为之不少的企业对一线主管和班组长进行过管理知识和职业素养的培训，但多数企业都没有得到期望的“效益性的培训效果”。

2008年，笔者为广东松下集团、广东马可波罗集团、河北石家庄制药集团、江西格特拉克集团、中国船舶沪东中华造船集团、江苏洋河酒集团、中国南车株洲电力机车集团、浙江扬帆集团等8家企业进行了52天一线主管（车间主任）、班组长的分批轮训，这8家企业都是在国内具有较高知名度的大型企业集团，在外企、国企、私企中具有一定的“文化典型性”。下面，笔者综合这些企业在一线主管和班组长培训上的感受和心得，剖析做好一线主管和班组长培训需要注意的三条要点。

第一，成功做好一线主管和班组长的培训，培训前要明确培训目的和培训目标。
了解企业培训目的和培训目标，要做到这一点，并不是那么困难，但也不是那么简单。多数企业在培训前对培训目标的定位过于“宏大”，比如说“提高员工凝聚力、提高员工执行力、提高员工积极心、提高员工团队意识”。甚至于部分企业认为培训内容越全面，培训效果也就越好，直接导致课程到处是重点就没有了重点的尴尬局面，当然，最终的培训效果就无法得到保障。

2008年9月份刚结束的江西格特拉克集团（德国格特拉克集团与江西江铃集团的合资企业）车间主任和班组长的6天培训，在培训目标的定位上就做得很出色，培训实施前培训部门明确提出，课程须全面详尽地讲解“班前班后会议管理、目视化看板管理、员工自检互检管理、设备自主点检管理、员工岗位训练管理”流于形式的具体应对办法和措施，并在培训前与讲师充分沟通了企业现今存在的不足。

由于培训目的明确、具体，课堂中讲师与学员共同研讨解决这些车间、班组管理中最常见的老大难问题，课程进行时学员们积极参与，踊跃发言，培训效果得到了全体学员的高度肯定。

在确定一线主管和班组长的培训目标时，一定要结合一线主管和班组长的工作实际，格特拉克的做法就很好，“班前班后会议流于形式、设备自主点检流于形式、产品自检互检制度形成虚设”这些培训内容，正好是车间班组管理最亟需要解决的热点、难点问题。

培训不是强调讲师的卖点，更重要的是强调学员的买点。确定好培训目标，也就确定了要通过培训解决什么问题，达到什么样的预期效果，带着问题、明确目标参与培训，是成功做好一线主管与班组长培训的开始。

第二，成功做好一线主管和班组长的培训，课程内容要紧密贴近班组制度建设和班组文化建设。

①.要成功做好一线主管和班组长的培训，就得先谈谈一线主管和班组长的角色定位问题。为数不少的企业车间班组管理中，一线主管和班组长（车间主任）的职责是错位的，最近国内流传一句话叫“老板天天干基层，员工天天谈战略”，指的就是企业内管理者职责错位的问题。

大部份班组长和一线主管是由员工或技术员晋升的，往往当了班组长和一线主管还是继续保留当员工时“做事”的工作习惯，使班组管理处于“无政府”状态，使一线主管和班组长天天忙于“救火”。一线主管和班组长如何成功的从技术型人才“做事”的习惯转变成管理型人才“管人”的习惯，这是一线主管和班组长培训中要强调的重点。

②.一线主管和班组长培训的内容要贴近班组制度建设和班组文化建设，必须要了解班组管理的最高目标是什么。笔者经常在课程中强调一个观点：“全员自主管理自主创新型班组是班组建设的最高目标。员工的创新是班组最有价值的资产，不懂得利用员工的脑力资源为班组最大的浪费，激活员工改善的智慧是班组的核心竞争力。通过班组制度建设与班组文化建设，达到班组内“观念创新、技术创新、管理创新、流程创新”。并成功建设好“技能型、效益型、管理型、创新型、和谐型的‘五型班组’”。

那么，“自主管理自主创新型班组”是如何打造的呢？一线主管（车间主任）利用各种竞赛方法，在车间开展班组与班组，员工与员工的提案改善竞赛，一线主管（车间主任）每月定期张榜公布各班组改善提案的排名，班组长公布员工改善提案的排名。车间、班组每月公布“提案之星、提案参与率龙虎榜、提案人均改善件数龙虎榜”。车间班组每月举行一次“员工自主改善发表会”，有改善的员工发表改善案例，没改善的员工发表没有改善的原因，促使班组的改善活动由“强制管理逐步过渡到自主管理”。

成功打造“自主管理自主创新型班组”，是一线主管和班组长培训内容的“灵魂”，它不仅包含了生产现场的JIT、6σ改善技巧，更包含了高效激发员工士气的管理诀窍。因此，培训中将这部分内容“讲精、讲透、讲彻底”，对企业班组建设起到举足轻重的作用。

③.一线主管和班组长培训的内容要贴近班组制度建设和班组文化建设，还得使学员掌握班组管理的核心内容是什么？。班组长如何做好“班前、班中、班后的日清（常）管理”，是班组管理的工作重点。班组长们每天都在重复的做一些简单和容易的事情，但是，正如同海尔CEO张瑞敏所说：“简单的事情天天做好就不简单，容易的事情天天做对就不容易”。日清（常）管理是一线主管和班组长管理中最基础也是最重要的内容，一线主管和班组长如何做好班前的准备，如何做好班中的控制，如何做好班后的总结，决定到整个生产运作的成败。因此，课程中必须深入剖析“班组日清管理”的本质，才能巩固班组的基础管理工作，从而实现班组管理的“日事日毕，日清日高”。

