世界500强领袖的新主张：变化、互动、创新（

中国经济增速放缓，欧洲多数国家经济陷入衰退，美国经济停滞不前，全球经济路在何方？哪些新趋势将促进增长？传统的商业模式已经持续了近一百年，但现在，一切都在发生改变。以前的规则都变了，新的规则会是什么？

6月6日下午，成都财富全球论坛“世界500强企业领袖展望商业新法则”论坛在香格里拉酒店举行。可口可乐公司董事长兼首席执行官穆泰康、摩根大通董事长兼首席执行官杰米·戴蒙，以及联想集团董事长兼首席执行官杨元庆作为讨论嘉宾参与了此次论坛，并作出了精彩的发言。

消费者需求正在变化，企业与顾客要实现双向互动，用创新去适应变化的消费需求，在后危机时代企业需加强内控适应监管，当客户有新的需求的时候，企业要创造新的销售模式，电商时代要实现线上与线下的平衡……《每日经济新闻》记者发现，在成都财富全球论坛，世界500强的企业领袖们提出了新主张。

可口可乐CEO穆泰康：

企业与消费者实现双向互动

最近，中国的消费者忽然发现，可口可乐的包装上出现了很明显的变化，过去一成不变的“红色腰带”上，出现了“月光族”、“高富帅”和“小清新”等标签。而这一看似简单的变化，让可口可乐在消费者的心中又有了新的形象。很显然，了解消费者的需求，生产出消费者最需要的产品，成为新时期最为重要的工作。那么，可口可乐是如何做到这一点的？

“我们看到了全球范围内消费者的新趋势。”可口可乐CEO穆泰康在论坛上表示，“我们看到了消费者的需求正在发生转变，而且变化得很快，我们通过消费者与生产企业之间的双向互动来推动创新。”

穆泰康坦言，“尽管我们公司的产品已经是最好的了，但依然要去适应消费者需求的变化。过去，我们只需要把产品放到货架上，然后做个好的广告就行了。但那是以前的工作方式，现在光有好形象是不够的，还要达到消费者更好的期望值，还需要更多的互动，这就是新的规则”。就广告而言，现在约有10%的广告是通过社交媒体及其他方式来做。而这个百分比，预计到2015年～2016年将上升到70%多。不仅是中国，其他发达国家，全球都是一样。必须要接近消费者的期望值，这是非常重要的。

穆泰康表示，可口可乐的做法是建立和消费者一对一的对话，“在Facebook上，我们有7000万粉丝，我们可以了解大家的需求。根据需求，在各方面创新，满足大家的需求，使我们成为社会的一部分。举个例子，我们的自动售货机在印度和巴基斯坦装了摄像头，那里的消费者可以通过机器与公司进行交流，更架起两国人之间的交流，让他们改善关系，更和平。创新需要冒风险，不冒风险是不行的。但需要倾听消费者的需求。”

毋庸置疑，可口可乐已经成为当前这个市场的主导者，那么公司又是如何去进入新的时代？穆泰康表示，首先，可口可乐是一个非常注重与消费者之间关系的公司。而现在，就消费者而言，大家的口味、需求都在发生变化，而且变化得很快。不仅仅是消费者的需求在变化，消费模式格局也在飞快的变化，因此对公司而言，最重要的是理解这些变化的趋势是什么，同时领先于趋势做出反应。

另外，可口可乐的业务遍布全球，因此要了解不同地方的消费者的需求变化，还需要到各地区招聘当地的员工。“我们刚刚在缅甸开了工厂，在当地聘用了1000多员工，”穆泰康说，“我刚刚从那儿回来。”

在昨日的论坛上，主持人提到，可口可乐的领导力排名是非常靠前的，现在公司在这方面的专注度发生什么变化吗？

穆泰康表示，也许20年前，可口可乐总部有来自10个国家的人，而现在总部有70个国家的人在管理层中。同时，大家越来越愿意到他国工作，职业的流动性越来越被大家接受。无论是慕尼黑还是孟买，大家会去理解不同的文化、语言，在每个地方都能驾轻就熟。

“我们在全球各国都在开展业务，并设有工厂，实现了在当地生产、制造、培训，教育。每个地方的每一个人都是可能引进的人才。比如中国的可口可乐学院，已经成为人才培训基地，这都是新的变化。这么一个有77万人的企业中，要确保拥有一个能够保持下去的企业文化，有同样的愿景。”穆泰康说，“如果我到某个分公司去的时候，听到了不同的愿景，那么我知道这个公司有问题了。”

除了产品之外，对于企业的使命感，穆泰康介绍，可口可乐现在启动了一项工作，即在2020年前，向500万妇女提供各种机会，包括教育、培训、提供小额贷款，就业等机会，这个工作也包括中国。这项工作进入第二个年头了，现在能够实现50万人提供机会，第三年实现450万人。但不能孤军奋战，企业还要和政府、民间团体等合作，才能实现成功，要结成多方合作的关系。“我们虽然是做生意的，但也有使命感。”

