赖利伯( Guy Laliberte)拉过手风琴、踩过高跷，也做过吞火魔术师，现在是加拿大文化出口业劲旅太阳马戏团(Cirque Soleil)执行长。这个1984年由一群街头演艺家组成的马戏团，已先后在全球九十个城市演出，吸引了将近四千万观众。成立还不到二十年，它的营收已达到全球马戏团业霸主玲玲马戏团(Ringling Bros. and Barnum & Bailey)经营了一百多年才达到的水平。　这种快速成长确实令人赞佩。更难能可贵的是，马戏团这一行早已失去诱人光彩，沦为传统策略分析显示成长潜力非常有限的没落行业。首先，明星演员的供应面势力和买方势力都很强。第二，各种都会生活娱乐、体育活动，一直到家庭娱乐，形形色色的替代娱乐对它影响愈来愈大。第三，现代儿童宁可要电动玩具，而不愿去看马戏团巡回演出。这些情况导致马戏团观众不断减少，营收和营利也随之走下坡。人权团体反对马戏团强迫动物表演的声浪也愈来愈大。此外，玲玲马戏团早已为这一行订定标准，其它竞争对手只能依样画葫芦，只是规模相形见绌。因此，从竞争本位策略来看，马戏团这一行似乎毫无吸引力。　太阳马戏团的成就还有一点更加难得：它不是从早已日益萎缩的原有马戏团市场争取顾客。传统马戏团向来以讨好儿童为主，太阳马戏团却不与玲玲正面竞争。相反的，它创造无人与其竞争的市场空间，使竞争完全无关紧要。它吸引的是全新的顾客群：愿意花数倍于传统马戏团门票的费用，以获得新鲜娱乐经验的成年人和公司客户。太阳马戏团制作的第一个节目是「我们改造了马戏团」，从这点可见一斑。 新市场空间　太阳马戏团之所以能够成功，是因为它体认要在未来赢得胜利，公司企业必须停止彼此竞争。要彻底打败竞争，唯一的办法就是不要再试图打败竞争。　要了解太阳马戏团的成就，不妨想象一个由两种海洋形成的市场天地：红色海洋和蓝色海洋。红色海洋代表所有现有企业。这是已知的市场空间。蓝色海洋代表所有目前并不存在的企业。这是未知的市场空间。　在红色海洋，企业有公认的明确界线，也有一套共通的竞争法则。在这里，公司机构试图表现得比竞争对手更好，以掌握现有需求，控制更大的占有率。随着市场空间愈来愈拥挤，营利和成长展望愈来愈狭窄。产品沦为商品，割喉战把红色海洋染成一片血腥。　相形之下，蓝色海洋是由尚未开发的市场空间、创造新的需求，以及高营利成长机会所定义。虽然有些蓝色海洋扩展到远超过现有企业疆界，可是它们大部分是像太阳马戏团一样，借着扩展现有企业疆界，从红色海洋里面创造出来。在蓝色海洋，竞争无关紧要，因为游戏规则还待订定。　在红色海洋必须无时无刻地寻求超越对手，才能成功屹立。红色海洋的重要性永远不容忽视，企业生活也永远摆脱不了这种现实。但是，随着愈来愈多行业供过于求，争夺日益收缩的市场固然必要，却不足以让企业维持高效能(注)。公司必须超乎竞争。要掌握新的营利和成长机会，它们也必须创造蓝色海洋。(注：Gary Hamel、C.K. Prahalad[1994]以及James Moore[1996]指出，市场竞争正在加剧，商业也加速商品化，而公司如想成长，这两种趋势使创造新市场势在必行。)　不幸的是，蓝色海洋大致属于未知领域。过去二十五年的策略研究，绝大多数集中在竞争本位的红色海洋策略(注)。其结果是大家相当了解如何在红色海洋技巧地竞争，从分析现有企业的潜在经济结构、选择低成本或建立差异性或专精一门的策略定位，一直到衡量竞争情势。有关蓝色海洋的论述偶尔可见。但是，对于如何创造蓝色海洋，却缺乏实际指引。由于缺乏创造蓝色海洋的分析架构，以及有效管理风险的原则，要创造蓝色海洋仍然只是痴人说梦，要经理人追求这种策略风险实在太大。本书为有系统地追求和掌握蓝色海洋，提供一套务实的架构和分析。(注：自从波特Michael Porter[1980,1985]提出开创性论述以来，竞争已占据了策略思考的中心。) 继续创造蓝色海洋　虽然「蓝色海洋」一词听起来还很新鲜，其实蓝色海洋存在已久。这是往昔和当今企业生活固有的一部分。不妨回顾一百年前的情况，然后自问：「当今企业有多少是当时毫无所知的？」答案是：汽车、唱片、航空、石化、医疗保健、管理谘商等许多基本行业，当时都闻所未闻，或才刚开始萌芽。再回想三十年前的情况。当今许多总值几十亿美元的庞大企业，当时还毫不起眼，随便数数就有共同基金、手机、天然气发电厂、生物科技、折扣零售、包裹快递、厢形车、滑雪板、咖啡吧、家庭影视。仅只相隔三十年，市场已完全改观。　现在把时钟拨到二十年后，甚或五十年后，试想到时候会出现多少目前未知的企业。如果历史是预测未来的指标，我们可以断言这些企业绝对不在少数。　事实上，企业从来就不是静止不动的。它们会继续不断地演进。作业方式会改善，市场会扩展，参与作业的人来来去去。历史向我们显示，我们严重低估了人类创造新企业和改造现有企业的能力。美国人口普查局制定的行业标准分类(Standard Industrial Classification，SIC)，在公布施行半个世纪后，一九九七年已被北美行业分类标准(North America Industry Classification Standard，NAICS)取代。新制度把SIC编列的十个行业部门扩大为二十个，以反映新的企业领域现实情况。例如，旧制度下的服务业，现在扩大为七个企业部门，范围从信息、医疗保健，一直到社会援助。由于这些制度的设计是为了促进标准化和持续性，这种变化显示蓝色海洋急遽扩展的程度。　但是，这些年来策略思考却一直集中在竞争本位的红色海洋策略。这有部分是由于企业策略根源于军事策略，至今仍摆脱不掉后者的深远影响。许多策略用语根本是借用军事术语，例如「总部」的首席「执行官」、「前线」的「部队」。如用这种方式来描述，策略基本上是面对一个对手，为某个固定而又范围有限的地盘而交战。但是，与战争不同的是，企业历史向我们显示，市场空间从来就不是固定的。相反的，人类长久以来一直在不断地创造蓝色海洋。因此，把全部心思放在红色海洋，等于接受战争蕴含的限制因素：有限的地域，必须击败敌人才能成功。这也是否认企业世界的独特力量：创造没有竞争对手的新市场空间的能力。 创造蓝色海洋的冲击　我们着手研究一百零八家公司推动的企划案，藉以统计创造蓝色海洋，对公司营收和营利成长的冲击有多大(请参考图表1-1)。我们发现这些企划案有百分之八十六属于扩展现有系列产品，也就是在现有市场空间形成的红色海洋做渐进式的改善。但是，这些业务只占公司整体营收的百分之六十二，更只占整体营利的百分之三十九。剩下的百分之十四新业务志在创造蓝色海洋。结果它们为公司带来整体营收的百分之三十八，更占整体营利的百分之六十一。由于这些新业务包括为创造红色及蓝色海洋所做的整体投资(不论它们后来的营收和营利结果如何，包括失败的企划案)，创造蓝色海洋的效益显而易见。虽然我们对红色和蓝色海洋企划案的成功率缺乏统计资料，不过这两者在全球表现的效益，差别极为显著。 创造蓝色海洋日益迫切　一些重要因素使得创造蓝色海洋日益迫切。科技加速进展，使工业生产力大为提升，供货商也得以生产空前繁多的产品和服务，导致愈来愈多企业出现供过于求的现象。全球化趋势更加助长问题的严重性。随着各国和各地区之间的贸易壁垒撤除，加上产品和价格信息在全球各地立时可得，许多原来得以垄断经营的微小市场和受到保护的市场不断消失。在全球竞争加剧、供应不断增加之际，却没有明确迹象显示世界需求扩大，统计数据甚至显示许多已开发市场人口正在减少。　其结果就是产品和服务加速商品化、价格战争加剧、营利缩小。最近对美国许多重要品牌进行的研究，证明了这种趋势。这些研究显示，在主要产品和服务类别，不同的品牌性质愈来愈类似，消费者也日益根据价格选购产品，不再效忠特定品牌。他们不再像以前一样，认定洗衣服非得使用汰渍洗衣粉不可。如果佳洁士(Crest)牙膏减价促销，他们不会再坚持购买高露洁(Colgate)，反之亦然。在市场过度拥挤的企业世界，不论经济景气或衰退，要建立品牌特色愈来愈困难。　二十世纪的企业策略和管理做法，大部分是根据当时的企业环境演变出来，可是上述情况却显示这种企业环境正逐渐消失。随着红色海洋愈来愈血腥，企业管理阶层必须比当今经理人所习惯的更致力于开拓蓝色海洋。从公司和企业到策略行动　公司企业如何摆脱竞争惨烈的红色海洋？如何创造蓝色海洋？要达到这个目标，有没有一套有系统的做法，并藉此让企业维持高效能经营？为了寻求答案，我们的第一个步骤就是为我们的研究定义「基本分析单位」(basic unit of analysis)。为了了解高效能经营的根源，企业文献通常把「公司」做为基本分析单位。大家对一些公司如何利用一套明确策略、作业和组织特色，达到营利丰厚的强大成长感到赞佩。但是，我们的问题是：真的有持久「杰出」或「高瞻远瞩」的公司，能够持续超越市场，一再创造蓝色海洋吗？　在此以《追求卓越》(In Search of Excellence)和《基业长青》(Built to Last)这两本书为例。