作为一个成立不到五年的新兴企业，“孩子王”凭借着精准的定位和精明的财商在一片不景气中迅速崛

起，并正着力改变传统母婴童零售的业态。
    “孩子王”的财商
    2013年已经过半，对于绝大多数中国企业来说这都将是不平凡的一年。经济结构体调整使得很多企业都

面临转型的挑战，传统零售面临房租、员工等费用迅速上升，同店增长停滞的压力，从而开始关店收缩。而

一个新兴的企业“孩子王”母婴童用品连锁品牌却在逆势发展，迅速崛起在改变传统母婴童零售的业态。
    孩子王儿童用品（中国）有限公司（以下简称“孩子王”）成立于2009年，总部位于中国南京，是中国

新兴的专业母婴童用品零售及成长服务提供商，为准妈妈及0~14岁儿童提供母婴童用品和一站式成长服务。

目前公司有30家直营店，2013年预计营业额达10亿元。
    孩子王的四个创始合伙人都是五星电器的合作多年各有所长的战友。“2009年，从五星电器出来之后，

我们在创业筹划时还是希望能够做零售行业，毕竟我们在这方面有着多年的经验。经过市场调查，我们发现

婴童行业市场更成熟稳定，发展空间更大，于是2009年10月，我们成立了‘孩子王’。”谈起创业之初，孩

子王儿童用品（中国）有限公司CFO沈晖如是说。
    差异化打造成本优势
    中国可以说是世界婴童产品行业的第一大市场。以中国巨大的人口基数来说，每年1%的出生率就意味着

每年将近有1500万新生儿诞生。就是在竞争已经趋于成熟和稳定的美国市场，婴童产品的年复合增长率是

16%，远远高于其他行业。同样，国内从事婴童行业的企业也非常多，中国是制造业大国，童装、玩具等生

产企业多如牛毛。面对这样复杂的市场局面，沈晖强调，“中国婴童市场的零售店有一个特点，都是小店，

少有大店，平均营业面积在100平方米左右。主要原因是婴童产品诸如衣服或者食品、用品等利润并不很高

，不足以支撑大店的运营。而我们孩子王的店面积都比较大，平均营业面积在5000平方米左右，所以我们的

经营模式必须区别于婴童产品便利店。我们是做‘婴童产品的一站式购物’，包括了孩子以及准妈妈和孕妇

的衣、食、住、行、吃、学、玩、乐等一站式满足的MALL形式，除商品零售外还包含孩子的早教、娱乐、英

语培训、手工DIY等游乐方面的服务。服务项目的面积会占到店面的1/3左右，这些服务解决了婴童产品顾客

单次消费少，产品利润不高的问题。因为游乐服务项目大大提高了顾客的到店频次，就算单次消费不高，次

数多了，也依然有着可观的消费量。”
    孩子王的实体门店借用了互联网的经营方式，提供家庭与孩子的社交平台，创造互助及互动的圈子。若

要说到和互联网最大的差异，那就是互联网是不断做减法，一味追求低价，顾客的忠诚度低；而实体门店则

应该是不断地做加法，商品垂直且服务本土化。此外，“快乐”与“教育”是互联网永不可取代的。孩子王

的实体门店与电子商务为消费者提供了更方便的购物选择，线上和线下实体相互补充，旨在为儿童成长提供

衣食住行玩教学一站式的解决方案。
    在经济比较发达的美国，婴童产品消费分布大概为玩具占50%，饮食占30%，剩下的用品和服装各占10%

。在中国家庭中，儿童玩具消费仅占5%，食物支出占到50%，教育等支出更是呈逐年递增态势。孩子王跟其

他婴童产品店最大的区别除了面积大，产品线齐全之外，孩子王承载了更多的社交、娱乐功能，这是一般的

婴童产品便利店所不具备的，大店保证了实体门店的顾客互动的空间和足够的人力和服务相关资源的配备。

此外商业地产的发展也从一方面加速了孩子王的开店步伐，孩子王同大型商场以及MALL的共生促进效应也使

得他们深受各大商场欢迎。沈晖强调，“根据独立调查公司的统计数据显示，孩子王的客户相比超市客户收

入普遍高出50%，并且逗留时间会增加两个小时左右，这就给商场带来了更多的收入。我们很受商场欢迎，

我们在房租店面上一直都能享受到比较好的优惠，有很多店的租金水平都是10年前的房租水平，这在租金成

本上升剧烈的今天，可以说我们的经营模式为成本节约贡献了不小的力量。”
    孩子王开店的速度近两年呈现加速状态，同店业绩增长率高达60%左右。沈晖告诉我们，根据财务模型