摩根大通CEO杰米·戴蒙：

后危机时代如何适应新的金融监管

在后危机时代，全球各国特别是美国，金融企业所面临的压力是显而易见的。那么，在新的形势下，摩根大通CEO杰米·戴蒙是如何来适应新形势下金融企业面临的问题？

杰米说，“现在来看，美国的房地产回暖了，GDP的增长率也表现不错，这说明这几年的货币政策是有效的。”然而，金融行业是被高度监管的行业，金融危机之后，监管的标准会更加严格，摩根大通又是如何去适应监管的变化？

杰米·戴蒙表示，“我们确实需要快速适应管理层的监管。整个公司都很重视这项工作，我们也有专门的团队来做压力测试、合规。尽可能地放权，以及更多的协作，强调指挥和控制体系。我们进入了集中控制模式”。

在风险控制方面，杰米·戴蒙认为，摩根大通与其他公司的不同之处在于，“要习惯于听取来自一线的声音。比如在美国，你要去华盛顿和监管机构谈谈，必须坦承开放透明，任何人走进你的办公室都敢说不会害怕。”

此外，杰米·戴蒙认为，人才的培训也很重要。“我们有数以百计的项目，比如拓荒业务培训，上千人的规模。我读书时，大家会说这代人懒，无法胜任，后来就知道是错的。每代人都会遇到这样的问题。我们在做很多高科技的研究，有段时间我们的岗位人员流失率很高，因为我们招来了最优秀的人才。事实上，斯坦福大学关于人工智能的一门课上，用在线方式连接了2万～3万人，测试结果显示，结果总有几百人比斯坦福最优秀的人成绩要好。”

联想集团CEO杨元庆：

实现线上与线下的平衡

“今年联想将成为世界第一的电脑公司，同时也是平板电脑和智能手机最优秀的公司。在刚刚过去的21分钟联想出货2300台电脑，同时这个数字还会上升。”这是论坛主持人对联想如此介绍。

不过，IT行业的商业模式一直在发生变化，消费者的需求也在发生变化。那么，IT也正在发生怎样的变化，联想集团CEO杨元庆又是如何来应对这些变化？

杨元庆表示，“我们的行业确实在转型。传统个人电脑上个季度下降了14%，是历史上的低点。但如果加上手机、平板电脑，就不一样了。所以我们的策略是，在个人电脑以外的领域，如平板电视、智能手机等领域，我们也要占有一席之地”。

对联想而言最重要的还是商业模式的问题，那么联想如何改变商业模式？杨元庆表示，模式一定要平衡，电脑以前是商业用户在使用，现在转型了，现在变成消费品。现在看来零售模式是更普遍的做法，所以要开更多的店，联想在中国有2万～3万家店。“但这个不是唯一的商业模式，客户还需要有新的需求，有的要零售店，我们有独特的模式，利用关系模式满足企业需求。不同客户类别，我们采取不同的销售模式”。直销和零售，还有售后的服务，需要平衡。杨元庆：“我认为在线和实体店都是要平衡的，特别是对消费者来说，他还是愿意自己亲手摸一摸、看一看这个产品，然后再决定买。”杨元庆还表示，“网购取代不了传统的实体店模式。”

最后，关于人才资源的问题，杨元庆说，要到当地去寻求优秀人才。“比如在美国，巴西的工厂，我们要到当地去寻求优秀人才，建立当地的研发中心。并且努力收购一些当地的公司，从而取得在当地市场的立足点，在每个地方变得更加本地化。前十大高管来自6、7个国家，我们每个月在不同国家开高层会议，这是一个纯粹的全球化企业”。

在昨日的论坛上，有观众提问，中国城市化过程中，展望一下新的时期，有什么技术和创新，为中国城市化的增长方式和提升带来帮助。

杨元庆表示，中国只有更多的人口从农村到城市，消费才会大幅度提升。中国人均GDP是美国的六分之一，消费的贡献又低很多。所以，中国有很大潜力，所以要发挥消费的潜力，这样中国的增长才能持续。但如何提升收入这是一个问题，提升工资的时候，制造业的竞争力会下降，这个矛盾是考验企业的问题。

至于新的技术，用杨元庆的话来说，首先是“计算将会无所不在”。过去是电脑在计算，而现在手机、电视都是一部电脑，每个终端都有计算能力。其次，是移动化，所有设备都是可以移动的，无处不在。而第三个，人性化，任何机器的交互更简单方便和人性化。语音控制、触摸，人脸、指纹，虹膜识别，都是未来的趋势。对可口可乐的机器挥手一下，就可以喝到饮料，对摩根大通说句话，就可以下单了。