去年某电信设备有限公司的总经理听了《3倍速执行力》课程之后，觉得这可用来强化他们采购经理控制物料采购成本下降的工作。具体怎么操作呢？总经理要求采购经理要把200多个物料种类的采购成本下降10%。一共是200个项目，至于哪一种下降了多少，总经理并不知道，因为他没有做过采购，谁最接近事实就最具有决策权。总经理只是要求把物料的采购成本下降下来。总共要完成200个项目。对于下降的数额，作了一个具体的规定：A级是下降了15%，B级是下降了10%，C级是下降了5%。
最后由采购经理来确定：有43个项目可以下降15%，有57个项目可以下降10%，还有100个项目可以下降5%。总经理让采购经理用甘特图做出一个物料采购成本下降计划。采购经理按要求在两周内提交了这个计划，这个计划打出来差不多有34页之多，计划做得非常的详细。
总经理当即同意了这个计划，随即下达任务：从当年的7月份开始到来年的6月份，在这12个月按照采购经理的采购工作计划来进行，并按照余额控制量化技术来进行考核。
如果采购经理知道是这样一个考核方法的话，就应该千方百计的做到甚至超过20个种类成本下降。但是采购经理第一个月一个项目成本都没有下降，结果一考核，就非常的痛苦，扣分又扣钱。因为他不知道要让采购成本下降，应该从哪几个方面入手，于是就来请教我。我告诉他，要让采购成本下降，需要做很多的事情，最好是先易后难。
第一，如果我们的采购经理了解到上游供应商的原材料成本下降了，例如参加他们行业展会的时候，有一个主要物料的行业成本下降了25%，我们作为该主要物料的采购商提出让他们把价格下降5%，这有没有依据？肯定有的。所以一定要了解上游原材料的供应市场，要让采购人员时刻关注上游原材料价格的变化。
第二，采购经理的办公室里有很多供应商发来的报纸。我们可以发现有一个主要器件供应商的报道，他们有一个工艺改革，仅此一项就节能降耗37%，这样我们就可以和供应商做一个成本分析，让他们把成本下降10%也还有空间。你如果以此作为依据，谈判肯定没有问题的。
第三方面，还有一个经销商，《南方日报》报道说，他们从德国引进了生产线，而且还是世界银行贷款给他们的。这个时候，你可以把银行利息折算一下，把1亿贷款的利息折算分摊到你的物料产品的成本当中，这一成本应该可以下降27%的，这个时候让他们下降8%，可以吗？理由是很充分的。
采购经理听完之后，觉得很有启发，马上号召采购部门员工，提醒他们要关心供应商的各种有关信息，关心供应商的工艺改革，关心供应商的设备更新，关心供应商成本方面、改良方面的数据信息。
接下来一个月终于有14个项目的物料采购成本下降了，但是他还是没有达到公司的要求。公司领导第一个月下达的任务是余额180个，目标任务没有达成。但与上个月相比，扣的钱就少了一点。
第三个月采购经理决定要多拿点钱，把损失补回来。他充分调动下属的积极性，并加强活动，所以第三个月他的分数终于增加了。工作计划进行到第七个月的时候，我又去他们企业做了一次内训，经了解之后发现，虽然总经理要求的是200个项目的采购成本的下降，采购经理没有完成，但是他已经完成了170个项目。虽然他每个月没有完成任务，公司一直在扣他的钱，但是总经理还是觉得200项目的采购成本下降这一任务确实很难达成，所以在年底的时候公司用年终奖来奖励了他。
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