关系。其次就是安排什么样的人员——这里需要考虑的是一定的数量及特定的能力。除此以外还有——什么样的工具、怎么样的操作方式、什么样以及哪里来的原材料、什么样以及有何种要求的产品，等等。
TPM（Total Production Management）——全面生产管理-------------揭示的正是这样一个复杂的过程。它以组织(Oranization）为脉络，以现场(Workshop)为背景，以人力(Manpower)为核心，以4M（Man、Material、Machine、Method）为对象，以管理（Management）为手段，以产品（Product）为结果，中间涉及到教育、技术、品质等专业领域。理解并掌握TPM技法，对于一名生产管理者----------下至组长、线长、班长，上至主管、经理、厂长——无疑是一项通向成功管理的重要基本功。
1. 生产管理的基本业务
生产是从原材料到完成品的转换过程。不同的企业对生产管理业务有不同的划分，它们之间的差主要体现在生产管理者的责任与权力范围之上。不管是哪一种划分方法，只要它有利于生产快速度高质量地完成，那么它就是一种好的业务规定。
一般来讲，生产管理的基本业务包括：
1、树立生产计划。这里所说的生产计划主要是指月计划和日计划。原则上，生产部门要以营销部门的销售计划为基准来确定自己的生产计划，否则在实行时就很可能会出现产销脱节的问题——要么是生产出来的产品不能出货，要么是能出货的产品却没有生产，不管是哪一种情形，都会给企业带来浪费。当然，由于市场本身瞬息万变，所以营销部门有时也无法确定未来一段时期内的销售计划。这时，生产部门就要根据以往的出货及当前的库存情况去安排计划。最后还要记住，生产计划做出来后一定要传达给采购部门以及营销部门。
2、把握材料的供给情况。虽然说材料的供给是采购部门的职责，但生产部门有必要随时把握生产所需的各种原材料的库存数量，目的是在材料发生短缺前能及时调整生产并通报营销部门，以便最大限度地减少材料不足所带来的损失。
3、把握生产进度。为了完成事先制订的生产计划，生产管理者必须不断地确认生产的实际进度。起码要每天一次将生产实绩与计划作比较，以便及时发现差距并树立有效的补救措施。
4、把握产品的品质状况。衡量产品品质的指标一般有两个：工程不良率及出货检查不良率。把握品质不仅仅要求生产管理者去了解关于不良的数据，而且更要对品质问题进行持续有效的改善和追踪。
5、按计划出货。按照营销部门的出货计划安排出货，如果库存不足，应提前与营销部门联系以确定解决方法。
6、对从业人员的管理。和单纯技术工作不同的是，生产管理者要对自己属下的广大从业人员负责，包括把握他们的工作、健康、安全及思想状况。对人员的管理能力是生产管理者业务能力的重要组成部分。
7、职务教育。要对属下的各级人员实施持续的职务教育，目的在于不断提高他们的思想水平和工作能力，同时还可以预防某些问题的再发生。为了做到这一点，生产管理者要不断地提高自身的业务水准，因为他不可能完全聘请外部讲师来完成他的教育计划。
当然，生产管理的业务规定不是一成不变的，它要根据生产的规模以及它在实行过程中出现的问题而权变。但是，在一定时期内，生产管理业务应该是相对稳定的。作为生产管理人员，他面对的事务很多，如果对自身业务不够明白，那么就很容易出现顾此失彼的尴尬局面。
2. 生产管理的组织构成
正如管理的本质在于协调，生产管理的本质就是对生产组织的协调，而协调的目的是为了使生产组织中每个人的努力与组织目标相一致。生产管理活动成功的要领就在于构筑并保持一个业务明了、权责明确、赏罚分明的活力组织。
