项目订单推演是以真实项目型销售案例为背景，紧扣项目立项、深度接触、方案设计、技术交流、方案确认、项目评估、合同谈判和签约成交等8个项目销售流程，真实再现项目销售流程推进中所遇到的困境与难题；通过案例导入-分组探讨-老师讲解专业意见及工具运用，可以为您创造一个全景、实战的场景，让项目型销售的相关人员在激烈的搏杀中，学习项目销售技能、销售协同和销售管理。

      在两天的培训中，围绕课程教学目标，按照真实市场环境，将学员分成不同的竞技团队，分别扮演真实市场环境中互为竞争关系的不同企业，在各自团队带领下拿到订单。

      扮演客户是由经验丰富的高管扮演，通过一个真实项目招标决策过程运作，和几家竞争投标厂家PK得票，最终选出合格的中标企业。竞技团队选择的策略和运作能力各不相同，竞争态势此消彼长，学员和高管完全沉浸在真实的商业场景中去，再现了激烈的市场竞争环境和客户对厂家解决方案能力、创新能力、谈判能力和团队合作的全方位能力的要求。能否最终胜出，将由客户及PK票数给出答案。通过推演、演练和点评环节，重点提高销售人员解读客户、识别客户需求、制定差异化业务公关方案和准确传递企业价值的能力，从而使销售人员适应环境、客户、和友商的变化，完成由销售人员向销售顾问角色的转变。

课程收益：

1.提高甄别客户需求和准确传递公司价值的能力；

2.了解项目竞争中与友商博奕的方法；

3.掌握差异化业务公关方案制定的方法；

4.发挥团队组织运作效力，提升重大项目攻关的技能；

课程特色：

课程有深度：本课程是国内研究项目型销售最有影响力、最具深度的系列课程之一，其课程设计遵循国际上通用的案例研究五步架构：

案例研讨—问题分析—解决方案—实际运用—提供工具。

训练有特色：培训以工具流带动理念提升，并以实际案例、视频观摩、角景演练、小组研讨、课堂练习、规律总结、难点答疑等多种教学方式，让学员打开心与老师一起思考、一起互动，让学员真正掌握项目型销售八大核心武器。

讲师更实战：讲师有17年的工业品营销实战经验和10年营销管理经验，13年工业品营销培训与咨询经历。

工具可落地：本课程近几年已经被300多家企业培训后落地推进，全面提升了销售团队的整体客户攻关能力，且可对学员参加训练前与参加训练后的“项目跟单成功率”进行先后对比，可进行训前与训后的成果检测。课程结束后提供一个月免费线上答疑。

授课讲师：   诸强华  工业品实战营销专家/政府项目营销专家

培训对象：

EPC工程总承包（建筑安装、设备安装、机电设备总包、光伏及风电工程、环保工程、自动化生产线）、输配电设备（电缆、变压器、开关柜、智能电站）、自动化设备（高低压变频器、自动化仪表、UPS）、工程建材（幕墙、石材、LOW-E玻璃、瓷砖）、空调暖通及给排水（工程机、中央空调、空调末端、水处理设备）、大型市政设备（路面施工机械、管道施工设备、其他工程机械）、教育设施（试验设备、教学设备）、政府采购（特种车辆、电脑、服务器、计算机）、医疗设备（CT\核磁）、重型设备（冶金、有色、矿山、铸造、热处理）、通讯设备（4G基站、服务器、云计算机房、电源模块）等行业营销高层管理、大区经理、销售经理、销售工程师、技术型销售、销售人员及新进销售人员。

授课形式：

情景教学、案例推演、分组探讨、教练辅导。

培训时长：2天（12小时）

案例背景:

M石化公司系江苏省规模、影响力最大的一家上市公司，由于新厂房扩建，2026年需要增加5条自动化生产流水线。其中，一期项目上线了2条自动化生产流水线，并于2023年10月采购了价值1200万RMB电气自动化设备，供货商为国外A公司和B公司。

二期项目计划于2026年上半年上马，届时将开通3条自动化生产流水线，预计电气自动化设备采购金额在2000万RMB。

人物介绍:

武军-----浙江海川电气自动化设备制造公司销售副总。

小惠---- 浙江海川电气自动化设备制造公司项目工程师。

刘总---- 浙江海川电气自动化设备制造公司总经理。

黄总----  M石化公司设备副总。

现场各学员小组组建销售公司进行PK赛：  （30分钟）第一天上午

A组：浙江***电气自动化设备销售有限公司

B组：上海***电气自动化设备销售有限公司

C组：广东***电气自动化设备销售有限公司

D组：南京***电气自动化设备销售有限公司

第一单元  项目立项   （10%）  

（110分钟）

      一期项目供货为两个国外公司，A公司和B公司。黄总说集团的领导倾向于国外厂商，而且A公司几年来一直为M石化供货，上层关系很厉害。二期项目，电气自动化设备采购金额在2000万RMB。

1. 问题讨论：

二期项目值不值得投入？说说理由；这种情况如何破局？

2. 老师与业务领导各自点评，并为4支销售战队打分；

3. 如何判断项目可能的利润空间

4. 项目立项目的、步骤、任务清单、成功标准及注意事项

◇小组讨论：设计自己行业大客户销售每个阶段成功标准、关键节点和任务清单。（大客户销售过程管控）

◇落地工具：《项目信息登记表》

◇落地工具：《项目立项申请评估表》

◇落地工具：《客户信息登记表》

◇落地工具：《**公司项目立项标准》

解决问题痛点：评估该项目是可做的，确保资源的合理配置和公司对风险的有效控制。

第二单元   深度接触  （20%）  （205分钟） 第一天下午

      我们了解到，本次招标的人员安排分工及整个流程都与一期招标时一样；并且，技术部及设备部对A公司和B公司有倾向性。随即我们直接去联系拜访了技术部L总，而L总以不熟悉我司产品为由，仅做了简单交流就结束了会面。我们通过L总下面的L工了解到L总对于A公司比较了解，认为它是老牌大厂，公司知名度高，且产品种类多；B公司虽然做工较粗糙，但近几年使用过程中还没有大的故障或事故发生，所以也没有反对的理由。加之这2个厂家多年来对L总保持有很好的关系，而L总又是近60岁的老技术，固有的观念不易改变。

1.情景演练：

L总说：我对于A公司比较了解，他们是老牌大厂，公司知名度高，且产品种类多。我们如何接招？

2. 老师与业务领导各自点评，并为4支销售战队打分；

3. SPIN顾问式销售提问问题设计与演练；

4. 客户角色分析—决策人、技术负责人、采购人、使用人

5. 发展客户内线/教练的方法要点；

◇落地工具：《客户拜访总结报告》

◇落地工具：《客户内部采购流程表》

◇落地工具：《项目跟踪进展分析表》

◇落地工具：《电话记录表》

解决问题痛点：通过拜访初步建立客户关系，确认双方都有建设性的意向；同时，客户希望你能提交初步方案。

第三单元   方案设计  （25%）     （100分钟）第二天上午

基于此，我们采取了如下措施：

      对于L总，我们积极的约见再次拜访，诚恳的汇报了我们在M石化公司国内其他项目的业绩，长沙地区和湖南地区的一些重大项目的使用情况，同时也汇报了我们公司近些年来的发展壮大，并诚恳的要求像他这样的老技术、高资历的专家到我们公司考察指导工作。虽然L总推辞掉了，但我们明显感到给他的“高帽子”使他感觉不错，并且有那些重大项目做铺垫，他也基本算是认可了我们的产品。

     在获得客户初步好感的时候，我们适时提出了可以根据他们现状免费设计一份技术方案，获得了L总首肯。在设计初步方案的过程中，与技术部门接触时，我们意外获得一个信息：一期项目的电气负责人说A厂家的产品软件有些问题，经常死机。这新生产线试车在即，A厂家的人说软件要他们本国过来的工程师调才行，而国外过来的工程师要20天才能过来，你说急不急人？领导都发火了。

