刘小明-缩短周转周期，降低供应链库存

在供应链管理上，人们习惯于聚焦成本，但成本就如库存，是结果，而不是根源；根源是时间，比如周转周期。如果能系统地把周期做短，库存会降下来，成本也是。这里以硅谷一个大型设备制造商为例，阐述如何把周转周期做下来，从而降低成本与库存。

　　前面我们说过，库存由安全库存、周转库存和多余库存构成。我们这里重点探讨周转库存。

　　顾名思义，周转库存就是为维持正常的运营而备的库存，比如生产周期是8周，这意味着在生产线上有8周的周转库存；再比如说补货周期是四周，那手头至少就得备4周的货。此类库存的驱动因素是周转周期，只有缩短周转周期，才能降低周转库存。我们下面通过一个实际案例来阐述。

　　在硅谷，有一个大型设备制造商长期面临交期太长、周转库存太高的挑战。交期长，很多客户订单一落地就得按急单处理；交期长，过程库存就高，需求、设计一有变动，影响就很大，因为需要很长时间来消化现有库存。这些都是大型设备制造企业的顽症。该公司几经分析，三管齐下来降低周转库存。

　　其一，“六周计划”全面缩短供应商的采购前置期。在该公司，最终产品交期的一半多是供应商的采购前置期。一般零部件的采购前置期在两个月左右，有的长达两个季度。该公司启动“六周计划”，力图把供应商的交期全面压缩到六个星期以内。如果生产工艺复杂，供应商的生产周期确实很长，没法通过生产工艺改进来缩短交货周期，该公司就不惜在供应商处建立过程库存。

　　例如有一系列部件在硅谷做好粗胚，大致需要六个星期；然后运到亚利桑那，经过精加工，运回硅谷，总共三个月左右。该公司决定在粗胚环节建立中间库存点，维持一定的库存，公司对库存负责，如果最后成为呆滞库存，公司买单。粗胚大致占最终产品总成本的20%，粗胚的中间库存却能降低50%的交货周期，投入产出不错。以前整条供应链虽说是订单拉动，但为应对供应不稳、生产需求变动等，该公司在成品层次维持相当高的安全库存；现在前段是推，后段是拉，虽然粗胚的中间库存增加了，但因为交货周期缩短、供应端的不确定因素减少，导致成品层次的安全库存水位明显下降，整个供应链的总库存反倒显著下降，供应链的响应能力却显著增强。