浦发银行班组长精细化管理提升培训

课程目的

1、有效提升团队凝聚力，降低员工的流失率
2、考核手段，如何利用考核结果调动员工积极性
3、如何有效积累工作经验
4、管理工具，达到管理目标（去年我们进行过目标管理培训，但课程内容较理论，效果一般）
5、参考所收集的组长管理问题，给予当场解决问题

课程提纲：

l 角色定位

n 管理者的角色与职能

n 基层管理者

u 基层危机

u 基层主管的三苦

u 三类管理者

u 三个境界

u 三项致命伤

l 基层主管常见的问题

n 定位的误区

n 拒绝承担责任

n 未能启发及培养下属的能力

n 只重结果，忽视思想

n 拉帮结派，形成内部对立

n 一视同仁的管理方法

n 管理过渡，领导不足

n 没有设定工作目标

n 公私不分，以情代法

n 工作没有设定标准

n 纵容能力不足的人

n 不靠团队只靠明星

n 缺乏沟通能力

n 事必躬亲，不会授权

n 执行不力

l 争取领导的认可

n 不议论领导的是非

n 维护领导威信

n 和上司相处的7大原则

l 获得同僚的支持

n 因看法不同而导致的冲突

n 克己

n 助人

n 横线管理的三大困难和对策

l 调动积极性--激励下属

n 什么是激励

n 激励的原则

u 各有所需

u 得偿所愿

n 知己知彼

u 你有哪些资源？

l 加薪

l 奖金

l 精神

l 感情

u 员工的需求

l 员工对企业的要求层次

l 了解员工的心理

n 员工为什么要加入公司？

n 需求与欲望

n 员工最重视的求职因素

n 如何产生激励？

n 长效激励

u 生命的小纸条

u 化压力为动机

n 有些话不能说

n 好员工的夸出来的

l 辅导下属

n 是教练还是警察？

n 修路而不是修人

n 聚焦绩效，多谈行为，少下结论

n 抓住关键

n 贯穿绩效管理的最重要行为

n 辅导的目的

n 什么是辅导

n 班组长员工辅导介入时机

u 员工情绪低下

u 员工技能不足或方法不当

u 员工遇到困难

u 绩效行为超前或落后

u 绩效检查点

n 辅导员工实现目标的五步法

u T

u P

u P

u P

u I

l 绩效结果的有效应用

n 绩效考核容易出现的问题

u 制定的指标及评价标准不够量化，考评时难以操作

u 在评价时不能按照既定的评价标准做出评价

u 考核评分的区分度不够，造成“大锅饭”现象

u 绩效反馈落实不到位 

u 绩效考核表格填写不完整

n 常见的偏差案例

u 中石化的全绩效工资

u 指标偏差

u 麦当劳的困境

u 好好主管

n 绩效面谈的障碍

u 主管逃避绩效面谈的心理分析

l 害怕冲突

n 害怕伤害员工，降低工作积极性

n 害怕员工反驳，与上司意见不同

n 害怕自己对下属不了解，被下属指责

n 害怕自己没能力帮助下属

l 无药可救

n 认为员工素质就这么低

n 认为员工态度有问题

n 认为员工自我限制太多

n 认为员工理解能力太差

u 员工逃避绩效面谈的心理分析

l 不愿面对批评和指责，觉得没面子

l 对收入和前途未卜的恐慌

l 未来的发展太遥远

l 不公平感，中国人的公平心态

l 会哭的孩子有糖吃，讨价还价

n 正确的绩效面谈步骤

u 事前约定

u 缓和气氛

u 拉近距离

u 先谈优点

u 指出缺失

u 提出衡量标准与证据

u 找寻原因

u 寻找解决方案和改进方法

u 下期计划或PIP

l 累积工作经验

n 某大型旅行社总裁特别助理

n 超人理论

n 案例编制

n 知识库

n 谁来写案例？谁来维护？

l 带团队

n 做领导，还是做英雄？

n 明确游戏规则

n 同舟共济

n 高效团队的九个特征

n 不拉马的士兵

n 阿波罗症候群

n 双管齐下

n 基业常青，注重梯队培养

n 木桶理论

n 漏木桶理论

n 团队留人

l Q&A