畅销一时的《追求卓越》是在二十年前出版。但是，这本书上市才两年，书中讨论的一些公司已经开始走下坡，逐渐被人淡忘，像是雅达利(Atari)、且士宝旁氏公司(Chesebrough-Pond's)、数据通用(Data General)、富乐(Fluor)、国家半导体(National Semiconductor)。正如《有竞争力的管理》(Managing on the Edge)一书指出，《追求卓越》出版才五年，书中列出的模范企业有三分之二已从本行领袖宝座栽下来。　《基业长青》持续同样模式。这本书是在寻求长久以来表现卓越的「高瞻远瞩企业的成功习惯作为」。为了避免重蹈《追求卓越》的覆辙，它把调查期扩及有关企业从创办以来的整个历史，而且只选择成立超过四十年的企业。《基业长青》也成为畅销书。　但是，更深入检讨暴露了《基业长青》列举的一些高瞻远瞩企业的缺失。最近出版的《创造性破坏》(Creative Destruction)即指出，《基业长青》举出的一些模范公司的成功因素，大部分是整个行业的发展结果，而不是个别公司有特出作为所致。例如，惠普公司(Hewlett-Packard)因长期表现超越市场，达到《基业长青》订定的标准。但是，惠普的表现固然超越市场，整个计算机硬件业也是如此。更重要的是，惠普连在本行都未能超越其它竞争对手。《创造性破坏》根据这类事例，质疑是否真有持续超越市场的「高瞻远瞩企业」。日本公司在一九七○年代末和一九八○年代初盛极一时，被誉为「革命性」策略高手，可是我们也看到这些企业盛极而衰或停滞不前。　如果没有一家公司能够永远维持高效能经营，如果同一家公司会时而有惊人杰作，时而严重失误，那么在探讨高效能经营和蓝色海洋的根源时，用公司做为分析单位显然并不适宜。　正如前面说过，历史也显示新的企业生生不息，而且随着时间不断扩展；企业环境和疆界也没有受到限定，个别企业成员都有能力加以塑造。同一行的公司不必在特定企业空间硬碰硬的竞争；太阳马戏团在娱乐业创造出新的市场空间，并因此建立利益丰厚的强大成长。因此，在研究富有营利的成长的根源时，公司或企业似乎都不是最适当的分析单位。　根据这种观察，我们的研究显示，策略行动(strategic move)，而不是个别公司或企业，才是用以解释促成蓝色海洋的诞生，并长久维持高效能经营的适当分析单位。策略行动包含一套经营措施和决定，而这些做法关乎创造市场的重大企划案。例如，康柏计算机公司(Compaq)在二○○一年被惠普公司收购，不再是独立经营的公司。因此，许多人可能就此认定康柏经营不善。但是，这并不能抹煞康柏对创造服务器业务所采取的蓝色海洋策略行动。这些策略行动不仅协助康柏在一九九○年代中期重振雄风，也为计算机业务开启一个价值亿万的全新市场空间。　附录A「创造蓝色海洋的历史型态简介」，从我们的数据库选出美国三种代表性企业，对它们的历史提供简单概括检讨。这三种企业是汽车业(我们如何上下班)、计算机业(我们用什么东西工作)、电影院业(我们下班后到哪里休闲娱乐)。正如附录A显示，我们找不到任何一个永远杰出的公司或企业。但是，这些创造出蓝色海洋，并引发利益丰厚的强大成长的策略行动，似乎存在某种显著的共通性。　我们讨论的策略行动，包含财源滚滚的伟大成长故事，以及沈陷红色海洋而错失良机的发人深省故事。这些行动发展出来的产品和服务，开启和掌握了新的市场空间，使需求成长呈现大跃进。我们就这些策略行动进行研究，以了解创造蓝色海洋和达到高效能业务的型态。我们研究了三十多种企业从一八八○年到二○○○年采取的一百五十多种策略行动，我们也深入探究涉及每一种策略行动的企业角色。这些企业从旅馆、电影、零售、航空、能源、计算机、广播和建筑，一直到汽车和钢铁。我们不仅分析成功创造蓝色海洋的企业赢家，也检讨它们那些比较不成功的竞争对手。我们在特定策略行动内，以及横跨各种策略行动，寻求创造蓝色海洋的团体，与沈陷红色海洋的较不成功团体，各有什么共同点。我们也寻求这两个团体彼此之间的差异。在这个过程中，我们试图发掘导致蓝色海洋出现的共同因素，以及使这些赢家有别于那些在红色海洋浮沈的勉强支撑者和输家的重要不同。　我们对三十多种企业进行的分析，证实任何企业或组织特性，都无法解释这两个团体的差别。对企业、组织和策略变量进行的分析，发现创造和掌握蓝色海洋的包括大公司和小公司、年轻经理和年老经理、处于富有吸引力的行业和毫无吸引力的行业的公司、新公司和老公司、民营公司和公营公司、低科技公司和高科技公司，以及根源于各个不同国家的公司。　我们的分析找不到任何永远卓越的公司或企业。但是，我们发现那些表面上看起来都很独特的成功故事，不论它们采取何种创造和掌握蓝色海洋的策略，背后都有个一贯而又共同的型态。不论是福特公司一九○八年推出T型车、通用汽车公司一九二四年推出迎合顾客的各种心理需求的车型、有线电视新闻网(CNN)一九八○年推出每周七天、每天二十四小时的实时新闻服务，或是康柏、星巴克、西南航空公司、太阳马戏团，或是我们的研究涵盖的其它蓝色海洋行动，任何时期用以创造蓝色海洋的策略都有一套共同的做法，不论它们属于哪种行业。我们的研究也扩及一些成功扭转公共部门的著名策略行动。在此我们也发现显著的类似型态。 价值创新：蓝色海洋策略的基石　创造蓝色海洋的成败，完全取决于对策略的做法。陷于红色海洋的公司只会延续传统做法，亟于在现有企业领域里建立可以自保的地位(注一)。蓝色海洋的创造者却不把竞争当做标竿(注二)。相反的，他们遵循不同的策略理念，追求我们所谓的价值创新(value innovation)，这也是蓝色海洋策略的基石。我们称之为价值创新，因为这种策略不汲汲于打败竞争对手，却致力于为顾客和公司创造价值跃进，并因此开启无人与之竞争的市场空间，把竞争变得无关紧要。(注一：杜拉克Peter Dracker[1985]发现，公司企业经常根据竞争对手的作为彼此竞争。)(注二：本书作者[1997]早已指出，专注于衡量和击败竞争会导致模仿，而非创新，经常造成价格压力和进一步商品化。他们主张公司应该努力向顾客提供价值跃进，把竞争变得无关紧要。Gary Hamel[1998]辩称，不论新旧公司，成功的关键都在于避免竞争，以及改造现有企业模式的能耐。他进一步强调[2000]，成功的模式不是摆好架式准备应付竞争，而是设法绕过竞争。)　在价值创新本身，「价值」和「创新」的分量同样重要。没有创新的价值，容易专注于渐进式的创造价值(value creation)。这种做法虽然可以改善价值，却不足以在市场脱颖而出(注一)。没有价值的创新，通常是由科技推动、属于市场先驱或未来，经常超过顾客能够接受和愿意花钱购买的程度(注二)。因此，价值创新必须有别于科技创新和市场先驱。我们的研究显示，创造蓝色海洋的成败关键，并非尖端科技，也不是「进入市场的时机」。有时这些因素确实存在，不过大多数并非如此。只有创新与实用功效、价格和成本配合得恰到好处，才能达到价值创新。如果未能用这种方式把创新与价值紧密结合，科技创新者和市场先驱经常沦为为他人作嫁，白白便宜别人。(注一：把创造价值作为一种策略概念过于广泛空洞，因为没有对应该如何创造价值界定范围。例如，公司只要把成本降低百分之二，就可以创造价值。虽然这确实是创造价值，却很难成为开启新市场空间所需的价值创新。只要用更好的方法做类似的事情，就可以创造价值，可是如不摒弃旧事物、采用新事物，或用全新方法做类似事情，就无法创造价值创新。我们的研究显示，为了追求创造价值的策略目标，公司经常专注于渐进式的改善营利。渐进式的创造价值确能创造一些价值，可是不足以使公司在拥挤的市场脱颖而出，并达到高效能业务。)(注二：Gerard J. Tellis和Peter N. Golder[2002]经过十年研究，发现只有不到百分之十的市场先驱成为企业赢家，百分之九十以上都在商场败下阵来。)　价值创新是对执行策略的一种新思考方式，而这种策略能够创造蓝色海洋和脱离竞争。重要的是，价值创新可以不理会竞争本位策略最通行的教条：价值─成本交换(the value-cost trade-off)。传统思维认为公司可以用较高的成本，为顾客创造更大的价值，或用较低的成本，创造合理的价值。这种策略让人必须在追求差异化或低成本之间做选择。相形之下，企图创造蓝色海洋的人是同时追求差异化和低成本。　现在回到太阳马戏团这个例子。它创造的娱乐经验，根本核心就在于同时追求差异化和低成本。它创办之初，其它马戏团只顾互相别苗头，并借着对传统表演做一些变化，在日益缩小的市场尽量扩大占有率。它们的作为包括试图争取最出名的小丑和驯兽师，导致开支增加，却未能对观赏马戏团的经验造成实质改变。结果经营成本提高，营收却没有随之增加，消费者对马戏团的整体需求也不断下降。　太阳马戏团使这些作为全部变得无关紧要。它既不是一般马戏团，也不是传统剧团，根本不在乎竞争对手怎么做。