一、管理中的阴阳之道

　　一个感性的老板在煽动，一个理性的总经理在执行。

　　一个外向的老板在激励，一个内向的总经理在操作。

　　一个董事长在思考，一个总经理在实践。这才是完美的配合，才是成长的必备。古人说：一阴一阳谓之道，管理的道也是如此。

二、管理忌6心

　　私心，必让你威信扫地；

　　贪心，必让你立场错乱；

　　妒心，必让你丧失理智；

　　偏心，必使团队内讧；

　　疑心，必使同伴离散；

　　粗心，必然功败垂成。

　　需要的是公心、恒心、耐心、细心、小心、操心。当老大是不容易的，哪怕只是个小主管。

三、管理者10大素质

　　处事冷静，但不优柔寡断；

　　做事认真，但不求事事“完美”；

　　关注细节，但不拘泥于小节；

　　协商安排工作，绝少发号施令；

　　关爱下属，懂得惜才爱才；

　　对人宽容，甘于忍让；

　　严以律己，以行动服人；

　　为人正直，表里如一；

　　谦虚谨慎，善于学习；

　　不满足于现状，但不脱离现实。

四、如何让下属对你忠诚？

　　思考全面，小处着手。

　　懂得培养，量少而精。

　　信任下属，换位思考。

管理大师德鲁克1-3-5-8思想体系

　　1个定义：管理是什么？

　　3大任务：目的使命、工作成效与员工成就、社会影响与责任；

　　5项工作：设定目标、组织、激励与沟通、评估绩效、培养人才；

　　8项指标：市场营销、创新、创新人力资源、财务资源、实物资源、生产力、社会责任、利润需求。

　　管理的深处是激励。

　　一个人的能力仅能发挥20%-30%，如果加以激励，可以发挥到80%-90%。没做好激励，就是埋没人才、浪费资源！

人才跳槽的4大主要原因

　　钱：加薪机会小，业绩压力大，希望追逐更多物质利益；

　　心：企业缺乏凝聚力、人情味、公平、认可、激励，员工感觉心累产生职业疲倦；

　　前：个人发展遇到瓶颈或自身其他原因，没有成就感，寻求更好或更适合自己的新平台；

　　情：追随旧同事老上司，或因感情、家庭需要。

　　团队激励

利名权位情乐，哪一个更好？

　　利：无利不起早，利益趋同才能思维统一，解决好钱的问题团队就没什么大问题。

　　名：荣誉面子不能少。

　　权：员工享有的权力越大，认同感归属感就越高。

　　位：人往高处走，屁股决定脑袋。

　　情：关怀至上。

　　乐：让员工快乐成长、快乐赚到钱。

如何让团队玩命地干？

　　让团队挣大钱，老板挣小钱；

　　卖利润高的产品，而不是降低成本；

　　团队PK，关注荣誉；

　　让管理者挣到钱，然后有心思培养人才；

　　让穷人在公司有成为富翁的可能；

　　晋升通道打通，重用职业经理人；

　　奋斗文化形成，提倡狼文化；

　　树立榜样；

　　激励多元化、有重奖。

一个高管的管理反思:

　　1、罚款是没有用的

　　 对于一个低层主管来说，罚款是有用的。对于一个高级主管来说，罚部下的款是没有用的。因为部属不是机器，特别是你主管的不是一些从事实干的员工，而是下一层的主管的时候。罚款的效果是很低的。

　　2、根本没有民主和刻薄的分别

　　 民主，其实就是听从大部分人的意见；刻薄，其实就是听从小部分人的意见。

　　3、人才就是那些不听话的人

　　 一个人，如果非常听话，这个人，基本上是没有什么用的。只有真正有才干的人，才会跟你抬扛，这是几千年不变的定律。

　　4、看任何问题，都要深一层想

　　一个人，看到苹果只想到这是苹果，这个人是一个基层员工。

　　一个人，看到苹果会想，这是谁的苹果，这个人是个低层主管。

　　一个人，看到苹果会想，这个苹果为什么在这里？这个人是一个高级主管。

　　一个人，看到苹果会想，这样的苹果值不值钱，这个人是老板。

　　高级主管要善于解读表层下面的意义。所有员工都很害怕你，是什么原因？所有员工都非常亲近你，是什么原因？表相和真相很多时候是完全相背离的。要善于想。

　　5、好人难做

　　 一个人，要做坏人，其实是非常简单的。没有什么能力的人，才会去做坏人。有能力的人，才试着做好人。

　　6、善于从大局出发

　　 高级主管，永远都要明白，什么事情，轮到你的时候，一定都是一些大问题，都是一些很难解决的问题。虽然它表面上看起来，可能非常简单。因为在你下面还有一些低层主管，而低层主管都是轻易不把事情向上报告的，因为你会追问，会责难。所以一个高级主管在做任何决定的时候，要多重考虑。

　　7、能够优秀的回答下面几个问题

　　一、有三个人走过来，有一个胖子，一个瘦子，还有一个平均人，请问三个人里面谁最有可能是老板。

　　二、有五个人走过来，有一个胖子，一个瘦子，还有平均人，1号，2号，3号。请问五个人里面谁最有可能是老板。

　　三、一枚硬币抛向空中，落下来，正面的概率是多少？

　　四、你离职，跳到一家比原来公司小，但提供的薪水和职位比较高的公司。原来的公司送你一张“优秀管理人员”的奖状。你觉得原来的公司对你的感觉是怎么样的？

　　五、老板今天早上对你说：公司财政很危险，可能支撑不下去了。为了不贻误你的时间，帮你介绍了一家更好的公司。你要怎么做？

8、必须要善于学习和发现

　　 基层管理者如果学习力不够，不能及时发现部属的优点，影响可能不会太大，或许他依然可以带领团队纵横战场。但作为一名高级管理者，如果缺乏学习力和及时发现员工或下属亮点的能力，对团队带来的影响将会是致命的。