1.问题讨论：

意外的发现A公司在使用过程中出现了问题，而A公司又不能短时间赶过来解决问题，这对我们而言是机会吗？说说理由；这种情况如何破局？

2. 老师与业务领导各自点评，并为4支销售战队打分；

3. 方案设计目的、步骤、任务清单、成功标准及注意事项

4. 方案设计三步公关策略

5. 如何做好设计院的工作？

◇小组讨论：设计自己行业客户组织“痛苦链”路线图

◇落地工具：《初期调研报告》

◇落地工具：《客户意见反馈表》

解决问题痛点：客户化的设计方案让对接人满意，并获得上级认可，承诺进行后续交流。  

第四单元  方案演示与技术交流   （30%）  （60分钟）

      提交初步技术方案后，获得了L总赞赏，认为我们的方案即从石化行业的特殊性出发，又考虑了方案的兼容性，特别是对于风险评估的充分考量。借此机会，我们也提出了希望召开一次技术交流会，邀请公司相关部门和主管领导参与讨论方案的可行性，使该技术方案更趋完善。L总觉得下周五时间可以，那天公司各部门领导都在，借这个机会举行技术交流会可行。

      上次说的，A厂家的产品软件有些问题，经常出现死机。工程师小惠在M石化很快找出了A公司软件的问题所在，并完成了重新调试；并在调试中，向M石化公司的技术人员演示了其软件之不足，并作了必要的修补。

这件事情的在M石化影响较大，几天后黄总和一期项目的技术人员一起向集团领导上书，要求在二期项目中慎重采用国外厂商的产品和技术方案。集团领导经过讨论，决定在二期项目中采用国产产品，A厂家和B厂家彻底出局。

       一转眼到了技术交流会日子，我们一行三人如约而至来到M石化公司会议室。按照会议流程，我们先后介绍了我们公司技术优势、资金实力、项目业绩和技术方案，整个技术交流会在紧张、有序中推进。在最后互动环节中，技术部副经理王工提出了一个业界技术难题：网络构架没有统一标准，如何解决这个难题？结果我们三人包括随行工程师也无法答上来……

1.问题讨论：

技术交流会中，客户（竞争对手支持者）提出了一个刁钻问题，我们技术工程师也答不上来，如何应对这种局面？

2. 老师与业务领导各自点评，并为4支销售战队打分；

3. 技术交流目的、步骤、任务清单、成功标准及注意事项

4. 产品方案呈现技巧

◇落地工具：《技术交流计划表》

◇落地工具：《技术交流总结表》

解决问题痛点：争取让客户内部更多人员，特别是关键人员对我们的方案予以认同。

第五单元   方案确认  （50%）  （60分钟）

      周末的晚上，武军给黄总打电话，了解项目的进展，黄总说：“上周定下来用国产的产品之后，马上就有领导把我找过去，暗示北京华科公司的产品不错，希望让华科入围参与竞争，你们可不要掉以轻心啊。”

      武军说：“黄总，谢谢您的支持。我们会抓紧运作的，这个2000多万元的大项目对我们可是至关重要啊。”

      北京华科公司的突然介入，让武军感到危险正步步逼近。从目前了解到的情况看，由于介入时间极短，华科应该只能做了上层领导的关系，招标小组这边还没有找到合适的教练，如果时间足够，华科会马上把上层领导的影响力向下渗透，这样就比较麻烦了。

      第二天，黄总突然打来电话，说：“今天上午集团公司开会，定下来二期项目可能要推迟两周招标。鉴于你们帮了我们的大忙，领导开会时表示可以把一个技改的项目先给你们做，大概200多万，你们要不要做？”

武军说：“这件事情我要和我们刘总商量一下，我明天给您回复吧”。

1.问题讨论：

天上突然掉下个200万馅饼，要不要做？说说理由。

2. 老师与业务领导各自点评，并为4支销售战队打分；

2. 方案确认目的、步骤、任务清单、成功标准及注意事项

3. 供应商3点应对措施

◇落地工具：《关键决策人员基本信息表》

◇落地工具：《方案说明书》

解决问题痛点：通过跨部门的沟通与需求分析，制定有偏向性的方案，同时其内容符合项目评估的标准。

第六单元   项目评估/高层公关 （75%）  （75分钟）第二天下午

      第二天，刘总飞抵南京。当天晚上，刘总约黄总吃饭，席间刘总与黄总相谈甚欢，并明确表示放弃小的技改项目，全力以赴准备运作大项目。看到刘总态度十分坚决，黄总也增添一份信心，他表示一定会全力以赴支持港川公司。

