对于现代企业来说，企业高层管理人员（以下简称高管人员）的工作绩效，是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一，因此如何激励高管人员,充分发挥高管人员的潜能，为企业和股东创造出最大经济价值，成了企业十分关心的问题。事实上，激励跟考核总是联系在一起的，考核是对高管人员工作的规范、跟踪和评价；而激励则与考核不同，激励侧重的是如何提高高管人员的短期和长期工作业绩。现今通用的高管人员的激励措施主要分为三大类：

——加薪、奖金或晋升
加薪是比较常见的一种经济激励措施。加薪激励把对高管人员的肯定直接表现在重要的稳步增长的经济收入——工资当中，非常直观实在，量化了的金钱可以直接让高管人员感觉到自己已经实现了的价值。奖金从表面上看是一种单独、额外的奖励，可变性较大，但其实质仍然是“多给点钱”，与基本薪酬一起，构成了高管人员的一般性收入。晋升则在提高高管人员物质待遇的同时，还能加大高管人员的工作责任，获得更多的机遇，使高管人员提高组织、社会地位及综合能力，物质、金钱激励作用不是晋升激励的重点。

——创造新平台
对于高管人员来说，除了常规物质薪酬激励之外，也许更需要的是一个完全属于自己的、能充分发挥自己能力的平台。在这个平台上，他们可以参与商业剧本策划和导演，亲自担任主角。由于更高级的职位在一个公司中总是有限的，因而导致许多优秀的高管人员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其主决策并亲自督导执行，是企业是否能激发其工作积极性和创造性、满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台给他，高管人员就会受到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。

——企业利润或股权分享计划
利用薪酬、晋升或创造新的平台来激励高层管理者毕竟是有限的，因为无论它们中哪种办法都不能改变雇主—雇员关系，因此很多优秀高管人员并非能够真正满意这些激励措施。企业高级管理层持股计划或利润分享计划就是让优秀的高管人员就地由打工仔转化成企业老板之一，根据他们对企业贡献的大小，给予一定的股份。这样，高管人员不仅可以享受正常的较高的薪酬和奖金，而且还可以根据股份大小分享利润，真正成为企业的所有者，从而与企业利益攸关，共同成长，进而实现其人生价值。

以上三大类激励措施，在企业不同阶段，针对不同需要的高管人员，都能发挥一定的激励作用，但不同的激励方式因不同企业发展阶段和不同需求的个体，其作用有差异。企业初创时期，人人都在干事业，要求的是发展空间，对于晋升、新平台比较看重；到了企业成熟了，许多高管人员才能发挥也差不多了，人人开始考虑利益问题，单一激励因素不够了，综合激励制度就少不了。对于高级经理、助理总经理一级的人来说，加薪、奖金、晋升、新平台、利润分享、股份，均具有吸引力；对于总经理、副总经理而言，则利润分享、持股计划、新平台可能更具有激励价值。同是一个总经理，年轻点的可能更看重新平台，而年纪大点的可能更看重利润和股份分享。

企业高管激人员激励措施的制定，除了必须与具体的可量化的业务考核体系相配合之外，还与许多不太好量化的、不可控的因素有关。那么，企业老板，尤其是董事会，如何才能制定出一个高效又务实的高管激励制度呢？美国著名的杜拉克咨询公司研究发现，高管激励措施，必须充分考虑和权衡以下几大基本要素：

工作的难度
在设计激励制度的时候，绝不可以按主观愿望盲目的下达超高标准的、根本不现实的工作任务。当设定过高的工作目标时，无论其奖励是如何吸引人，那也只能是镜花水月。面对无法完成的目标和任务，能作的也只是气馁和消极抵制了，在无法完成任务的情况下，他们最后反而会把责任推到上级的决策失误上面。这样的结局，对于企业来说，无异于求玉得石。