马戏团面对的根本问题，就是必须创造愈来愈刺激有趣的马戏表演，这一行的竞争，基本上就是设法更巧妙地应付这种挑战，以压倒竞争对手。太阳马戏团却不理会这种传统想法，试图让顾客同时享受到马戏表演的惊险刺激有趣，以及剧场表演的精巧智识性和丰富艺术性。因此，它重新界定了问题本身(注)。借着打破剧场和马戏团的市场壁垒，太阳马戏团不仅对马戏团顾客，也对原来不看马戏团的顾客群有了新的了解。这个新顾客群就是成年剧场观众。(注：我们的研究显示，价值创新主要是为了重新界定某个行业最重要的问题，而不是对现有问题寻找解决办法。)　这种态度导致全新的经营概念，打破价值─成本交换，并创造出新市场空间形成的蓝色海洋。不妨想想个中差异。其它马戏团只顾提供动物表演、招揽明星演员、划出三个场子同时表演不同节目让观众看得目不暇给、拚命在观众席兜售零食和纪念品增加收入。太阳马戏团却完全排除这些因素。传统马戏团长久以来把这些做法视为理所当然，从不质疑这样做是否合乎时宜。但是，社会大众对役使动物表演日益不以为然。此外，动物表演已成为马戏团最大的开销之一，不仅购买和饲养动物要花钱，还得负担训练、医疗照顾、圈养、保险和运输费用。　同样的，马戏团业拚命吹捧自己的明星，可是在大众心里，与电影明星相比，马戏班子的明星实在不够看。雇用这些明星的成本不小，对观众的号召力却非常有限。同时设立三个场子，分别上演不同节目的做法也已落伍。这种安排不仅让观众眼睛转来转去，不知道应该看哪里才好，需要的表演人员也大为增加，成本相对提高。在观众席卖东西虽然看起来是增加收入的好办法，可是这些东西的价格贵得让观众不敢领教，即使勉强掏腰包也觉得当了冤大头。传统马戏团历久不衰的魅力，只剩下三个重要成分：帐篷、小丑和传统杂耍表演。因此，太阳马戏团保留小丑，可是把他们的演出方式从胡闹耍宝，变得更细腻和引人入胜。在许多马戏团开始放弃帐篷，宁可租借演出场地之时，它却采用更精美华丽的帐篷。太阳马戏团知道帐篷的独特风格，早已成为马戏团魅力的象征，因此它精心设计这种传统马戏团标帜，外表鲜艳夺目，里面布置得舒适宜人，让人回想起令人神往的大马戏团时代。帐篷里看不到以前的木屑和硬板凳。杂耍和其它惊险刺激表演也保留下来，可是分量减少，而且增加艺术气息和智识品味，显得更为典雅。　太阳马戏团更超越市场界限，向剧场表演寻求灵感，增加马戏团之外的新成分，例如为节目编排出一套故事，同时加上丰富的智识性、充满艺术气息的音乐和舞蹈，以及制作好几套节目。这些马戏团业的空前创举，都是借自另一种由真人表演的娱乐行业：剧场。　例如，传统马戏团表演呈现的是一连串彼此毫不相干的节目，太阳马戏团制作的每一套节目却都有主题和故事，有点类似剧场表演。虽然这些主题故意弄得含含糊糊，却为节目带来和谐和智识性，又不致使表演潜能受到限制。太阳马戏团也向百老汇舞台取经。例如，制作好几套节目，而不只靠一套节目走天下。它也像百老汇演出一样，每一场表演都有原创音乐和各种配乐，利用音乐推动视觉表演、灯光和动作，而不是反其道而行。这些节目也借用剧场和芭蕾舞的特色，充满抽象活泼的舞蹈。借着引进这些新成分，太阳马戏团创造了更精致的表演。　此外，制作好几套节目轮流演出，让观众愿意一再登门观赏，也使得市场需求急剧增加。　简而言之，太阳马戏团同时提供马戏团和剧场精华，淘汰或减少其余一切。它提供了空前功效，并创造出蓝色海洋，也发明了一种新的真人娱乐表演形式，而这种表演与传统马戏团和剧场都有显著不同。在此同时，借着取消马戏团许多最花钱的做法，它的作业成本大为降低，同时达到差异化和低成本的目标。太阳马戏团更巧妙地根据剧场票价订定门票价格，把马戏团业的票价提高几倍，可是价位仍能吸引习惯了剧场票价的大批成人观众。 　图表1-2呈现支撑价值创新的差异化─低成本的强大效应。　正如图表1-2所显示，创造蓝色海洋是为了降低成本，同时为顾客提高产品价值。这是同时为公司和顾客制造价值跃进的方法。由于顾客得到的价值，来自公司向他们提供的产品功效和价格，而公司得到的价值来自产品价格及成本结构，因此，只有在产品的功效、价格和成本活动形成的整个体系适当搭配下，才能达到价值创新。这种顾及整个体系的做法(whole-system approach)，使创造蓝色海洋可以成为持久策略。也就是说，蓝色海洋策略统合了公司各种功能性和作业性质活动。　相形之下，像产品创新之类的创新活动，可以在次级系统阶层(subsystem level)做到，而不影响公司的全面策略。例如，改革生产程序或许能够降低公司的成本结构，加强现有成本主导策略，可是并不能改变产品的功效。虽然这种创新可能有助于稳固甚至提升公司在现有市场空间的地位，可是这种次级系统做法鲜少能够创造新市场空间形成的蓝色海洋。　因此，价值创新不只是「创新」。这关乎涵盖公司整个作业体系的策略(注一)。要达到价值创新，公司必须把整个作业体系定位于为顾客和公司达到价值「跃进」。如果没有这种统合性的做法，创新仍将与策略核心脱离(注二)。图表1-3概括呈现定义红色和蓝色海洋策略的重要特色。(注一：波特Michael Porter[1996]曾讨论哪些策略属于价值创新的做法，哪些不是。他宣称虽然策略应该涵盖公司整个作业体系，可是在次级系统阶层仍可能出现作业改进。)(注二：波特指出，在次级系统阶层出现的创新并非策略活动。)　竞争本位的红色海洋策略，认定企业的结构情况是固定的，公司必须在这个结构里面从事竞争。这种想法根源于学术界所谓的「结构主义」(structuralist)观点，或「环境决定论」(environmental determinism)。相形之下，价值创新基本上认为市场疆界和企业结构并非固定的，而企业角色的作为和想法能够改造这种结构。我们称之为「改造主义」(reconstructionist)观点。在红色海洋，从事差异化必须付出代价，因为各公司都秉持相同的「最佳做法」(best-practice)法则从事竞争。在这种情况下，公司的策略选择只有追求差异化或低成本。但是，在改造主义世界，策略目标是打破现有的价值─成本交换模式，创造新的最佳做法法则，并因而创造蓝色海洋。(有关这方面的进一步讨论，请参考附录B「价值创新：策略的改造主义观点」。)　太阳马戏团打破马戏团业的最佳做法法则，借着跨越现有企业疆界并改造传统做法，同时达到差异化和低成本。在经过这些消除、减少、提升和创造之后，太阳马戏团还算是马戏团吗？还是应该称之为剧团？如果它算是剧团，那么它算是哪一种剧团：百老汇舞台剧、歌剧，还是芭蕾舞剧？这一点实在搞不清楚。太阳马戏团进行的改造，对这些不同演出方式兼容并蓄，最后吸收了每一种表演形式的一些成分，可是又没有完全采纳其中任何一种形式。它创造出一个没有竞争对手的蓝色海洋，而这个新市场空间还没有各方同意的行业名称。 拟定和执行蓝色海洋策略　虽然经济情况显示建立蓝色海洋日益迫切，可是一般认为公司一旦逾越现有企业空间，成功的可能性会降低(注)。这个问题关乎如何在蓝色海洋获得成功。公司在拟定和执行蓝色海洋策略时，要怎样才能有系统地尽可能扩大机会，同时尽可能减少风险？创造和掌握蓝色海洋，是由尽量扩大机会和缩小风险的原则推动的，如对这种原则缺乏了解，蓝色海洋计划会更为窒碍难行。(注：虽然各方说法不同，一般认为进入新领域是危险的做法。例如，Steven P. Schnaars[1994]指出，与模仿者相比，市场先驱处境比较不利。Chris Zook[2004]也认为，脱离公司的核心业务从事多元经营很冒险，成功的可能性很低。)　当然，任何策略都不可能毫无风险。机会和风险永远随着策略而来，不论是红色海洋策略或蓝色海洋策略都一样。但是，目前企业环境很不平衡，严重偏向在红色海洋求取成功的工具和分析架构。这种情况一日不改，红色海洋势必继续控制公司策略计划，虽然创造蓝色海洋的必要性正益发迫切。一些有识之士一再敦促业者努力超越现有企业空间，业者却置若罔闻，原因可能就在于此。 第二章 分析工具和架构　过去十年我们一直在发展一套分析工具和架构，希望把拟定和执行蓝色海洋策略，变得像在已知市场空间形成的红色海洋从事竞争一样有系统和可行。这些分析工具可以填补策略领域一个重要的真空，因为这个策略领域已为如何在红色海洋竞争，发展出一批强大工具和架构，例如分析现有企业环境的五种力量，以及三种通用策略。　 但是，它对在蓝色海洋超卓致胜所需的实际工具，却提都不提。企业主管只听到要他们勇敢奋进，从失败中学习，寻求革命性进展。　 这些论调虽然富有启发作用，却无法取代在蓝色海洋成功航行所需要的分析工具。没有分析工具，企业主管不可能响应号召，背离现有竞争。切实有效的蓝色海洋策略，应该可以把风险尽可能缩小，而不是让人冒险。　为了消除这种不平衡现象，我们研究世界各地的公司企业，并为追求蓝色海洋发展出一些实际方法。接着我们与一些追求蓝色海洋的公司合作，把这些工具和架构拿来实际应用和进行检验，并在这个过程加以增益改进。