问题1：您在讲课中提到：假如把企业的中高层管理者比作“脑袋”，把班组长比作“腰”，为什么说“基层管理腰不好，领导就头大”，能否通俗地解释一下？

公司好比一棵大树，基层员工就是树根，中基层管理干部是树杆。只有树根吸收到足够的营养能量，树杆才能变粗，而公司高层管理这支树枝才会叶繁茂盛。诸多企业都会有类似情况：多数班组长往往是从基层提拔的，拥有不错的技术和工作表现，成为中基层干部管理经验之缺乏成为发展的瓶颈，众多的中基层管理者普遍面临如下现状：

1、救火现象严重，疲于奔命，越忙越乱，越乱则越忙，运营效率低下，导致业绩不佳；

2、管理者自己“日理万机”，下属却轻轻松松，  但他们却并不领情，甚至还抱怨；

3、缺乏专业的管理沟通训练，说多听少，沟而 未通的现象时常出现；

4、下属不肯动脑，凡事碰到“麻烦”，就推给你，你只好接下来处理；

5、问题频频，管理者总是要疲于处理问题，更要命的是同样的问题常常重复出现；

6、有能力的人浑身是刺，忠心耿耿的部属却能力平平，如何平衡与管理；

7、未能正确做到适时、适度、适当激励下属，下属的爱岗敬业程度没能得到有效激发；

故此，我认为一个企业发展的关键与执行的力度80%在于中基层管理人员的培养。

问题2：您在讲课中提出，现在学生和10年前的学生在教育方式上有很大的不同。事实上，在以80、90后为主的现代企业中，同样面临着传统管理方式不适应的问题，请问张老师如何看待这个问题？对现代管理有哪些建议？

一个人前进一百步永远赶不上一百个人共同前进一步。

过去的好多年我们很多的管理都认为员工太难管理，究其原因都反应是员工普遍年龄偏大，没有先进的思想，不肯动脑筋太呆板。而现如今企业的员工年龄平均都在80后的新生代，这部分伙伴思想相比较几年前的员工整体超前，但还有很多管理人员说员工思想太独特又很难管理，试问一下问题应该出在哪里。我认为我们的管理干部应该快速的改变自己本身的管理思想与方法，宁可让一个人去适应一群人的思想与心智模式，都不可能让一群人跟着一个人的思想与心智模式来就范。

问题3：您对企业管理有丰富的经验，您认为当下高科技民营企业在基础管理上是否存在共性的短板？应该如何应对？

说到发展与突破中的短板还真不少。其一：公司从起初发展伊时一味首先追求效率与品牌上的影响力，而形成了一种粗放式的管理特点，现阶段企业走上了正规化与市场主导权以后就须从精细化的管理角度认真审视每一个管理流程与生产过程，但往往碰到的问题是干部与作业人员的思想和行为还停留在粗放式模式中原地待步，跟不上公司发展步伐。其二：当一个管理人员在一个工作岗位上工作时间太久之后，平时也不能主动进取学习与接触新鲜事物，凡事都感觉自我良好，将诸多的异常当作正常去对待，发现不了本身以及工作岗位上存在的问题，致使工作也在原地踏步。其三是部门间的合作意识不够，一个本桶装水的多少再不是取决于最短的本板，而是还没到最短的本板就已经通过板与板之间的间隙流走了。

问题4：您在讲课中提出以“基础改善代替制度、流程和标准”、“用建议和引导代替批评和指责”，能否进一步阐述？近年来，公司提出制度化、流程化管理，强化内控和绩效考核，和您提出的上述观点有没有冲突？

    另外，如何平衡制度化管理和人性化管理这两种管理模式？能否结合具体的管理实际来说明？

   公司提出制度化、流程化管理，强化内控和绩效考核并没有错，但往往很多问题不能单靠制度及规范所能解决的，基础改善的目的在于如何让工作人员能通过作业流程更好的向制度与规范的要求靠近甚至相符合。在一些制度与流程所不能达到目的状况下，基础改善则是不可不做的一项工作模式，比如前段时间我去四川资阳一家国内著名的公司去调研，公司总经理在晚餐间谈到一个4－5年都未能解决的问题，就是公司是地方性国有企业，员工大都来自周边农村，家里吃饭家里睡觉，公司上班的现状，也养成了抽烟的习惯，但公司车间内要求是不允许吸烟的，也有很多员工因为在车间内吸烟受到了制度的处罚，但至今始终未能杜绝。后面我们的建议是做基础改善，员工进车间工作必须换工作服，而工作服的设计是未有任何口袋的，如此以来当然带不进去任何私人物品到车间，问题不就解决了，有抽了近10年烟的伙伴三天不到就自然戒了，这就是环境改变了人的行为，也是通过基础改善塑造了一个可执行的工作环境。

制度化与人性化管理始终是并行的，再文明的社会也是需要制度与一部完整的法律。美国是全世界号称最明主的国家，试想没有法律与制度会怎样？同样新加坡也是如此，新加坡国民素质可以说是全世界最高，而此国至今还未废除鞭刑。

通过制度与法律的约束让人类变得更加文明，同样一个文明人的行为是要符合制度与法律的规范。

问题5：您认为绩效考核容易陷入哪些误区？针对生产系统来说，如何让绩效管理落到实处？

绩效考核是促进有效作业以及让工作更好的一种管理工具，但目前诸多企业的绩效考核基本都流于形式，玩文字游戏或者做表面工作，甚至出现管理干部对下属的考核实行轮流A-B-C制，这月小王评A，下月小李评A，再下月小张评A，以次类推循环充数。原因是管理干部害怕通过考核得罪下属，下属同样也是害怕通过考核暴露自身的问题。再者就是在诸多企业只要考核就有可能有人被罚。

生产系统的考核模式其实则比较直接，前题是每个工作岗位都有工时定额，每小时多少产量是有标准可依的，一天工作几小时也是透明的，每个人有产生多少不良品数量也是可见的，而后再与工资系数直接挂钩。多劳多得，少劳少得，不劳不得。

生产系统尤其对待操作岗位考核指标就两个导向，一个时间一个数量。考核导向如果明确且正面则考核是激励的利器，反则考核则成为管理的毒具。

问题6：实现对员工的激励是现在企业非常重要的课题之一，对于生产制造系统员工，如何实现有效的激励？

我们先来看看企业常有的激励误区有哪些：

重视员工贡献，忽视员工需求

重视物质奖励，忽视精神激励

重视员工才干，忽视人机协调

重视员工使用，忽视员工培养

重视员工数量，忽视团队力量

重视外部人才引进，忽视内部人才开发

重视员工激励，忽视领导者本身影响力

重视少部分人，忽视大部分, 没有考虑长尾效应

重视同质激励，忽视差异性,没有考虑个性需求

重视工作激励，忽视情感激励

重视定时激励，忽视随时激励

还有就是企业管理者自己要分清楚，哪些形为是应该奖励的范畴，个人总结有如下方面：

奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益行

奖励承担风险而不是回避风险的行为； 
奖励善用同时作为企业管理人员，在了解了激励的误区与范畴之外，我们应该全面的分析每一个下属的性格与心理需求点，只有依照需求为导向的激励才能起到鼓舞士气的良好效果。否则管理者一定是吃里不讨好。哪些人适合精神激励，哪些人适合物质激励，同时要将激励方式多样化，比如情感激励，榜样激励，参与激励等等。干部不要激励形式单一化。

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