计算，孩子王单店成本回收周期为18个月，现在看来，大部分店都能提前回收成本。这样稳定而有效率的发

展，是和经营背后的财务支撑密不可分。沈晖表示，“我们有着经营五星电器连锁店10年的经验，并入美国

百思买报表后在财务合规性、管控理念上我们也有了按国际一流企业财务管理标准的实践经验。因此在启动

孩子王时，我们就采取共享服务的管控方式，组织架构上就做了很多创新，按照共享服务的方法将所有的资

金管理、账务处理、费用报销全部集中到总部。”

    随着一路发展，公司今年又上了财务共享服务平台系统，这样做让财务人员全部按照应收、应付、费用

、总账、报表、税务等财务流程分工，系统从业务源头管起，财务人员过程中管控，凭证、报表自动生成，

财务从处理变成管理。同时建立业务财务体系，各门店、分部财务人员变成‘业务财务人员’，使得财务人

员更多地了解业务发展，不断量化管理成效，不断地做回顾，及时发现业务上的问题并且纠正。“对前段的

财务管控，我要求的就是抓住关键控制点，同时不断量化回顾各项业务工作，为了能够更加及时地掌握信息

，我们建立全方位的信息化解决方案：整个公司有大概20个系统来帮助我们做管理，其中包括IBM的BI报表

系统，TM1、SPSS智能分析、数据挖掘系统、百年ERP、用友财务系统、合力中税供应链管理系统，蓝凌EKP

企业资源管理系统， 电话呼叫中心，等等。”

    孩子王的财务整个系统最重要的工作就是不断地修正业务，从财务角度要推动所有的公司业务部门用一

种“语言”说话，在同一个流程系统上工作，大大减少了冗余环节。

    当然，孩子王在财务管理方面的精细程度还远不仅如此，从管理的角度来看，比如对企业的控制力，孩

子王可以说处于中级水平，而如果是服务业务的能力方面，管理水平则已经处在一个成熟高效的阶段。以预

算和考核为例，沈晖进行了解释，“我们每年都有两个人来专门做业务线评估、考核导向设置等分析，比如

对人力资源部门，我们以前是‘考核用人费用的节约度’，现在我们还要加一个‘人效考核’（人力资源绩

效考核），例如对于我们从事新店选址工作的选址经理，除了自己的业务指标，现在我们对他的工作考核会

把新店的运营情况列入考核指标中。也就是说，新店运营不理想，选址经理都要承担一定的责任。我们对员

工的考核不仅仅是本职工作的考核，对整个公司的影响我们也会列入考核范围。考核范围的重新设置就会让

我们在考核标准上更加细分，比如就行政人员的工作来看，我们对其考核更多的是结合工作计划来进行，该

花钱的事儿我们要看这个钱花的是不是到位，该省钱的事儿我们还要衡量这个钱省的是不是合理。”据介绍

，孩子王的预算管理目标是：把公司的预算变成公司所有项目的整体预算成为合理配合业务计划的预算。

    孩子王自2009年诞生伊始，就有着明确的上市规划，沈晖从建立财务团队开始到执行所有的财务政策和

准则的过程，都是按照上市公司的合规性来要求。在沈晖看来，在企业的不同阶段CFO有不同的定位，“作

为孩子王的CFO，我必须更多地增强内控管理，杜绝企业中任何人为干扰运营的情况发生，保证企业的合规

性，梳理出企业的风险点以及财务的控制点。还需要上能对接公司的战略定位，下能深入业务细节，真正使

得我们的财务水平能够做到快速、及时、全面、准确地反映企业的经营真实情况，将财务打造成公司的神经

中枢和感知器官辅助决策。”