　　9、坚韧，坚韧，还是坚韧

　　 这是所有略有常识的人都清楚的话题，都知道想成功必须坚韧。然而，之所以大多数人还是仅仅看着别人成功就因为他们只知需要坚韧但不知如何才能坚韧。

　　为何不罚款？

　　对于一个基层员工，小过必罚，大功必赏。对于一个高层员工，大过才罚，小功就赏。这是平衡之术的一个表现。而且对于一个经理来说，要么你就不公开处罚他，一处罚，你还不如干脆辞了。

　　谁才是老板？

　　一、有三个人走过来，有一个胖子，一个瘦子，还有一个平均人，请问三个人里面谁最有可能是老板。

　　平均人是老板，理由是一个团队里三个和尚没水吃，这就需要由一个能力介于太强和太弱之间的人来采用不同的策略来调和二者之间关系，协调力量配比，人尽其用，形成团队向心力。

　　二、有五个人走过来，有一个胖子，一个瘦子，还有平均人，1号，2号，3号。请问五个人里面谁最有可能是老板。

　　胖子是老板，理由是团队里有了很多平均人做为中间力量，就需要一个铁碗人物来做决策，领导大家。

　　三、一枚硬币抛向空中，落下来，正面的概率是多少？

　　条件不同，答案不同：比如：抛硬币的时候如果是正面向上，直直的上抛，落到的是沙地，那么100％；如果用随意旋转硬币抛落地面，那按照统计学，长远来看就是50％。

　　四、你离职，跳到一家比原来公司小，但提供的薪水和职位比较高的公司。原来的公司送你一张“优秀管理人员”的奖状。你觉得原来的公司对你的感觉是怎么样的？

　　公司认为离职是因为你的能力没有被认可，而不是因为薪水。

　　五、老板今天早上对你说：公司财政很危险，可能支持不下去。为了不贻误你的时间，帮你介绍了一家更好的公司。你要怎么做？

　　我会说，愿意和公司共同努力，坚持到最后一刻。

　　人才为什么是不听话的人？

　　 可能很多人可能认为会做事就算人才，彭小东导师是不同意这种看法的。这样的话人才泛滥了。诸葛亮才算人才，张居正才算人才。什么本科毕业生、硕士？一出来什么都不懂，高谈阔论却百无一用。算什么人才？对于彭小东导师来说，人才，就是和你在一个水平思考问题的人。没有和你在同一水平思考问题，他就不可能完全理解你的想法，就不会看到你的想法中的不足。

加工资VS加激励

　　加工资是扩展刚性,可以留人；

　　加激励是为扩展弹性，可以激励人。

　　加工资，员工总会觉得自己拿得不够；

　　加激励，员工会觉得可能是努力不够。

　　加工资，员工压力较小，努力相对就少；

　　加激励，员工压力较大，突破相对较多。

　　加工资给员工加了安全感；

　　加激励是让员工更有创造力。

股权激励与薪酬体系发展的新趋势

　　固定工资所占的比例越来越小；

　　福利会更加规范，但在收入性福利方面的投入也将降低；

　　随机、随意性的奖励会缩小，但与价值贡献直接相关的奖励当然将保持在高于传统工资额度的水平；

　　股权、多元化激励将是未来薪酬的主要趋势。

　　如何设计更有价值的股权激励，7个重要的操作建议

　　1、一手收钱、一手分钱。

　　 说明：必须想办法让员工出钱获得分红权、股权。

　　2、高层有股、中层有份、员工入伙。

　　 说明：股权、股份、合伙人是3种不同的模式。高层可得到股权、中层拥有股份、有价值的员工成为合伙人。

　　3、短期做薪酬激励、年度做分红激励、长期做倍增激励。

　　 说明：员工每月的薪酬有激励，年底根据入股或入伙的情况获得分红，未来企业经营好了，股权和股份可以拿到更多的分享。

　　4、进入有门槛、退出有规则

　　 说明：员工成为股东或合伙人，应该设定相应的条件。有进入更要明确退出规则。相比而言，股权的退出较难，股份居其次，最容易退出的是合伙人。

　　5、投资有收益、贡献多分配

　　 说明：内部股东同外部投资人不同的是，内部股东投入的不只是钱，还有贡献和价值，因此，在设计股权激励时，一定要衡量员工的投资与贡献两大维度。投资高、占股多，收益则大。贡献多、价值高，也会较大地影响收益。

　　6、权益可分置、组织新生态

　　 说明：股东的权力和利益是可以分开设置的，比如投票权（参与决策权）、文件签署权与分红收益权、增值收益权等是可以相对分拆的。其实，很多内部股东并不在意前两项权力，他们更关注的是收益大小、回报高低。另外，企业可以构建合伙人制度，适当授予内部合伙人一定的参与权和经营权，让内部合伙人推动企业变革和发展。

　　7、因需而设、以效定型

　　 说明：每家企业适用的股权激励模式可能各不相同，应该根据自己的情况来设定。当然，选型最重要的原则就是，容易落地、分步实施、效果卓著.