如果流程在运行6个月之后，无人管理和优化，流程将逐步变得难以使用，大多数流程在一年的时间内就将瘫痪停滞。由此可见，流程是具有一定的生命周期，也是具有流程梳理、流程设计、开发、调试、部署、维护、优化乃至淘汰的一系列过程。因此，我们应该阶段性地对流程进行评估和监控，通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的高效运营，也即是需要开展流程优化的工作。

　　那么，流程优化该怎样具体进行呢?我认为，流程优化可以依据绩效、过程以及战略三种策略，而这三种策略也就构成了流程优化的三重境界。

　　第一种策略，基于绩效的提升

　　实施流程管理的目的是为了提高工作绩效，其衡量指标就是流程的关键绩效指标KPI。即是通过对流程运行时间、效率、成本等数据的研究，揭示流程的内在运行情况，结合组织的绩效要求进行改进和提升。

　　第二种策略，基于过程的提升

　　随着业务过程的不断变化，企业基于顾客价值链上的价值分配也会发生变化，这种变化也应该及时体现到流程的调整和优化。反映到具体的流程优化过程中，即是尽一切可能减少流程中非增值活动调整流程中的核心增值活动。

　　基于过程的优化方法可以参考目前常用的ESIA方法。即采用消除、简化、整合和自动化4个步骤。ESIA法是减少流程中非增值活动以及调整流程的核心增值活动的实用原则。

　　第三种策略，基于战略的流程重构

　　通过基于过程的提升，可以保障流程的过程合理高效。然而，当企业的战略发生变化之后，我们的流程还能通过优化满足企业的战略调整吗?

　　在此举一个真实的案例。某企业在年底的战略会议上，高层管理基于金融危机对企业的重要影响，要求加强管控，确定推行预算管理为企业中长期的重要战略。对于这种战略的调整，势必要求企业对相关流程进行重构，重新从战略视角出发，设计业务过程的流程环节，才能保障流程对战略运营的高效支撑。

　　最终，在这个案例中，选择最常用的业务费用和差旅费用报销作为突破口，重点对目前的业务费用和差旅费用报销电子流程进行改造，加入预算的申请、管控和审批，最终快速实现了基于流程的预算管理的推广和落地，达到了对阶段性战略目标的重要支撑。

　　对于基于战略的流程重构，应该基于流程目标、流程责任人以及流程绩效等维度重新调整和改造流程。