老实说，绩效工具本身没错，但为何很多人谈绩效色变，甚至认为做绩效是找死呢？绩效对企业的帮助和伤害取决于什么因素？首先，和大家分享对绩效认识的三大误区：
误区一：绩效有罪论。
绩效作为一个管理工具，是没有对错和任何色彩的，就像一把菜刀，你可以用来切菜，也可以用来犯罪，关键在于用它的人以及用在何处。绩效的效果不佳，我们需要反思绩效运用的时机、对象、手段是否恰当。例如何时做绩效合适？是初创阶段？还是发展阶段？是十几人就做，还是几十人、几百人才做？没有标准答案，一般来说，企业初创期不适合做绩效，当业务发展到一定规模，原有的体制已无法匹配时，即可逐渐导入绩效工具。笔者刚启动一家做电机的人力资源项目，在启动会上企业老总称公司高速发展，原有的粗放管理已不适合现有规模，必须导入科学规范的管理工具，我后来补充任何管理机制都不能管用百年，不同的发展阶段、不同的业务模式，需要配套不同的管理模式，现在好的方法，过一两年也要及时更新。另外，操作的人很重要，同样是双节棍，李小龙舞得得心应手，而一般人会打伤自己，导致失败的原因很多，在后续笔者会详细分析。
误区二：无所不能论。
有个成语叫敝帚自珍，或俗语“孩子是自己的好”，人们往往对自己研究的领域或课程格外推崇。讲商业模式的喜欢引用管理大师德鲁克的名言——现在企业之间的竞争是商业模式的竞争；讲网络营销的宣传现在谁不懂网络营销谁就被淘汰出局；讲执行力的说目前中国企业最大的问题是执行力；讲制度设计的说没有好的制度怎么有执行力，如果制度有问题，执行力越强问题越大……
其实没有对错，企业的管理是一个系统，企业在不同阶段的瓶颈不一样，需要理性分析并推行针对性的方案，绩效的确可以解决很多问题，但也不是无所不能，例如销售突破、企业文化、流程等，绩效可以作为牛鼻子，牵一发而动全身，但不能当作救命稻草，如果连最起码的业务、现金流都出现问题，再好的绩效工具也无济于事。
误区三：立竿见影论。
很多朋友对绩效寄予厚望，心情比较急切，希望推行后全民拥护、大大提升管理能力和效益。但往往现实很残酷，有不少企业在推行中弄的怨声载道、落得劳命伤财，与当初预期相差甚远，当然其中缘由众多，待后续去分析解读。现在想说的是，任何管理模式的效果体现都需要时间，例如绩效，短则半年以上，长则一两年，才能逐渐凸现价值，绩效本身就有一个不断优化、适应的过程，谁能一步到位，将绩效指标设计的那般精准？将目标值定的那般合理？将各类现状数据收集的完整无误？做绩效需要坚持，不能在过程中出现问题就怀疑工具本身，甚至全盘否定，完美是需要时间的，就如同任何企业的商业模式不可能一开始就定的美妙绝伦，都是在实施中不断反思和完善，绩效也不例外，我们需要耐心。
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