④.一线主管和班组长如何在组织内发挥承上启下的功效，是一线主管和班组长课程内容要强调的第四个重点。 一线主管和班组长通过“请示工作拿方案，汇报工作讲结果，布置工作讲流程”的沟通协调方式在组织内进行上传下达，从而打通整个生产运营的任督二脉，实现企业生产管理的健康运转。

以上四点，是一线主管和班组长培训必须要进行的重要内容。经常在企业内训时，企业并未要求讲解这些内容，更多提到的是“提高员工积极性、提高员工执行力、提高员工团队意识”、“提高生产效率、降低设备故障、减少产品不良”等人员管理和现场管理的内容。这些内容固然是一线主管和班组长要培训的内容，但作为一线主管和班组长领域的培训专家，必须要告诉企业，车间、班组管理最实质的内容是什么，使创建“五型班组”和“自主管理自主创新型班组”的整条主线贯穿在整个培训的始终。

通过对一线主管和班组长培训以上四个部分的内容，一线主管（车间主任）和班组长们明白了自己的角色定位，明确了班组建设的目标，理解了班组管理的核心内容，知道自己如何在组织内承上启下，并有意愿去建立健全班组标准化的管理流程，从而达到班组管理的“标准化、流程化、体系化”，这不正是企业最迫切希望得到的“班组建设之《葵花宝典》”。

然而，遗憾的是，国内不少企业的一线主管和班组长的培训更多的在强调班组的现场管理和人员管理，很少涉及到班组制度建设和班组文化建设这一主题。2008年7月，笔者为江苏洋河酒集团进行班组长管理知识讲座时，该企业的领导高瞻远瞩，要求更多的讲解班组制度建设。询问原因，企业的说法很简单，只有班组管理的内容制度化和流程化，才能真正打造出一流的标杆班组。

第三，成功做好一线主管和班组长的培训，要注重培训后学以致用的转化。
近些年，风起云涌的“一线主管和班组长训练”班似乎在昭示，一到两天的一线主管、班组长训练班就可以使一线主管和班组长成为一个优秀的“Team leader”。多数公司对一线主管和班组长进行完“高、大、全、多”式的培训后，忽略了把一节真正有价值的课程“做细、做精、做落实、做彻底”，结果导致培训费用花了不少，但产生的培训效益却很小。

2008年11月刚结束的河北石家庄制药集团的12天车间主任和班组长的培训，在课后学以致用的转化上做得非常务实，培训前要求每3个小时课程结束后，学员必须填写《培训成果转化暨学以致用行动计划表》，说明这3个小时能够学以致用的内容。两天的课程结束后，要求每一名学员填写出学以致用的行动计划，并组织学员现场发表培训感想和学以致用计划。12天的课程结束后，企业人力资源部又组织车间主任代表、班组长代表研讨如何落实学以致用行动方案。并计划在培训结束后举行一系列优秀班组创建活动和培训效果转化活动：
①．班组竞赛比武：以竞赛的形式推动效果转化，通过赛场机制的搭建，激活受训者的参与度和积极性。竞赛活动的设计与培训效果转化的内容紧密结合，如班组管理看板评比竞赛、班组TPM示范机台评比竞赛。

②．创星活动：根据培训效果转化的内容，策划改善提案奖、早晚会模式设计奖、改善之星奖、标杆班组建设奖等评选活动。

③．成果展示和表彰：效果转化后期，举行成果展示暨表彰大会，由优秀学员总结，展示培训运用的成果。
培训的最终目的是为了通过学以致用去解决车间班组管理的问题。在一线主管和班组长的培训中，如何设计出一套指导培训后学以致用的制度和表单，是成功做好一线主管和班组长培训的“杀手锏”。

经济学上有句名言：“当投资过半时，突然改变方向，损失是巨大的”。大多数企业仅注重培训前的策划，培训中的控制，但忽略了培训后学以致用的转化，这样做的结果是学员们“培训时激动，培训后感动，回到工作岗位上没行动”。也正因为这种不规范的操作模式，使绝大多数企业的一线主管和班组长的培训进入到“培训满意度高，培训效益低”的尴尬境地。

2003年至今，笔者先后在全国20多个省市讲授了近500场次的《高效能一线主管综合管理能力提升训练》，课程满意度也始终在95%以上。6年的历练使笔者深深感悟到，做好一线主管和班组长的培训，培训的效果不但来自讲师授课的技巧，更重要的是来自一线主管和班组长们对培训的投入程度。培训师如何在课堂上引导出他们的学习热情，最根本的作法就是去讲与一线主管和班组长们工作息息相关的内容，去化解一线主管（车间主任）和班组长们实际工作中的冰点、疑点问题。

成功做好一线主管和班组长的培训，培训前明确培训目标，培训中关注培训内容，培训后做好培训效果转化，最终，企业得到的就是物超所值的培训；最终，企业得到的就是“效益性的培训成果”。