我们后面讨论有关拟定和执行蓝色海洋策略的六个原则时，在这里提出的工具和架构将适用于全书。在此先简单介绍这些工具和架构，并以美国酿酒业为例，显示如何把这些工具实际应用于创造蓝色海洋。　美国葡萄酒消耗量占全球第三位，可是这个一年营业额两百亿美元的企业，竞争极为激烈。加州葡萄酒是美国国内市场霸主，占美国葡萄酒销售量的三分之二。这些产品与来自法国、意大利、西班牙的进口货正面竞争，智利、澳洲和阿根廷等新世界生产的葡萄酒，也在积极开拓美国市场。加上俄勒冈州、华盛顿州、纽约州生产的葡萄酒日增，加州一些新葡萄园也臻于成熟开始量产，使美国葡萄酒市场供应呈现爆炸性成长。但是，美国的消费基础基本上仍维持原状。美国个人葡萄酒平均消耗量，仍然排在全球第三十一位。　这种激烈竞争在葡萄酒业引发并购之风。八大业者控制了美国百分之七十五以上的市场，剩下的百分之二十五由其余估计一千六百家酿酒厂分享。少数大厂商把持市场，使它们可以强迫分销商让出货架空间，并用数百万美元打广告。美国各地零售商和分销商也出现统合之风，使它们对无数酿酒厂拥有更大的谈判力量。零售和分销空间出现激烈争夺战。在这种情况下，经营不善的酿酒厂纷纷关门实在不足为奇。葡萄酒价格也受到沉重压力难以提高。　简而言之，美国葡萄酒业面对激烈竞争、日益强大的价格压力、零售和分销商谈判力量愈来愈大。根据传统策略思维，这一行实在毫无吸引力。对于市场策略师，最重要的问题在于如何挣脱这种竞争惨烈的红色海洋，把竞争变得无关紧要？如何开启和掌握没有竞争对手的市场空间形成的蓝色海洋？　为了解答这些问题，在此将讨论策略框架(strategy canvas)，这也是建立强大蓝色海洋策略的行动架构。 策略框架　对于建立强大的蓝色海洋策略，策略框架既是一种诊断架构，也是一种行动架构。首先，它掌握已知市场空间的当前情势，让你了解市场竞争目前的投资重点，业者目前在产品、服务和供应方面的竞争因素，以及顾客从市场当前竞争得到什么。图表2-1用图表显示这些数据。水平轴列举业者据以从事竞争和投资的因素。美国葡萄酒业目前存在七个主要因素：　‧每瓶酒的价格。　‧包装的高级精美形象，包括在标签上注明这种酒曾赢得何种奖赏，并使用深奥的酿酒学术语强调酿酒艺术和科学。　‧制作高明广告，以在品牌繁多的市场加深消费者的印象，并鼓励分销商和零售商凸显特定酒厂的产品。　‧酒的年份品质。　‧葡萄园的地位和历史传承(因此要打出庄园和城堡称号，以及产业历史)。　‧产品风味的复杂精深，包括丹宁酸和橡木之类的质量。　‧涵盖各种葡萄品种和消费者喜好的各种不同葡萄酒，从夏多娜白葡萄酒(Chardonnay)到梅洛红葡萄酒(Merlot)等等。　这些因素被视为推销葡萄酒的利器，以把葡萄酒变成适合品酒专家和特别场合的独特饮料。　这是从市场观点看到的美国葡萄酒业潜在结构。现在来看策略框架的垂直轴。这里列举的是顾客从这些重要竞争因素，可以得到多少利益。评分愈高，表示一家公司向顾客提供的利益愈多，因此对这个因素投资也愈大。在价格方面，评分愈高显示价格愈贵。我们现在可以描绘出葡萄酒业目前对所有这些因素提供的利益，以了解酿酒业的策略轮廓，或价值曲线(value curves)。价值曲线是策略框架的基本成分，也是用图形描绘一家公司在本行各种竞争因素的相对表现。　图表2-1显示，美国葡萄酒业虽有超过一千六百家酿酒厂，可是从顾客的观点来看，它们的价值曲线极为类似。尽管竞争者众多，可是一旦在价值曲线上描绘出主要品牌的表现，会发现从市场观点来看，它们基本上都拥有相同的策略轮廓。它们提供高价，并对所有重要竞争因素提供高度利益。它们的策略轮廓遵循传统差异化策略。但是，从市场观点来看，它们的差异性都一样。在另一方面，平价酒也拥有相同的基本策略轮廓，除了价格低廉，它们在所有重要竞争因素提供的利益也低。这是典型的廉价厂商。此外，高级和廉价葡萄酒的价值曲线都拥有相同的基本形态。这两个策略群组，策略步调完全一致，只是两者提供的水平高度不同。　面对这种企业情况，要让一家公司达到有利可图的强大成长，不可能光靠衡量竞争对手，并试图用略低成本提供略高价值来压倒它们。这种策略可能让销售量稍微提高，可是很难开启没有竞争对手的市场空间。进行广泛的顾客研究，也不是创造蓝色海洋之道。我们的研究发现，顾客很难想象如何创造没有竞争的市场空间。他们的看法通常趋于「俗搁大碗」的老套，而顾客贪得无餍的，通常是企业已经提供的产品和服务特色。要根本改变企业的策略框架，必须把策略焦点重新定位，把焦点从「竞争对手」转移到「另类选择」(alternatives)，从本行「顾客」转移到「非顾客」(注)。要同时追求高价值和低成本，应该抗拒老旧心态，不再只顾衡量现有领域的竞争对手，并在差异化和追求最低成本之间做取舍。一旦把策略焦点从当前竞争，转移到另类选择和非顾客，就能够领会如何重新定义本行最重要的问题，藉此改造跨越企业边界的顾客价值因素。相形之下，传统策略逻辑只是敦促你对由本行定义的既有问题，提供比竞争对手更好的解决办法。(注：另类选择的范围超过替代品。例如，餐馆是电影院的一种另类选择，两者都在争取想要出门享受生活的潜在顾客，虽然餐馆并非电影院的直接竞争对手，它提供的功能也不是电影院的替代品。企业能够探究的非顾客群可以分成三个层次。本书第三章和第五章将分别对另类选择和非顾客群做更详细讨论。)　在美国葡萄酒业，传统思维使酿酒厂过度追求特定价位产品的地位和质量，使得根据酿酒业共同的标准品评葡萄酒更为复杂，葡萄酒商品展采用的评判制度，也更加深这种约定俗成的观点。这种品评标准包括产品的层层细微特性和风味(反映孕育葡萄的土质、季节)，以及酿酒厂对调配丹宁酸、橡木和熟化程序的技巧。酿酒业者、商展评审和品酒行家，都一致认定这种复杂性等于质量。　但是，澳洲的卡塞拉酿酒厂(Casella Wines)却借着探究另类选择，重新定义酿酒业的问题：如何制造让每个人都容易上口，而又有趣的非传统葡萄酒？卡塞拉为什么会有这种想法？它在探究啤酒、烈酒和现成鸡尾酒等另类选择的供应市场时，发现这些产品在美国消费者酒类销售量的占有率，是葡萄酒的三倍。它也发现许多美国成年人对葡萄酒不感兴趣，觉得葡萄酒装模作样，让人敬而远之，而且品评葡萄酒过于复杂，对一般人的品味形成挑战，虽然这正是葡萄酒业争强好胜的焦点。卡塞拉秉持这种心得，开始探究如何重新拟定美国葡萄酒业的策略特色，以创造蓝色海洋。为了达到这个目标，它转向维持蓝色海洋的第二个基本分析工具：四项行动架构(the four actions framework)。四项行动架构　为了在拟定新的价值曲线时改造顾客价值因素，我们发展出四项行动架构。正如图表2-2所显示，为了打破差异化与低成本的交换，并创造新的价值曲线，有四个基本问题对企业的策略逻辑和作业模式构成挑战：　‧本行视为理所当然的因素，有哪些应予消除？　‧有哪些因素应该减少到远低于本行标准？　‧有哪些因素应该提升到远超乎本行标准？　‧有哪些本行从未提供的因素应该创造出来？　第一个问题强迫你认真考虑，以把本行企业长久以来彼此竞争的一些因素予以消除。这些因素经常被视为理所当然，虽然它们不再有价值，甚至妨碍价值。有时顾客重视的价值已根本改变，可是企业只顾彼此较劲，未能因应这种改变，甚至毫无所觉。　第二个问题强迫你正视，在你忙着赶上和击败竞争对手的过程中，产品或服务是否已设计过度，导致对顾客服务过了头，结果成本结构增加，却得不到任何好处。　第三个问题敦促你发掘和消除企业强迫顾客接受的妥协。第四个问题协助你为顾客发掘全新的价值来源、创造新的需求，并改变企业的策略定价。　前两个问题(消除和减少)让你能够体认，如何放弃为了因应对手而形成的成本结构。我们的研究发现，经理人鲜少有系统地着手消除和减少对本行竞争因素的投资，导致成本结构增加，并形成复杂的作业模式。相形之下，后面两个因素协助你领会如何为顾客提升价值和创造新的需求。这四者加在一起，让你有系统地探讨如何跨越另类选择企业，改造顾客价值因素，向顾客提供全新的经验，同时保持低成本结构。消除和创造行动尤其重要，因为它们推动企业超越根据当前竞争因素，追求价值极大化的做法。消除和创造促使企业改变这些因素本身，使得现有竞争法则变得毫不相干。　利用这四项行动架构检讨本行策略框架，会对长久以来认定的事实获得全新的领悟。在美国葡萄酒业，卡塞拉摒弃本行既定思维，根据这四种行动探究另类选择和非顾客群，推出策略特性与竞争对手截然不同的黄尾袋鼠(yellow tail)葡萄酒，并创造出蓝色海洋。它不以葡萄酒的方式推销葡萄酒，却制造出一种人人皆宜的社交饮料，不论是喝啤酒、鸡尾酒或其它非葡萄酒饮料的人都能够接受。推出才两年，这种有趣的社交饮料即成为澳洲和美国葡萄酒历史上成长最快的品牌，也是美国数量最大的进口葡萄酒，超过法国和意大利葡萄酒。到二○○三年八月，它已成为美国七五○毫升瓶装红葡萄酒销售冠军，连加州产品都望尘莫及。到二○○三年中期，黄尾袋鼠一年平均销售量达到四百五十万箱。