建立组织是管理活动的开始。虽然对大多数生产管理者来说，他开始面对的就是一个现成的组织而不是一片空白，但了解组织的建立方法对于今后组织的维护来说也是重要的。概括地说，一个理想的组织至少应包括以下几个特点：
1、它基本上覆盖了所有的业务。也就是说，组织中的每一件工作都有明确的人去执行，而很多时候还要有明确的人去检查与监督。防止业务遗漏是建立理想组织的首要准则。为此，在正式确立一个组织前，我们必须对这个组织今后要开展的业务作一个细致的分析。比如一个生产组织，它的业务就包括——最基本的生产操作、操作人员的管理、生产工具及设备的管理、原材料的输送及管理、各类生产文书的作成及管理、品质问题的发掘及解决、安全事故的防范，等等。只有在全面识别组织业务的基础上才能安排合适的人去执行这些业务。
2、组织中每个人都有与其职位及能力基本相称的业务。首先，每个人都应该有适量的业务，也就是说，在理想的组织中，不允许出现有些人很忙而有些人却很闲的现象——这种局面的恶果不仅表现在人员的闲置与浪费，而且闲人的存在势必会对其他人产生消极的影响。如何去确定这种合适的“量”——这种“量”应该是经过“质化”的量而不是简单的“业务数量”？一要看人的职位，职位越高，工作量也应该越大。位低而职重可能会引起当事人的不满，位高而职闲则会招致其他很多人的不满。二要看人的能力，能力越高，工作量也应该越大。能高而量少是组织的浪费，能低而量大则会影响业务的执行速度与质量，而往往也会引起当事人的不满。
3、沟通渠道明确。所谓沟通也就是“上传下达”，组织就是依靠这样一根线编织而成的。在理想的组织中，每个人都必须有而且也只能有唯一的直接上司，他必须而且也只能向一个上司直接汇报工作。组织中的每个成员可以越级监督，但不能越级指挥；可以越级告状，但不能越级汇报。
4、权力与职责基本相当。组织中的各种权力都是为了履行一定的职责而被赋予的。理想的组织应当避免出现权重责轻或责重权轻等权责不配的问题。权重责轻容易导致权力的滥用；责重权轻则影响职责的履行。
5、赏罚制度明确。在管理上，权力、职责及利益就好比等边三角形的三条边，它们相互制约着管理的绩效。赏罚是组织对个人利益的再调整，以期个人努力与组织目标相一致。理想的组织要求各级管理者对自己的下属均需拥有与其职责相当的赏罚权力——这种权力往往体现为一种制度。
这里有几个问题可以在一定程度上帮助我们评判一个组织的优劣：
1、有没有出现过“三不管”类型的业务？以及出现的数量如何？
2、有没有看到过个别人加班加点而个别人却无所事事？
3、作为一个中间管理者，你的直接下属是否习惯向你汇报工作？你是否习惯向他(们)下达工作指示？你要向几个上司汇报工作？你要听从几个上司的工作指示？
4、你作为一个中间管理者，有多少事情需要请示上司？
5、有没有人抱怨“干好干坏一个样”？
如果我们将生产体系看作一个人，那么，组织就是这个人的经脉，要保证身体健康就要先保证经脉畅通。请记住——组织的活力直接制约着管理的绩效。
3. 可视化——行之有效的现场管理方法
如果用人的性格来作比喻，可视化算得上是一种外向型的管理方法。它的大意就是“管理的状态可以用眼睛看到”。也就是说，包括管理对象、管理方法、管理中出现的问题以及管理效果等在内的整个管理过程，不管好与坏，都可以用眼睛一目了然地看出来。显然，它的核心是“一目了然”。为了更好地说明这个概念，我们可以用生产数量的管理
来作为例子。生产数量的管理主要包括以下几个内容：1）生产目标；2）生产实绩；3）目标对比超(差)额数；4）生产目标未达时原因分析。应用可视化管理方法，我们首先作出这样一个管理表：
时间段 A-TIME B-TIME C-TIME D-TIME E-TIME
