每一个时代都有英雄，每一个行业都有榜样，在班组管理这个领域里也涌现出了许许多多的榜样，抚顺石化的“王海班组”、青岛港的“许振超班组”、莱芜钢铁的“姜立松班组”……他们是时代进步的强音，是企业发展的领跑。榜样的力量是巨大的，在他们的带动下全国各个行业、各个企业纷纷开始行动，赴王海班组、赴许振超班组、赴姜立松班组……进行观摩、学习，与榜样们进行面对面的交流和对话，回到自己的企业之后找差距，进行对标改善。表面看来这种对标式的学习是一种快速提升班组管理能力和班组管理效果的方法，但是在现实中却往往是轰轰烈烈开局，不了了之收场，意愿美好，但结果却是尴尬的。那为什么会出现这样的情况呢?又该以什么方式去进行班组建设和班组管理升级呢?
我们以王海班组为例来看标杆学习的问题：首先班组管理是一个系统动作，系统本身是看不到的，我们到标杆班组进行观摩，能看到的只是系统运作结果的外在体现，也就是形式和结果，而不是系统本身，所以很多企业学了太多的形式，却没有达到提升管理的目的，反而增加了很多无谓的成本，比如在2005年全国总工会联合九部委发起的“创建学习型组织，争做知识型职工”活动中，很多企业花大价钱组织企业人员赴先进企业观摩、学习。回来以后就开始“对标”---给企业里的办公楼命名，各个科室、班组制作看板，建图书室……学了一大堆的形式回来，却没有搞清楚背后的管理机理是什么，而没有了系统的支撑，这些形式也注定不会有太长的寿命，整个过程最终成为企业说起来自己心里都没有底气的“业绩”，现在再去那些“发誓要把创建学习型组坚持到底”的企业看一看，还有几个能底气十足的说自己是学习型组织?还有几个在创建学习型组织?还有几个在提“学习型组织”这个词?
所以我们学习先进和典型意图是好的，但并不是所有的学习都有提升，学习的方法错了不仅企业得不到提升，还有可能会给企业带来伤害，所以学习还要讲究一个学法，要能够在别人的优秀中找到背后的机理、模式、流程、管理工具……才有可能把优秀复制过来，这种机理、模式、流程、管理工具的系统学习，即要去参照标杆，还要进行有针对性的学习和训练，让每一个班组长在班组管理上知道要做什么，为什么做，怎么做，还要能熟练的做，只有达成这“四做”才有可能在班组管理和建设中形成内在的机制力，才有可能真正意义上完成班组管理升级。
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