在全球葡萄酒供应过剩之际，黄尾袋鼠却供不应求。　更重要的是，大酒厂经常花几十年投资于营销作业，才发展出强大品牌，黄尾袋鼠没有做推广宣传，不靠大众传播，也没有向消费者打广告，却一举超越那些势力强大的竞争对手。它不仅抢走其它酒厂的生意，也扩大了市场。黄尾袋鼠把原来不喝葡萄酒的人，包括那些只喝啤酒和现成鸡尾酒的消费者，引进葡萄酒市场。刚学会喝餐酒的人，喝葡萄酒喝得更频繁。喝瓮装葡萄酒的人，开始提高品级。喝昂贵葡萄酒的人则自动降格，改喝黄尾袋鼠。 第三章 改造市场疆界　 蓝色海洋策略的第一个原则是改造市场疆界，以摆脱竞争和创造蓝色海洋。这个原则主要是针对许多公司穷于应付的搜寻风险，而这方面的挑战在于从无数可能性中，成功地辨认出具有强大商业潜能的蓝色海洋机会。慧眼识商机至为重要，因为企业经理人不能像赌徒一样，拿公司策略赌博，靠直觉或抽签行事。　在研究过程中，我们试图发掘是否有某种有系统的型态，能够据以改造市场疆界，以创造蓝色海洋。如果有的话，我们也想知道这些型态是否适用于各行各业，从消费者物资、工业产品、金融和服务业、电讯和信息，一直到药品和企业对企业，或者它们只适用于特定行业。　我们发现了一些创造蓝色海洋的明确型态。说得更清楚一点，我们发现六种改造市场疆界的基本途径，并称之为「六种途径架构」(six paths framework)。这些途径适用于各种行业，可以引导公司迈向正确道路，以施行在商业上可行的蓝色海洋构想。这些途径都不需特别的远见或洞察未来，只需从新的观点探究熟悉的资料。　这些途径对许多公司据以形成策略的六种基本假设构成挑战。这六种想当然尔的观点，把企业困在血腥海洋艰苦竞争，使它们经常采取这些作为：　‧ 以类似方式定义本行，一心想在其中出类拔萃。　‧ 从通行策略群组(例如豪华车、经济车型、家庭车型)的眼光来看本行，并试图在这个策略群组内脱颖而出。　‧ 一心争取相同的顾客团体，不论是采购员(例如办公室设备业)、使用者(例如成衣业)，或是有影响力的团体(例如制药业)。　‧ 以类似方式定义本行提供的产品和服务的范围。　‧ 接受本行在功能或感情方面的定位。　‧ 在拟定策略时，专注于相同的时间点，经常只顾当前竞争威胁。　企业愈是执着于本行如何竞争的传统想法，它们的竞争方式愈是相同。但是，为了创造蓝色海洋，经理人不能只看传统疆界里面的情况，必须有系统地探讨本行疆界之外的天地。他们必须检视各种另类行业、策略群组、顾客群、辅助产品和服务、本行的功能和感情定位，甚至探讨本行的长期发展趋势。这种做法能让企业对如何改造市场现实，以开启蓝色海洋了然于心。现在就让我们来探讨这六种途径如何发挥作用。 第一种途径：探讨另类行业　从最广泛层面来看，公司不仅必须与本行同业竞争，也必须与提供另类产品或服务的行业竞争。另类(alternatives)的范畴远比替代(substitutes)广泛。形式不同，可是提供同样功能或核心用途的产品或服务，经常可以彼此替代。另类产品却包括功能和形式不同，可是能够发挥同样作用的产品或服务。　例如，从事个人理财，可以购买和安装财务软件、雇用会计师，或使用纸笔计算。软件、会计师和纸笔大致可以彼此替代。它们形式不同，可是功能一样：协助管理私人财务。　相形之下，产品或服务可能有不同形式和功能，却能够发挥同样效用。就以电影院和餐馆来说吧。餐厅与电影院的设施大不相同，功能也不一样。餐厅可以满足口腹之欲和交谈乐趣，电影则是视觉娱乐，两者提供的经验截然不同。但是，尽管形式和功能有别，上馆子的人和看电影的人一样，都是想到外头轻松的享受一个晚上。餐厅和电影院不是彼此的替代品，而是彼此的另类选择。　在做每一种采购决定时，顾客都会衡量各种替代品，而且经常是不自觉地盘算各种选择。例如，你能不能拨出两个钟头逍遥一下？做什么比较好？看电影呢、去按摩呢，还是带一本好书到咖啡店里消磨时间？不论是个别消费者或企业采购员，都有这种直觉的思考程序。　但是，我们变成销售员时，经常莫名其妙地放弃这种直觉思考。销售员很少有意识地想到顾客如何对各种另类选择做取舍。在同一行业里，产品价格或形式一有变动，甚至只要出现新的宣传广告，竞争对手都可能采取强烈反应。但是，另类行业的同样行动，却难得引起注意。专业期刊、同业商展、消费者评鉴报告，都在加强划分各种行业的壁垒。但是，存在于各种另类行业之间的空间，却经常提供价值创新的机会。　就以在喷射机持分市场创造蓝色海洋的NetJets公司为例。这家公司只花了不到二十年功夫，规模就已超过许多航空公司，拥有超过五百架飞机，对一百四十多个国家飞航超过二十五万架次。一九九八年由波克夏‧哈瑟威公司(Berkshire Hathaway)收购后，NetJets现已成为价值数十亿美元的企业，一九九三年到二○○○年每年营收成长百分之三十至三十五。一般认为NetJets的成功，在于作业富有弹性、缩短旅行时间、提供简便的旅行经验、更加可靠，以及策略性定价。事实上，NetJets是借着探讨另类行业改造市场疆界，并创造出这种蓝色海洋。　航空业最大的财神爷就是商务旅客。NetJets研究既有的另类行业，发现商务旅客搭机时，主要有两种选择。企业主管可以搭乘商业班机的商务舱或头等舱，公司也可能自己买飞机应付本身需求。问题是，公司为什么非得在各种另类选择之间做取舍？借着加强促使企业对各种另类选择做取舍的关键因素，并消除或减少其它各种因素，NetJets创造出自己的蓝色海洋策略。　姑且想一想：公司为何选择让出差的员工搭乘商业班机？它们绝非喜欢烦人的机场报到手续和安全检查、匆忙的转机、隔夜停留或拥挤的机场。相反的，它们选择商业班机只有一个理由：省钱。搭乘商业班机一方面不必花几百万美元，以购买喷射专机和应付各种固定投资，另一方面，公司只需购买每年需要的机票，减少各种变动不定的开支，也免得公司专机经常放着不用造成浪费。　因此Netjets向顾客提供飞机的十六分之一所有权，让它们与另外十五家公司共同拥有一架飞机，每一家公司每年可以使用五十小时飞行时间。最低只要花三十七万五千美元(外加飞机驾驶员、维修和其它每月费用)，公司就可以购买一架六百万美元的飞机的一个持分。顾客可以用相当于商业班机票价的价格，获得私人喷射机的便利。美国全国商业航空协会发现，如果把旅馆、餐饮、旅行时间、各种花费等直接和间接成本加在一起，搭乘商业班机头等舱的费用，比搭乘私人专机高得多。假定有四名旅客从新泽西州纽瓦克前往德州奥斯汀，搭乘商业班机的实际成本为一万九千四百美元，而搭乘私人专机的成本为一万零一百美元。NetJets借着出售持分，免除商业航空公司企图借着填满愈来愈大的飞机来应付的庞大固定开支。NetJets使用较小的飞机、较小的地区机场和有限的员工，使成本保持在最低限度。要了解NetJets的作业模式的其它诀窍，不妨考虑反面情况：为什么要放弃商业班机搭乘公司专机？这绝不是为了想花几百万美元购买飞机过瘾，也不是想设立专门的飞行部门，负责安排时间和其它行政事务，更不是喜欢所谓的空机成本，也就是让飞机从停放地点，飞到乘客所在地点的费用。相反的，公司购买私人专机是为了大肆减少旅行时间，免除拥挤的机场造成的种种麻烦，可以做点对点直线飞行，以及让主管一到达目的地就精神抖擞地展开工作，发挥更大的生产力。因此，NetJets努力加强这些优势。美国有百分之七十班机集中飞往美国各地的三十座机场，NetJets的飞机却飞航美国各地五千五百多座机场，而且这些机场大多位于接近商业中心的便利地点。如果是国际飞行，专机甚至可以直接滑行到顾客的办公室前面。　点对点直线服务，加上降落的机场剧增，免除了转机的必要；原来需要过夜的出差，现在一天就可以往返。从抵达机场到飞机起飞只需几分钟，不必再浪费几个钟头。例如，从华盛顿市到加州沙加缅度，搭乘商业班机需要十个半小时，搭乘NetJets专机只要五点二小时。从加州棕榈泉到墨西哥圣卢卡斯岬(Cabo San Lucas)，搭乘商业班机要六小时，搭乘NetJets专机只要二点一小时。NetJets使整个旅行时间的成本大为缩减。　最方便的是，只要提早四小时通知，你的喷射机随时待命。如果有哪一架飞机腾不出来，NetJets会为你安排别的飞机。此外，NetJets大肆减少与安全威胁有关的问题，并针对顾客的需要提供飞行服务，例如一登机就可以享受到自己最喜爱的食物和饮料。　借着提供商业班机和私人喷射机的优点，并消除和减少其它一切，NetJets开启价值数十亿美元的蓝色海洋，让顾客以低廉的固定费用和搭乘商业班机的极低变动成本，获得私人喷射机的便利和速度(请参考图表3-1)。至于竞争呢？NetJets表示，过去七年先后有五十七家公司设立喷射机持分作业，这五十七家公司都已先后倒闭。　一九八○年代以来日本最成功的电讯事业，也根源于第一种途径。这就是日本电话电报公司(NTT)在一九九九年展开的DoCoMo i-mode。i-mode服务改变了日本民众的连络方式和连接信息方式。