生产目标
生产实绩
超差额
差额原因
然后用现况板的形式将它公布出来，让有关人员（包括生产管理人员和生产作业人员）随时可以看出生产的进度。与可视化不同，一般的做法是担负管理职责的人在自己的文件中记录以上数据，只有在人员教育或生产总结时才把其中个别内容告诉别人。我们不妨称之为内向型管理吧。
可视化管理的优点很多。首先，由于它展示的是一个近乎完整的管理过程，所以对管理者本身的管理思路具有反馈的作用，根据这个反馈，他可以及时调整自己的管理方案以弥补当初计划上的不足。第二，它展示的管理目标对于管理者来说是一个重大的挑战，尤其当这个目标是由他本人决定的时候，因为如果该目标不能达成，那么他会受到诸如面子上的影响；当然，这个公诸于众的组织目标对于其他相关人员同时具有某种程度上的号召力。第三，它及时展示的管理成绩对管理者和其他相关人员具有极大的激励作用，他们在开展后面的工作时会有更大的动力。第四，它能及时展示管理中出现的问题——这事实上是可视化管理最具魅力的地方；由于可视化，我们可以随时把握工作中出现的问题，这给我们提供了解决问题的机会；很多时候，我们不能有效地解决问题并不是因为我们缺少这个能力，而往往只是因为问题发现得太晚了，以致于我们失去良好的机缘。
可视化管理适用于哪些场合？一句话，它主要适用于那些需要组织活动成员共同努力、对于活动成员的士气特别敏感的场合。如果这种工作是为了解决一个顽固的或者重大的问题，比如降低工程不良率或者短期的生产突击，那么可视化管理就很有用武之地了。
4. 选定恰当的队长
火车跑得快，全靠车头带。可见一个得力的队长对于组织是何等的重要。任何一个组织，不管其大小，都必须有一个队长而且也只能有一个队长。在组织的构成过程中，队长的选定应该是一个严肃而谨慎的事情。
对于队长的要求是多方面的。首先，他必须是个工作认真的人。这绝对不是废话。所谓工作认真不是指他做队长之后的工作认真，而是指他过去以及当前的工作认真。一个人是否认真工作，不应当取决于工作的内容，而应该取决于他对待工作的基本态度。有些人在某些岗位上能认真工作，而在某些岗位上不能认真工作。那么他就不能算是一个工作认真的人，这样的人是不能担任组织队长的。原因很简单，队长会面临各种各样他可能意想不到的工作。这种情况最容易产生在那些有一技之长的人身上。由于他有某种特长，所以相对来说容易引人注目，但遗憾的是他在过去或者当前的工作中表现并不理想。也许是因为他对这个工作不感兴趣，如果给他换个岗位，比如当个队长，也许他会发挥得好的。我们说，除非这个岗位在很大程度上有赖于他的特长，否则绝不能因为他“有能力”（这种提法事实上是很含糊的）就赋予他领导的职位。如果一个队长需要从组织内部提拔产生，这时“工作认真”的原则就显得更加重要了。在生产线中经常有这样的情况发生：有些人在学生时代曾经担任过班级的干部职务，确实具有相当的组织领导才能，但由于不满意当前的作业工作，所以消极怠工；在线长选拔时果然表现不错，但最后往往落选——当然落选是正常的。
其次，他必须具有主动工作的精神。一个只会被动接受工作的人，不管他的工作态度及工作的质是多么的好，也不能让他担当队长的职务。作为一个有活力的组织，除了最基本的资讯必须与外界进行交换，在一般情况下，它应该能够维持自身的生存和发展——这种赖以生存与发展的“能源”主要就来自于队长，包括他对组织目标的把握、组织活动的策划、组织业务的委派及必要的督导等。一个缺乏主动精神的人是无法为组织提供充足能源的。如何判断一个人是否具有这种精神呢？这里有几个简单但却很有效的方法。一是看他是否有做计划的习惯或能力，因为计划过程是一个能动的过程。二是留意他在参加会议时表现。被动的人往往只会机械地、默不作声地听别人讲话，而主动的人会充满表情地带着思考去听别人讲话，并且能够在适当地时候发表自己的意见。三是看他向上司反映问题时的表现。被动的人往往只会象打排球一样把问题原原本本地推给上司，并且过分地指望上司替他解决问题；而主动的人在反映问题的同时会把自己对问题的看法（包括解决问题的方法）一起汇报给上司，并且能对自己力所能及的事情作出自主的安排。
