我把班组长定位为部门主管或项目经理以上职位的管理者，从企业对这一层极的定位来看，主角色应该定位为执行者。执行者的主要行为是服从上级安排，没有任何借口地，在有效完成任务与目标的前提下，创造性地开展工作。

有一次，听到一位电信公司的老总说：现在省公司要求员工要有执行力，但不强调过度创新，这很矛盾。其实执行力和创新力之间并不矛盾，执行力不是把员工看成是完成工作的机器和工具，而是希望员工在执行任务或目标的过程中，发挥自己的聪明才智，在完成基本的任务或目标的基础上，进一步改善和优化工作成果而已，而非想一些没有任何工作价值的新方法、新工具和新项目。

班组长为什么抱怨呢，初步归纳有以下原因：

1、 资源有限

2、 缺乏选、用人的拍板权

3、 员工素质基础差

4、 有限度的决策权

5、 感觉任务目标太重

6、 认为上级不了解基层组织的情况

7、 认为上级干涉太多，没有自由空间

8、 跨部门沟通障碍多，难度大

9、 能够激励员工的元素太少

这是现象，我们可以透过现象看本质，还是归结为班组长这一层极的岗位特性，以及人性层面来简单分析。

1、 拈轻怕重

2、 过度强化人的弱点，博取同情心

3、 在跨部门沟通中，不太想主动承担责任

4、 希望获得争取更多资源的砝码

5、 转移部分管理风险和责任

6、 尽量弱化业绩风险对团队和个人的负面影响。

那这是对上层面的心态观视，那对于所管理的下属的心态呢，很多班组长却出现出过度指责的现象，主要原因有：

1、 转移负面情绪。如果过度，是一种管理的“变态行为”

2、 没有目的的纯粹发泄。这与班组长个人情绪控制能力有很大的关系。

3、 对部属期望过高，而部属无法达到自己的期望值的时候，指责就产生了。

4、 出发点很好，但管理方式不恰当。这由个人领导风格的差异性决定

5、 员工出现失误次数多多过频。两个方面的原因：分配任务有问题，没有让合适的人去做合适的事情；缺乏有效的辅导技巧和方法，缺乏沟通的耐心。

针对班组长的抱怨和责怪的现象，建议如下：

1、 阶段性的情绪问题，可以通过时间的过程缓解，或者是自己有效调节；

2、 机制性问题，可以通过客观描述班组的资源、现状、工作量、员工能力进行初步评估，积极向有关上级部门或领导申请报批。

3、 自己管理方式问题，可以有效对标，自我省视和反省，多听取他们建议，不断自我总结和检讨。

4、 下属问题，至少要遵循尊重员工的原则，可以选择培育或辅导方法的调整优化，如果实在是无药可救，可以采取调离，调配，引入竞争，制造压力，甚至末尾淘汰等方式。

5、 常态问题，应该反思自己的行为是否与管理者的角色不相吻合，同时应该回归工作的原本行为，做出修改动作，有内而外，行为加行为修炼。