NTT DoCoMo创造蓝色海洋的眼光，来自思索为什么必须对手机和计算机网络这两种另类选择做取舍。随着日本电讯业解除管制，新的竞争对手进入市场，价格竞争和技术竞赛成为常态。结果导致成本提高，从每个用户得到的平均营收减少。NTT DoCoMo杀出这种血腥竞争的红色海洋，创造用无线电传送语言、文字、数据和图片的蓝色海洋。 　NTT DoCoMo探索计算机网络和手机各有什么独特优点。虽然网络提供无穷无尽的信息和服务，可是真正的杀手应用(killer apps，改变一个行业的市场现状，摧毁并重建整个行业的新产品或服务)在于电邮、简单信息(例如新闻、天气预报、电话簿)和娱乐(各种比赛、活动和音乐娱乐)。计算机网络的最大缺点就是计算机硬件价格太贵、信息太多、拨电话上网太麻烦，以及透过电子途径传送信用卡数据安全堪虞。在另一方面，手机的独特优点就是携带方便、语音传送和使用简便。　NTT DoCoMo并非借着创造新的科技，而是专注于网络和手机对彼此的决定性优势，并消除或减少其它一切，打破对这两种另类选择的取舍。它发展出使用便利的界面，只有一个简单的按键，也就是i-mode按钮(i代表互动[interactive]、因特网[Internet]、信息[information]和英文代名词我[I]〕。只要按下这个按钮，立刻可以连接因特网的少数几种杀手应用。但是，这个按钮不会像计算机网络一样，用无穷无尽的信息轰炸你，却只连接一些预先选定和获得批准的网址，提供一些最流行的网络功能。这种做法使得遨游网络非常便捷。同时，虽然i-mode电话比普通手机贵百分之二十五，却比个人计算机便宜得多，而且可以带在身上到处跑。　此外，除了增加语音服务，i-mode利用简单的收费服务，让用户透过i-mode使用各种网络服务的费用，都集中在每个月的同一份账单。这种做法大为减少用户收到的账单数量，也不必像使用因特网一样，提供信用卡数据。由于只要打开手机，i-mode就自动启动，用户可以随时与网络保持连结，不必费事的登录上网。　不论是标准手机或个人计算机，都无法与i-mode独特的价值曲线竞争。到二○○三年底，i-mode用户达到四千零一十万人，传送数据、图片和文字内容的营收，也从一九九九年的两亿九千五百万日圆(两百六十万美元)，暴增到八千八百六十三亿日圆(八十亿美元)。i-mode服务不仅抢走竞争对手的顾客，也使市场大为扩大，吸引到无数年轻和年老用户，并把原来只使用手机的语音服务的顾客，变成热中于语音和数据传送的用户。　矛盾的是，那些争相模仿DoCoMo i-mode的做法，企图在西方开启类似蓝色海洋的欧美同行，到目前为止都宣告失败。这究竟是怎么回事？我们的评估显示，它们都专注于提供最精深的科技，WAP(无线应用模式)，却没有设法提供特出价值。因此，它们只顾建立过于复杂的服务模式，错过了庞大消费者重视的最重要普遍共通需求。　其它许多大家耳熟能详的成功事例，也是借着探讨另类选择，创造出新的市场。家庭货仓(Home Depot)用远低于传统五金店的价格，向顾客提供专业房屋营建商的专门知识技能。借着提供两种另类选择的决定性优点，并消除和减少其它一切，家庭货仓把住宅装修的庞大潜在需求，变成实际需求，让一般人都可以自己动手装修房屋。西南航空公司专注于对付开车这种搭机的另类选择，用开车的费用提供搭机的迅捷，创造出短程航空旅行的蓝色海洋。同样的，直觉公司(Intuit)把铅笔视为个人理财软件的主要另类选择，并发展出能够靠直觉操作而又有趣的「快捷」软件(Quicken)。　你的本行有哪些另类选择？顾客为什么对这些选择做取舍？只要全心加强顾客据以对各种另类行业做取舍的重要因素，并消除或减少其它一切，你也可以创造出新的市场空间形成的蓝色海洋。 第四章 专注于大局而非数字 　你已经知道创造蓝色海洋的途径。下一个问题是如何调整你的策略计划程序，以专注于大局，并应用这些构想拟定公司的策略框架，达到蓝色海洋策略。这个挑战非同小可。我们的研究显示，大部分企业的策略计划程序，经常使它们局限于在现有市场空间内竞争，因此深陷于红色海洋难以自拔。　不妨看看典型的策略计划。它们通常一开始就冗长描述当前企业情况和竞争情势，接着讨论如何增加市场占有率、掌握新市场部门或削减成本，继而概述各种目标和计划。这些计划几乎都会附上全套预算，以及形形色色的图表和电子表格。整个程序的高潮通常是准备一大堆文件，把组织里面经常目标互相冲突，又缺乏沟通的各部门人士提供的乱七八糟数据凑在一起。在这种程序，经理人的策略思考时间，绝大部分用于填满既定模式和计算数字，而非思索既定模式外面的因素，并对如何摆脱竞争发展出一套明确情境。难怪要求公司只用几张幻灯片呈现它们的策略计划时，很难看到清晰和令人信服的策略。　也难怪很少策略计划能够导致创造蓝色海洋，或转变成行动。企业主管深陷泥淖动弹不得。很多公司基层员工连公司有什么策略都不知道。更深入的探究显示，大多数计划根本没有包含任何策略，只是七拼八凑的大杂烩。这些个别做法看起来不无道理，可是合在一起却无法形成一贯而又明确的方针，让公司有别于同行，更遑论把竞争变得无关紧要。你的公司的策略计划是否就是这个样子？　这就得谈到蓝色海洋策略的第二个原则：专注于大局而非数字。这个原则对于减少计划风险，免得投资大批时间精力，却只能造成红色海洋行动，至为重要。我们针对现行策略计划程序发展出另一套做法，不以准备文件为能事，而致力于拟定一套策略框架。只要遵循这套做法，就能够形成明确策略，让组织里面各部门人员发挥创意，使公司看到蓝色海洋契机。这些策略也很容易了解和沟通，以有效执行。 专注于大局　在我们的研究和谘商作业中，我们发现拟定策略框架不仅能够具体呈现公司在当前市场的策略地位，也能够协助它拟定未来的策略。根据一套策略框架建立公司的策略计划程序，能让公司及其经理人专注于大局，免得沈陷于数字和术语，整天忙着应付作业细节。(注：拥有一套「看得见」的策略框架，可让人获得最清晰概念，这点可以由我们不同的感官频宽〈位／秒〉获得证明：味觉〈一千位／秒〉；嗅觉〈十万位／秒〉；听觉〈十万〉；触觉〈一百万〉；视觉〈一千万〉。)　正如前面几章显示，拟定策略框架可以发挥三种功能。第一，它可以非常清晰地描绘影响一个行业各个成员的竞争因素(以及未来的可能因素)，显示一个行业的策略轮廓。第二，它呈现目前的对手和潜在对手的策略轮廓，显示它们对哪些因素做策略性的投资。第三，它显示公司的策略轮廓，或价值曲线，描绘它如何投资于竞争因素，以及它日后可能如何投资于这些因素。第二章也谈过，拥有高度蓝色海洋潜力的策略轮廓，有三个互补性质：焦点明确、独树一帜和强大口号。如果公司的策略轮廓不能明确显示这些特质，它的策略很可能模糊不清、没有差异性，也难以沟通。执行起来也可能很费钱。 拟定策略框架　拟定一套策略框架绝非易事。连要一一列出重要的竞争因素都没那么简单。你也会看到，最后的清单通常与当初的草稿大不相同。　要评估你的公司和竞争对手对各种竞争因素做到何种程度，也构成同样艰难的挑战。大多数经理人对自己和竞争对手，在自己的责任范围内的一、两个层面表现如何了如指掌，可是很少人能够看到推动本行的全盘动力。例如，航空公司餐饮经理对自己公司与同业的饮料服务的比较水平非常敏感。但是，这种见树不见林的做法，却使他们很难做一贯的衡量。在餐饮经理看来非常重大的差别，对着眼于全盘服务的顾客可能无关紧要。一些经理人也会根据内部利益，定义竞争因素。例如，信息长可能对公司的信息设施搜寻数据的能量引以为傲，可是大部分顾客对这种特色却毫无所觉，因为他们更关心速度和使用便利。　过去十年，我们为如何拟定和讨论策略框架，发展出一套有明确结构的程序，以把公司的策略推向蓝色海洋。一家已有一百五十年历史的金融服务集团，即采用这种程序发展出一套策略，并藉此脱离同业竞争。我们姑且称之为欧洲金融服务公司(European Financial Services，EFS)。它采用新策略第一年，营收就剧增百分之三十。这种根据创造蓝色海洋的六个途径拟定，并包含许多视觉刺激以启发创造力的程序，拥有四个主要步骤(请参考图表4-1)。 第一个步骤：视觉觉醒　企业拟定策略时经常犯一个错误，那就是还没有解决大家对市场现况的不同意见，就急着讨论改变策略。另一个问题是主管经常不愿接受改变的必要。他们可能亟于保持现状，以维护某种既得利益，或是觉得时间最后会证明他们以前的选择很正确。事实上，在询问企业主管，他们怎么会追求蓝色海洋并进行改变时，他们通常表示这得靠非常有决心的领导人或严重危机来推动。　幸而我们发现，要求企业主管描绘公司策略的价值曲线，能让他们深刻体会改变的必要。这种做法会使公司企业猛然醒悟有必要检讨现行策略。EFS就经历这种过程。它长久以来一直在与定义不佳而又沟通不良的策略挣扎。公司内部出现严重分裂，地区分支机构的高级主管觉得总部主管太傲慢，认定「中心负责发号施令，地方只管执行」。这种冲突使EFS更难体认本身的策略问题。