第三，他必须具有承担责任的魄力。这里有几层意思。一、他要有承受一定压力的气魄。做为组织的队长，他随时都可能面临来自组织内外的各种各样的压力。二、面对压力，他不是简单的承受，而是有条理有计划的运用组织的力量将它们分化、排除。三、面对失败，他能承担责任，而不是推给别人。
除此以外，作为队长，还应该具备一定的管理能力。不过，在选择队长时，这一条并不是关键的，因为管理能力是容易培养的。
5. 作出组织图
组织图是现实组织的平面模型，现实组织就是根据这个模型塑造出来的。尽管现实的组织在它的运作过程中可能存在各种各样的问题，但模型却必须是理想的。组织图的制作充分体现了组织的设计过程。在这个过程中，我们要考虑的问题包括：
1. 谁领导谁，谁服从谁。一般来说，领导者在组织图位置应明显高于被领导者，两者之间用线条加以连接，明确表示了一种从属关系。按照“统一指挥原则”，除最高领导者以外，组织图中每个人都必须而且只能指向唯一的领导。
2. 管理的幅度。对于任何一个领导者来说，他能够有效地进行直接管理的人数总是有限，这就是管理的幅度。管理幅度的设置对组织的运作效果有重大影响。一般来说，基层管理的幅度可以大一些（但不宜超过50名），而中间管理的幅度要小一些（但绝不应少于2名）；对简单劳动者的管理幅度可以大一些，对复杂劳动者的管理幅度要小一些。特别要避免出现“直线形”的管理组织（即中间管理幅度中有1名）：
3.每个人的业务内容。上级要对他下属（包括直接下属和间接下属）的业务负责，但这并不代表他要履行下属的业务。在组织图中，必须把上下级各自要履行的业务内容明确规定。上级对下级的指示、下级向上级的汇报以及横向组织之间的通报与响应是一些特殊的业务，组织图中一定不能省略。
4. 每个人的权力（权利）与职责（义务）。权力是为了履行职责而设置的，组织图中既要明确规定每个人的职责，又要明确规定他拥有的管理权力——这是一种法定的权力，最终体现为奖赏的权力和惩罚的权力。此外，组织图中还应该规定每个人拥有的权利和承担的义务。
由此可见，一份组织图就好比一个组织的“宪法”，组织的运作应做到“有法可依，有法必依”。在做组织图时常见的问题是只有方框和线条构成的“图”，而没有关于“业务、权力、职责”的规定。这样的组织图是没有多大意义的。
6. 业务说明书
在新成员加入时，我们经常会听到的一些问题是：“这里有哪些工作要做”，“我的工作是什么”，“我应该怎样去做”。前两个问题的答案都可以在上述组织图中找到，而第三个问题则要另费心思了。
业务说明书就是一份关于业务开展方法的书面资料。在很多时候，要把一个组织中的所有业务都作出说明是比较困难的，所以并非每一个组织都会有这样一份资料。但可以肯定的是，这种资料对于新手的培养以及业务效率的改善大有好处。
业务说明书的制作是以前面作出的“业务规定”为基础的。在下面这个例子中，
业 务 说 明 书（例）
业务内容： 空调机滤气网清扫 Rev.：03 改订日期：2000年6月24日
1、业务目的
疏通空调机进气路径，保证良好的致冷效果，同时延长设备寿命。
2、开展方法
1）对每一台空调机的滤气网进行定期清扫：
a. 生产车间里面的空调机每天清扫一次；
b. 其余空调机每周清扫一次。