刘总：“华科公司也是我们的老对手了，我们都比较了解，他们的长处是核心技术是德国的，产品品质稳定，短处是他们原来主要以做电站项目为主，对石化行业的需求并不熟悉，业绩也较少。去年他们做过一个山东的石化项目，由于系统设计有些问题，到现在设备还不能稳定运行，经常会出现一些问题”。

      黄总：“是吗？这样啊，我有个同学正好在山东石化系统，我回头向他侧面了解一下”。

       回宾馆的路上，武军对刘总说：“您可够神的，华科这件事情我都不知道，这下我们就有希望了”。刘总微微一笑，说：“许他们放烟幕弹，就不许我们釜底抽薪？做我们这一行，光了解自己的产品是远远不够的，为了在竞争中获胜，你必须要对竞争对手也了如指掌，包括对手的长处和短处”。武军不禁暗自佩服刘总高超的谋略。

      几天后，黄总给刘总打来电话，说经过详细了解，确实发现华科的产品和技术不能满足石化行业的要求，他会在投标的时候重点关注这件事情。

       两周以后，M石化二期项目电气自动化系统招标，港川公司、北京华科公司和其他几个国内厂商参与投标，在现场答疑时，黄总手下的一位工程师提出了华科公司实施的山东石化项目的故障问题，令华科公司的人措手不及。经过评标，最终港川公司以2480万的价格顺利中标。

1. 问题讨论：

刘总不出面行不行？以武军的实力完全能搞定，请说说理由。

刘总的釜底抽薪战术现实中有没有用过？效果如何？

2. 老师与业务领导各自点评，并为4支销售战队打分；

3. 项目评估目的、步骤、任务清单、成功标准及注意事项

4. 搞定评估小组的两大核心：商务标和技术标

5. 客户高层打交道的六大原则

◇落地工具：第一次面谈流程与客户高层心理对应表

◇落地工具：客户感兴趣问题准备表

◇落地工具：《竞争对手分析表》

◇落地工具：《影响因素分析表》

◇落地工具：《强化客户关系计划表》

解决问题痛点：通过项目评估，我方优势更明显，而且符合项目评估小组的标准，同时明确项目评估小组对我方的倾向性态度。

第七单元    合同谈判 （90%）   （150分钟）

       港川公司以2480万的价格顺利中标后，武军高兴劲还没过三天就收到黄总打来电话，他说：“集团公司陈总，希望你们价格能够再降5个点！”听完电话的武军彻底懵了，世间居然还有这路数？！事情到了这份上，武军回复说：“这事情太意外了，我得回去向公司汇报后再回复您。”

1.

情景演练：

这价格应该如何去谈？怎么谈？

2. 老师与业务领导各自点评，并为4支销售战队打分；

2. 合同谈判目的、步骤、任务清单、成功标准及注意事项

3. 完美谈判的策划和准备

4. 谈判沟通的七个关键点

5. 基于流程的谈判技巧

◇落地工具：《关键采购标准清单》

◇落地工具：《商务谈判计划书》

◇落地工具：《谈判记录表》

◇落地工具：《商务条款偏离表》

◇落地工具：《合同评审记录表》

解决问题痛点：以利益而不是以立场为重点，增加协商的议题数目，避免摊牌。

第八单元    签约成交 （100%）  （30分钟）

       合同终于签下了，武军深深的舒了口气，但同时也没懈怠下来，仔细研究了项目交付情况，合同要求一个月内进场施工。于是反复叮嘱项目施工小组及时组织队伍进场施工，可人算不如天算，施工队伍由于广州项目安装施工进展缓慢，错过了M石化公司要求进场的最后期限，黄总打来电话十分恼火，指责港川公司……

1.

问题讨论：

你将如何解决这个问题，并使合同项目继续实施？

2. 老师与业务领导各自点评，并为4支销售战队打分；

3. 签约成交目的、步骤、任务清单、成功标准及注意事项

◇落地工具：《售前与工程实施交接单》

◇落地工具：《异常客户信息表》

解决问题痛点：明确成交的条件与付款方式，双方高层进行互动。