但是，企业在拟定新策略之前，不能不对自己的当前处境达成共识。　在展开策略程序之初，EFS召集欧洲、北美、亚洲和澳洲各分支机构的二十多个高级经理人开会，把他们分成两组。一组负责描绘EFS传统的企业外汇业务与同行相比，公司现行策略轮廓的价值曲线。另一组负责描绘EFS新兴的网络外汇业务的价值曲线。他们必须在九十分钟内完成这种任务，因为如果EFS拥有明确策略，应该很快就可以呈现这些价值。　结果这个程序变成痛苦的经验。两个小组都对竞争因素的组成和项目发生激辩。不同地区，甚至不同顾客群，竞争因素似乎都不太一样。例如，欧洲主管宣称在它的传统业务，EFS必须对风险管理提供谘商服务，因为它的顾客向来对风险避之唯恐不及。但是，美国主管认为没有这种必要，反而强调速度和使用便利。许多主管独排众议，为只有他们自己重视的构想力争。网络组就有人辩称实时确认交易，将能吸引顾客，可是其它人都认为没有这种必要。尽管困难重重，这两个小组最后都达成任务，在全体大会中提出他们描绘的图表。图表4-2和4-3就是他们得到的结果。　这些图形清晰地呈现公司策略的缺点。EFS的传统和网络价值曲线，都显示出严重缺乏焦点，反映公司对这两种业务都投资于五花八门的因素。更重要的是，EFS这两个价值曲线与同行非常类似。也难怪这两个小组都提不出能够反映公司价值曲线的强大宣传口号。　这些图形也强烈反映公司策略存在的矛盾。例如，网络业务大肆投资于设立使用简便的网站，甚至因此得奖，可是却显然漠视了速度。EFS网站在同业之间速度最慢。这一点可能说明这个备受称道的网站，为什么吸引顾客和建立业绩的成绩这么差。　最强烈的震撼或许来自EFS与同行策略的对比。网络组发现它的劲敌(姑且称之为晴空公司[Clearskies])，拥有焦点明确、富有创意而又简单明了的策略：「按个键就搞定」(One-click E-Z FX)。业务飞速成长的晴空公司，正逐渐摆脱红色海洋。　面对这种直接呈现公司缺点的证据，EFS主管实在无法再为原来脆弱、陈俗而又沟通不佳的策略辩护。描绘策略框架，比用数字和言词做任何辩证，更强烈显示改变的必要。这种做法让高级管理阶层产生迫切感受，促使他们严肃地重新检讨公司的现行策略。 第五章 策略次序要正确　你已研究过发掘潜在的蓝色海洋的途径。你也建立了一套策略框架，明确显示你未来的蓝色海洋策略。你探讨过如何为你的构想招揽最大的顾客群。下一步挑战就是建立强大的业务模式，以确保你能够从你的蓝色海洋构想获得健全的营利。这就得谈到蓝色海洋策略的第四个原则：策略次序要正确。　这一章将讨论如何根据正确的策略次序，充实和确立蓝色海洋构想，以确保它们在商业上确实可行。只要了解正确的策略次序，以及如何根据这种次序提供的重要标准评估蓝色海洋构想，就可以使业务模式存在的风险大为减少。正确的策略次序　正如图表6-1所显示，企业必须根据产品对顾客的功效、价格、成本和采用情况，依次建立蓝色海洋策略。　这个程序的第一步，就是确定产品对采购者的功效(buyer utility)。你提供的产品能否开启独特功效？有没有让广大群众觉得非买这种产品不可的强大理由？如果没有这种理由，就没有蓝色海洋潜力。这是仅有的两种选择。如果答案是否定的，就应该打消这个构想，或者重新思考，直到你得到肯定的答案。　一旦产品通过拥有独特功效的考验，就可以进入第二个步骤：订定适当的策略价位(strategic price)。切记，公司不能完全仰赖价位创造需求。这方面的关键问题在于，你的产品的定价，是否能够吸引众多预定的顾客群，使他们对你的产品拥有强大购买力？如果答案是否定的，就表示他们买不起你的产品。这种产品也不可能在市场造成难以抗拒的轰动效果。　前面这两个步骤主要是针对公司的业务模式的营收层面，以确保对顾客获得的净值(net buyer value)创造明确跃进。所谓顾客获得的净值，就是产品对顾客的实际功效，减掉他们支付的费用。　为了确保利润层面，就得谈到第三个步骤：成本(cost)。你能够用预定成本制造产品，而仍得到健全利润吗？你的策略价位，也就是能让广大预定顾客群负担得起的价格，能够让你赚钱吗？绝不能让成本决定价位，也不能因为成本太高，让你无法以策略价位赚钱，就牺牲产品的功效。如果无法达到成本目标，就只有两个选择：放弃这个构想，因为这种蓝色海洋无法为公司赚钱；或者改变业务模式，以达到预定成本。公司的业务模式的成本层面，确保这种业务能够以健全的营利(也就是产品价格减掉生产成本)，为公司创造价值跃进。结合独特功效、策略价位和成本目标，才能使企业达到价值创新，为顾客和公司创造价值跃进。　最后一个步骤就是对付采用障碍(adoption hurdles)。在推出你的构想的过程中，会遭遇哪些采用障碍？你是否一开始就针对这些问题拟定对策？只有一开始就设法解决采用障碍，以确保你的构想能够顺利落实，拟定蓝色海洋策略的程序才算完成。所谓的采用障碍包括零售商或企业伙伴可能抗拒你的构想。由于蓝色海洋策略严重背离红色海洋，因此一开始就设法化解采用障碍至为重要。　如何评估你的蓝色海洋策略是否通过这四个循序渐进的步骤的每一个程序？如何修改你的构想，以通过每一道考验？现在就来讨论这些问题。首先谈的是实用功效。 检验独特功效　评估产品对顾客的实用功效，其必要性似乎不言而喻。但是，许多公司却未能向顾客提供特出价值，因为他们被产品或服务的新奇性质所迷惑，一旦涉及新科技更是如此。　飞利浦公司功能繁多的CD-i娱乐系统就是如此。这种产品确是神奇的工程杰作，却未能提供让消费者觉得非买它不可的理由。飞利浦把它称为「想象机器」，因为它结合影视系统、音响系统、游戏机和教学工具于一体。但是，由于功能太多，让人家搞不清楚要如何使用。此外，它也缺少诱人的软件。因此，虽然CD-i理论上几乎无所不能，实际发挥的功能却非常少。顾客没有非得使用它不可的理由，它的销路也一直无法打开。　飞利浦公司负责CD-i计划的经理人，与摩托罗拉公司的「铱」(Iridium)行动电话计划负责人陷入同样的陷阱：他们对新科技的新奇花样兴奋不已，认定尖端科技一定会为顾客带来最尖端的实用性。但是，我们的研究却发现事实不然。　其它最优秀和最聪明的企业，也不时像飞利浦和摩托罗拉一样，陷入同样的科技陷阱。新科技无论得到多少奖赏，除非能让顾客的生活大为简化、更便利、更有生产力、风险更小，或是更有乐趣和时髦，否则很难吸引广大群众。不妨想想星巴克、太阳马戏团、家庭货仓、西南航空公司、黄尾袋鼠葡萄酒或罗夫‧罗兰的例子：价值创新未必是科技创新。　就如第二章所指出，要避开这种陷阱，一开始应该先拟定一套能够通过富有焦点、别树一帜、拥有强大口号等初步根本考验的策略轮廓。一旦做到这点，就可以开始评估新产品或服务将在何处、以何种方式改变顾客的生活。用这种不同的观点检验产品的功效非常重要，因为这表示开发产品或服务的方式，不再眛于技术上的可能性，而是更专注于为顾客加强实用性。　采购者功效图可以协助经理人从正确观点来看这个问题(请参考图表6-2)。它列出企业可以利用的各种因素，以向顾客提供独特功效，以及顾客可能对产品或服务感受的各种经验。经理人可以借着这个图表，辨认产品或服务可能填补的全盘实用空间。现在就让我们来仔细探讨这个图表。 顾客的经验周期的六个阶段　顾客感受的经验通常有个周期，而且能够分成六个明确阶段，大致从购买到丢弃循序渐进，每个阶段都涵盖形形色色的特别经验。例如，购买阶段可能包括在电子海湾拍卖网站或家庭货仓的货架浏览产品。就像图表6-3所显示，在每个阶段，经理人可以提出一套问题，以衡量顾客感受的经验好坏。 六种提供功效方法　有一些提供功效的方法(utility levers)，可以影响顾客在每一阶段感受的经验。这些因素也是企业能够用以为顾客开启独特功效的方法，而且大部分显而易见。简单、有趣、形象、合乎环保，这些因素的重要性都无需多言。产品必须能够减少顾客的财务、体力负担或信用风险，也是理所当然。产品或服务只要容易取得、使用或处理，也能让顾客感受便利。不过，最常用一个的因素，就是提高顾客的生产力，也就是协助顾客把事情做得更快或更好。要检验产品的独特功效，企业应该检讨在顾客和非顾客的整个经验周期，它们的产品能否消除其功效遭遇的一些最大障碍。产品功效面对的最大障碍，通常蕴含开启特出价值的最大和最迫切机会。图表6-4显示企业可以如何辨认最迫切的关键要点，以开启独特功效。借着找出计划中的产品，在采购者功效图中的三十六个空间的地位，你可以清楚地看出与现有产品相比，新构想是否能够创造不同的功效、如何创造，以及新构想能否消除利用这些功效，把非顾客变成顾客的主要障碍。如果你的产品像其它同业一样，未能在功效图的一些相同空间通过考验，这种产品很可能无法创造蓝色海洋。　福特的T型车一举消除汽车的功效面对的这两种障碍。T型车被称为大众汽车。它只有一种颜色(黑色)和一种车型，选择性配备极少。福特公司用这种方式，免除对使用阶段的形象作投资。福特不再只为少数富人制造周末到乡间游玩的汽车。