2）清扫时先关闭空调机，然后取出滤气网；
3）用吸尘器将粘附在滤气网上的灰尘吸干净，然后把它装回空调机上；
4）填写好清扫履历并交给设备主管确认。
3、职责规定
1）业务执行：夜班设备修理人员
2）业务监督：设备主管
4、注意事项
根据空调机的使用频率，清扫次数可以适当增加。
“开展方法”及“职责规定”说明的重点。“业务目的”说明的是这项业务的作用，它可以帮助我们区分业务的重要程度，特别地，当“业务目的”不再存在时，这项业务也就可以废除了。“注意事项”是对其他有关事项的补充说明，在说明书上，它是可多可少的，甚至可以没有。在说明手法上，根据实际的需要可以使用文字，也可以使用图片。
由于工作的发展，每一项业务都有可能发生变化，而相应的业务说明书就不能一成不变。在业务目的、开展方法、执行人及监督人中有任何一项发生改变时，业务说明书就必须加以改订。只有这样，它才能成为一份随时都可以起到指导作用的活资料。最后，应该记录改订的次数（亦即Rev.）和日期。
在生产部门中，有一种特殊的业务说明书，那就是生产线上使用的“作业指导书”。
需要强调的是，业务说明书的制作和维护是一件颇有份量的工作，一般都需要组织中的资深人员去落实或监管。在某些组织中，有一种专门的机构叫“效率委员会”，顾名思义，它的工作就是专门管理业务效率，包括新业务的检讨、既存业务的评析与改善、以及旧业务的废除等。将业务说明书的管理工作交给“效率委员会”是合适的，如果没有这样一个机构，那就指定一、二个资深人员去负责。
7. 建立有效的沟通渠道
有效的沟通渠道是组织中维系人与人之间良好工作关系的关键因素，是组织的血管。一个沟通渠道不合理或不畅顺的组织就好比一个血管不通的人，连生存都会成问题
沟通是一种信息或思想的双向传递过程，这就是所谓的“上传下达”。它包括上下级沟通和横向沟通。其中，上下级之间的沟通是最基本也是最重要的一种沟通形式。
任何上下级之间必须保有至少一种沟通方式。利用这种方式，上级能把工作指示迅速而准确地传达给下级，下级也能将工作结果或问题点及时地汇报给上级。常见的形式有：
1、工作会议。上下级之间定期举行工作会议，双方进行直接的交流。开会的周期可以是一天一次，也可以每周一次。一般来讲，管理层次越低，会议周期应该越短，这样可以使管理越接近实际工作，沟通对管理的作用就越明显。另外，开会前，下级人员把要向上汇报或反映的内容整理好，上级人员把要向下指示或传达的内容整理好，这样可以提高会议的效率。
在下面这个生产管理组织中，每天应该举行的工作会议包括：
a）经理与各主管（包括生产主管）；
b）生产主管与生产班长；
c）生产班长与生产组长；
d）生产组长与作业人员。
每周举行的会议包括：
a）经理与各主管（可以包括生产组长）；
b）生产主管与生产组长（包括生产班长）；
每月举行的会议主要是由经理主持、部门全员参加的工作总结大会（或者叫例会）。
定期的工作会议具有“稳定、简单”等特点，它可以保证组织最基本的日常运作。除此以外，根据实际工作的需要，为了解决某个（些）特定的问题，还可以举行临时的工作会议。
2、工作报告。这里指的是书面形式的工作报告，一般由下级人员作成并交给上级人员审阅。报告中可以反映的事情是很广泛的。上级在审阅过程中，可以把自己的评价、建议或意见批注在报告上。和工作会议一样，工作报告也分定期报告（如每天的生产报告）和随机报告。与工作会议相比，工作报告具有跨时空沟通的特点，所以这也是最常用的沟通方式之一。