正确的激励制度应当把相关的目标保持在一个有难度但是可以达到的水平。GE的激励制度就是一个很好的例子，GE每年为它的高管定的目标有两个：一个是高管必须完成的，在假定最大工作难度的情况下的目标；第二个就比较有挑战性，它鼓励高管在完成基本的目标后向更高的目标冲刺，继续挑战自我。这样的激励制度的设计使得GE长期维持着一种即稳定而又不失进取的状态。

具体业务前景
具体业务的前景也是制定高管激励制度必须要考虑的一个重要因素，这要求企业决策层对各高管人员负责具体业务的前景作出一个比较准确客观的估计。并且以此为依据来制定对各高管的合适激励制度，业务潜力大，意味着业务开展的难度低，只需要高管相对较少的努力就可以取得较好的业绩，因此，对于负责此业务的高管人员无需给予太多的激励。相反，如果业务未来的前景不容乐观，想要高管出成绩就应当给予更多的激励成果。只要激励成本小于利润增量，企业就应当适当加大激励。

然而，不少企业往往犯这种激励错误，企业的激励制度制订者不了解市场，看到企业近几年在市场上的表现不尽如人意，为了尽快提高企业的业绩和开拓市场，于是就断然对高管采取高的激励措施。然而由于市场的逐渐成熟，企业的市场潜力迅速地发挥出来，使得业绩突飞猛进，但这样的业绩并非高管人为。遗憾的是已制定的激励措施却使高管人员拿走了利润的很大一部分。反过来，有时候企业在一些夕阳产业市场上的前景很不容乐观，但是激励制度的制订者依然认为企业在该市场上的潜力还很大，因此而不愿意加大激励，最后导致高管人员的消极无为，企业的经营成果也可想而知了。

人力资源的质量
高管的工作业绩和他所面对的企业人力资源有很大的关系，手下拥有大量素质优秀的人才，令出必行，工作业绩必定显著提高；而手下人才匮乏，无人可用的高管，事必躬亲，必然无法顺利完成任务。因此，在企业缺乏良好的人才结构的情况下，加强对高管人员的激励，目的之一就是希望高管在短期内，在人力资源有限的情况下，充分发挥个人能力，起到力挽狂澜的作用；目的之二就是促使高管人员去逐渐提升企业人力资源的质量，搜寻优秀的人才，为企业建立一个合理的人才结构。

短期激励与长期激励
制定激励制度还要考虑短期激励与长期激励的平衡。过多的短期激励会下意识地刺激高管人员采取短期的经营管理行为，使其不惜损害企业的长远利益。而过多的长期激励，不顾及到高管的现实利益，高管必然丧失工作积极性，使得长期目标无法实现，激励制度也失去了应有的作用。因此，在制定激励制度的时候，必须有一个综合的短期长期激励计划，使得对高管人员的激励兼具持久性与有效性。

责任、权力和利益相结合
在对高管人员进行激励的同时，必须把这三者结合起来考虑，高管人员手中权力大的，是否有相应的责任与其匹配；责任匹配了，而激励制度是否能匹配，权力大，责任大，而激励低则必然导致高管人员心存不满，容易造成其滥用控制权。而低权力，低责任，高激励必然导致企业激励成本过高，少做事多拿钱，最终会对企业造成损害。如何让这三者恰当配合，是企业制定高管激励制度时必须考虑的一个重要因素。

企业文化
企业在制定高管激励制度的同时，也必须考虑企业文化因素，这主要体现在两个方面：一是企业的历史，即企业在过去几年中对高管采取的激励措施，激励措施应当尽量具有连续性，即使改革也应该有步骤进行，要尽量避免突变，让新的激励制度和激励观念达到随风潜入夜的效果。二是企业文化对激励的认同，有的企业文化支持高激励制度，而有的企业文化则相反。因此具体的激励措施要与企业文化有机地结合起来，不能背企业文化而动，否则会适得其反。当然，无论是何种激励制度，都没有绝对的正确或错误，关键是这种制度能否促使高管人员给企业带来最大限度的价值，其激励成本能否在所带来的利润之下。如果是肯定，则证明其激励制度是可取可行的。