它的T型车是供作日常使用，性能可靠，坚固耐用，在泥土路面、雨天、下雪天或晴天都行驶无碍，而且很容易修理或使用，一天功夫就可以学会怎么驾驶。　采购者功效图用这种方式，明白呈现两种不同构想的差别：真正能够创造特出的新实用利益的构想，以及基本上只是改造现有产品，或是无法增进产品价值的科技突破的构想。这项程序目的在检讨你的构想能否像T型车一样，通过提供独特功效的考验。借着这种诊断，你能够发掘如何改进你的构想。　要让产品的功效，在顾客和非顾客的整个经验周期发挥效用，最大的障碍在哪里？你的产品能否有效消除这些障碍？如果不能，这种产品很可能是为创新而创新，或只是对现有产品略加修改。一旦产品通过这种考验，就可以进入下一个步骤。 第六章 克服重要组织障碍　一旦拟定拥有能够获利的业务模式的蓝色海洋策略，接下来就必须设法加以执行。当然，在执行任何策略的时候，都难免面对挑战。公司就像个人一样，在把想法转变成行动时，经常会遭遇各种困难，不论在红色或蓝色海洋都是如此。但是，与红色海洋策略相比，蓝色海洋策略通常会严重背离现状。这种策略的关键是在价值曲线上，用较低成本脱离潮流另辟蹊径，因此执行起来更为困难。　经理人表示这种挑战确实非常艰巨。他们面对四种障碍。第一个是认知障碍：唤醒员工了解改变策略的必要。红色海洋或许无法把公司导向能够继续成长和赚钱的未来，可是让人感到熟习安适，甚至到目前为止让组织运作得很好，因此为什么要破坏好好的现状？　第二个障碍是资源有限。策略变动愈大，愈会让人觉得执行起来需要很大的资源。但是，我们研究的许多组织在执行蓝色海洋策略时，使用的资源不但没有增加，反而减少。　第三个障碍是动机。如何鼓励关键人员迅速和坚定执行脱离现状的策略？这种目标经常需要花几年功夫，而经理人却没有这种时间。　最后一个障碍是办公室政治。正如一个经理人所说：「在我们组织里，有谁想强出头，准定马上被整垮。　所有企业都面对不同程度的这些障碍，许多公司可能只面对一些程度较轻微的障碍，可是知道如何克服这类障碍，对减少组织风险至为重要。这就得谈到蓝色海洋策略的第五个原则：克服组织障碍，以推动蓝色海洋策略。　要有效做到这点，首先必须摆脱促进改变的既有思维。传统思维认为改变愈大，要获致结果所需投下的资源和时间愈多。但是，推动蓝色海洋策略时，必须颠覆传统想法，采用我们所谓的引爆点领导法(tipping point leadership)。这种领导方式让你在执行背离现状的计划时，能够用低廉成本，迅速克服这四种障碍，并赢得员工支持。 执行引爆点领导法　纽约市警察局这个公家机构，一九九○年代就曾经执行蓝色海洋策略。布拉顿(Bill Bratton)在一九九四年二月出任纽约市警察总局局长时，面对很少主管曾经遭遇的艰巨挑战。一九九○年代初，纽约市逐渐濒临无政府状态。命案空前的多。每天的头条新闻都是拦路打劫、黑帮出击、民间自卫、武装抢劫。纽约民众人人自危。但是，布拉顿的预算却遭到冻结。事实上，三十年来罪案节节上升，使许多社会学家认定纽约市已经无可救药，警察再怎么努力都没有用。纽约市民已经忍无可忍。《纽约邮报》头版标题高呼「丁勤时做点事情」，敦促当时的纽约市长丁勤时(David Dinkins)设法迅速遏制犯罪浪潮。待遇低落、工作危险、工作时间很长，在一个按年资晋升的系统里缺少升迁希望，再加上预算削减、配备老旧和贪腐风气的影响，使纽约市的三万六千名警察几乎毫无士气可言。　用企业眼光来看，纽约市警察局是个财务窘困的组织，三万六千名员工困于现状，毫无努力动机、待遇太差；顾客(纽约市民)抱怨连天；犯罪、恐惧和混乱不断恶化，显示警察的工作表现每下愈况。此外，还有根深柢固的地盘斗争和办公室政治。简而言之，要领导纽约市警察局改变作风，执行新的策略，简直是大部分主管难以想象的恶梦。警察的竞争对手(罪犯)愈来愈猖狂嚣张。　但是，布拉顿在不到两年内扭转乾坤，没有增加预算，就把纽约市变成美国最安全的大城市。他为执法作业引进蓝色海洋，在美国警界掀起革命，脱离原来的红色海洋。在一九九四年到一九九六年之间，这个组织的「盈利」出现大跃进：严重罪案减少百分之三十九，命案减少百分之五十，窃案减少百分之三十五。「顾客」也获得利益：盖洛普机构的民意调查结果显示，对纽约市警察拥有信心的民众，从百分之三十七跃增到百分之七十三。员工也士气大振：内部调查显示，纽约市警察对工作的满意度达到空前高峰。一名巡逻警察宣称：「我们愿意为布拉顿赴汤蹈火在所不辞。」最重要的是，这些改变并没有因为领导换人而消失，显示纽约市警察局的组织文化和策略已根本改变。甚至在布拉顿于一九九六年卸任后，纽约市犯罪率仍继续下降。　很少企业领导人在执行背离现状的策略时，面对像布拉顿一样严酷的组织障碍。在任何组织状态下，能够像布拉顿一样扭转乾坤的领导人都少之又少，更遑论他所面对的那种艰巨障碍。连威尔契(Jack Welch)都得花十年功夫和几千万美元进行改造和训练，才能让奇异公司(GE)转变成强大的企业机构。　布拉顿更颠覆传统思维，用有限资源在短短的时间内，达到这些突破性的结果，并提升员工士气，为所有人创造出全赢局面。这并非布拉顿首次临危受命，发挥扭转策略的功夫。这是他第五次接受挑战，每次都不辱使命，虽然他每次都面对经理人宣称使他们无法执行蓝色海洋策略的四大障碍：让员工无法看到有必要做激进改变的认知障碍：企业普遍存在的资源障碍：使员工士气低落、意兴阑珊的动机障碍；企业内外抗拒改变的政治障碍(请参考图表7-1)。 中枢杠杆：力量异常强大的影响因素　引爆点领导法根源于流行病学，以及引爆点理论(注)。它的关键在于认为任何组织内，只要有足够人员的信念和能量，形成向某个构想推进的群体运动，就可以迅速造成根本改变。开启具有感染力的群体运动的关键在于集中，而不是分散。(注：「引爆点」一词首次应用在社会行为研究领域，是在Morton Grodzins一九五七年提出的种族隔离研究报告。马里兰大学经济学家Thomas Schelling一九七八年就此做更充分推演。Malcom Gladwell二○○○年出版的《引爆趋势》[The Tipping Point]一书，使这种观点更为流行，也把这个名词变成通行语言。)　引爆点领导法建立在一个鲜少受到利用的企业现实，那就是在每一个组织里，都有一些人员、行动和活动，对企业绩效发挥异常强大的影响力。因此，发动重大挑战时，目标不在于引起同样强大的反应，并对时间和资源做对等投资，以获致预期的绩效。这与传统思维刚好背道而驰。相反的，这种挑战是为了节省资源和时间，专注于发掘和利用在组织内力量异常强大的影响因素。　采用引爆点领导法的企业主管，必须答复这些重要问题：哪些因素或行动，对打破现状、对于让每一块钱资源发挥最大功效、对于激励重要人员积极推动改变、对于破除政治障碍，能够发挥力量异常强大的正面影响？借着专注于这些影响力异常强大的因素，领导人能够克服妨碍蓝色海洋策略的执行的四大障碍，而且可以用低廉成本，迅速做到这点。　现在就来讨论如何利用这些力量异常强大的影响因素，克服四大障碍，把执行蓝色海洋策略从想法变成行动。 突破认知障碍　在许多企业扭转乾坤和改头换面的过程中，最艰苦的挑战就是让大家体认改变策略的必要，并同意新策略目标。大多数企业执行长在倡导改变时，只会指出各种统计资料，坚持公司必须订定和达到更好的绩效。他们强调：「公司绩效只有两个选择：达到绩效目标，或是超越目标。　但是，大家都知道，数字是可以玩弄的。坚持夸大目标，只会鼓励员工在预算程序做手脚，造成组织里面的各部门互相猜忌和敌对。即使不玩弄数字，数字本身也可能把人误导。例如，领取佣金的销售员，就不太注意他们的销售成本。　此外，一般人很难记住利用数字沟通的信息。用数字倡导改变，会让部门经理感到抽象遥远，而这些经理正是执行长必须争取的对象。本身部门运作良好的人，会觉得上级的批评与他们无关，认为那是高级经理部门的问题。部门表现不佳的经理，会自觉受到警告，而担心职务不保的人很可能另谋出路，不会设法解决公司的问题。　引爆点领导法并不仰赖数字破除组织的认知障碍。为了迅速破除认知障碍，像布拉顿这种引爆点领导人，会立刻采取影响力异常强大的行动：让大家亲眼看到和体认严酷现实。神经科学和认知科学的研究显示，人类对亲自看到和体验的事物，记忆和反应最有效。这也是「眼见为凭」。在经验领域，正面刺激能够加强行为，负面刺激则会改变行为和态度。例如，小孩子用手指沾糖霜，并放到嘴里尝，味道愈甜美，这个孩子愈会不断沾糖吃，根本不需父母教导鼓励这种行为。反过来，如果手指碰到热炉子，他绝对不会再去碰。碰到负面经验后，孩子会自动改变行为。这同样不需父母唠叨。在另一方面，研究结果显示，没有实际接触、看到或感觉实际结果的经验(例如拿到抽象的数字表)，不太容易造成冲击，很容易就忘得一乾二净。　引爆点领导法根据这种认识，让人的心态迅速改变，而且是由当事人本身从内心推动改变。这些领导人不仰赖数字克服认知障碍，却用两种方式让员工体验改变的必要。