3、业务联络。业务联络广泛应用于部门与部门之间的往来业务，在一个组织内，不同指挥链上的人们互相之间也可以使用这种沟通形式。它具有准确可靠的特点。通常的业务资料需要收发双方的有关领导签字承认以示效力。它有一种简化形式，那就是便条，亦即留言条。这种形式简单易用，主要起到一种指示、通知或提醒的作用。事实上，对于公务繁忙的管理者而言，充分利用便条可以提高工作效率。
4、意见或建议。这是下级向上级传递的信息，可以使上级更充分地把握组织或工作的现况。为了收集这类信息，需要设立意见箱或信访箱并由组织中的权威领导负责管理。当然，最重要的是上级领导要对这些信息作出迅速的反应，或者实际问题的解决，或者答复，或者解释，不要让意见或建议的提出者因迟迟看不到上级的反应而感到沮丧。
5、面谈。面谈主要发生在上下级之间，或者上级找下级进行面谈，或者下级向上级要求面谈。这也是一种相当直接的沟通形式。
6、公告。从本质上讲这也是一种沟通形式，不过和以上几种形式相比，公告基本上是单向传递信息的。它面向的对象最广，是组织中的全体成员；但从信息接收的可靠性来说它可能会存在一定的漏洞。
组织的运作需要一套有效的沟通渠道。所谓有效，首先是指组织中任意两个人都可以通过上述某些形式达到直接或者间接沟通的目的。其次是指沟通的速度尽可能地快，对于间接的沟通，其中间环节要尽可能地少。第三是指在沟通过程中信息的流失尽可能地少。
建立有效的沟通渠道，就要将最常用的几种沟通形式制度化，并力图使组织中相关人员都熟悉和习惯起来。
8. 建立公正的评价制度
任何组织都是由人构成的，而任何人都具有一定的感情和思想——两者的共同体现就是情绪。无数的管理实践证明，人的情绪直接制约着他的工作效果。影响一个人情绪的因素很多，其中有一种很重要的就是上司对他工作的评价。这实际上是人员激励的问题。建立公正的评价制度，对于“激励先进，鞭策落后”非常重要。
很多时候，我们都会听到这样一种抱怨：“干好干坏一个样，没劲！”公正的评价制度，说到底就是为了“区分好与不好，并尽可能地对好的进行奖励，对不好的进行惩罚，从而引导人们努力工作”。虽然每个人的工作动机不同，其工作的态度也会不同，但缺乏公正的评价制度却会产生普遍的消极作用。
在一个生产组织中，从最基层的操作员工到基层管理人员（包括组长、班长）以及中高级管理人员（包括主管、高级主管、经理），从一条生产线到一个部门，都必须有一个明确的评价基准来管理他们工作业绩。这种评价基准主要来自于组织目标以及由组织目标衍生的个人目标。
1、对员工个人的评价。这里指的是对最基层的操作员工的评价。一般来说，可以从他的工作态度、工作纪律、工作努力度以及工作成绩等几方面来进行考察。下面是一个例子。
2、对生产线的评价。生产线是一个组织，对它的评价主要看组织活动的成果。常见的指标有：生产数量、生产效率、生产品质及其它活动成绩。根据一定的比重计算出综合分数。业绩评价是一种具有明显导向性的管理方法，我们可以通过不同评价项目或评价比重的设置将组织及个人引向特定的管理目标。
3、对线长的评价。线长属于基层管理人员。有两种不同的评价方法。一是过程评价，二是结果评价。过程评价就是考察线长在管理工作过程中的熟练度及正确度；结果评价就是考察线长在管理工作中的业绩。一般来说，我们会很自然地把生产线的业绩当作线长本人的业绩，这样的评价是简单而又合理的。
4、对其他管理人员的评价。对于中高级管理人员，由于他们管理的幅度较大，业务较广，所以评价的基准会相对复杂一些。但上述的对线长的两种评价方法也是适用的。在具体运作时，可以考察他们的中期业务计划（如三个月或半年计划）以及业务总结，再结合实际工作中表现出来的优点与不足，这样就能够较为全面地对他们作出公正的评价。
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