标准、规范是更多来自西方管理文化的代名词，多年以来的中学西渐，西学中庸，中西融合的大背景环境和土壤基础上，我们对西方的吸收其中可以说最重要的一块就是规范化管理模式，比较典型就是以“麦当劳和肯德基”为代表的复制文化、规范化管理，这在一定程度上造就了，我们的连锁模式的产出。 近些年来，无论是中餐业的小肥羊还是真功夫，国美还是苏宁电器，华润还是天虹的快速发展的背后，也或是建材、服装、珠宝还是首饰与人民生活息息相关的，无不是通过快速复制进行放大的，针对此种企业现象我们研究发现一些玄机，与大家分享。 复制，实际上是需要作出样板市场的，需要量化的，需要简单，需要可靠地流程支持，而成功企业的一套强大的流程，是需要包括精心设计在内的一套有效的传承机制，而，这套机制是需要培养很多人按照所设计的方式去操作，就是按照指定的游戏规则办事，心甘情愿的按照此游戏规则办事，是衡量能否有效实施的关键。 麦当劳几个汉堡包几个薯条，可以在全世界范围类卖到几百个亿美金，而我们中华饮食几千年了，搞不出个名堂，为什么？太复杂了，我们的模糊文化造成的，一个公司、一家企业靠一个人两个大厨支撑，厨子心情好，色香味俱全，厨子心头有事，自然火候、锅底拿捏不好，菜的质量就打折扣了。 制作原料上面也是千差万别，盐巴少许，生姜一些，辣椒一点，花椒些许，评估及操作，大师傅把握的好，味道就好，客人满意，新手拿捏不住，客户要骂娘。 背后支持的就是，我们中国人的为人处事之道，什么看看再说，不一定，差不多吧，就是模糊文化，对应的就是搞窝里斗，几千年下来，我们自己把自己给搞垮了，权谋文化，酱缸文化，到处都是做烂好人的人，文化残渣泛滥，这是我们的实际，做企业的组织是需要明白才能有的放矢。 讲到规范化，我们就要向西方人学习，人家法制当前，法理情，不像我们什么都是情理法，情字当头，结果是非常感性的民族，加之接受的教育相对较少，缺乏理性思维，在一定程度上让我么吃了很多亏，什么事情一窝蜂的上，结果大多数人就上当了，还不知道所以然来。所以传销不适合在中国做就是这个道理，做培训的老师，无论水平如何，只要把氛围搞起来了，大家感觉还不错，他觉得挺好，你问他学到了什么东西，不知道，不知道学到什么了，大多数人就是这样，这是国情。 企业组织应如何因势利导呢，观念是比较难以改变的，观念是可以引导的，企业无论是处在哪个阶段，都应该建立符合自己体制的企业文化，这里的文化指如何让价值观通过制度落地这样的过程，规范文化应是法制当前，要建立起法制文化，就是法制在企业是起主导作用的，这要求从老总本人开始的重视。 若企业从创业开始就注重这方面的建设，整个企业就会少走许多弯路，发展又会水到渠成，就像我们经常所说的，一个企业若能真正形成环环相扣的机制文化，每个环节都有相生相克的监督机制，制度形成企业保障的文化，只要有效兼顾企业的发展创新，企业就能很好的得到良性的发展，这是发展中企业一条发展的捷径。 对于大多数企业来讲，由于历史的原因，造成了许多负面因果，尤其对于大多数中小型企业来讲，企业从发展方向在内的，包括文化、制度，流程，绩效和人力资源各方面都需要规范的条件下，就需要找到最重要的结构化KPI，进行逐个层级进行细分和量化，逐渐做到规范化管理，就可以把企业重新树立起来，关键点，需要认清形势，要有决心，当然也需要策略，对于许多企业既不能走得太快，也不能拖泥带水，无论如何都需要坚持下来，开弓没有回头箭，这一点要切记。 规范化管理是一个长期经营的目标和过程，关键要做到与时俱进，唯一不变是变化，大多数中小型企业的发展瓶颈一定程度上是个人英雄主义或者经验主义造成的，经验到达一定程度将自然变成发展的障碍，企业主和许多高管层不自知比较多见。 大多数中小企业的问题还在于自身产权因素和自身对制度的破坏造成的，企业没有明确的家族成员限制条例，这在一定程度上造成企业发展的困扰，所以有先见之明的业主避免亲戚入企，其实不乏一种高明的举措，在中国目前的条件下要做到相应客观性、还是不容易的，另一方面是企业指导一经认可，需要包括老总本人在内的尊重，从自己开始进行规范，以身作则，企业体制才能建立起来；联想之所以能够成为一家卓越的企业，是因为从柳传志本人开始，对制度的尊重，包括自己在内，无论是什么原因迟到会场都要进行处罚，罚站，这样就没有人敢为例了，制度就有了。 企业规范关键是需要打造配套的规范文化，这个叫软性管理，或者叫做一个企业的无形管理，这是一切事物的源泉和灵魂，之所以许多企业没有自己的机制，没有规范化，缺的就是这个灵魂，生搬硬拽，就好比画虎不成反类犬举措一样，所以，很多国内餐饮业仿麦当劳不成的根本原因在于，未得其精髓，也就不为怪了。 总之，规范化管理是企业发展长久之道，如何正确根据企业自身的实际情况进行解读，对于实际操作就提出了很高的要求，无论方式种种，只要企业的当事人能够认可或者相应程度上的认可，并能够获得令行的发展，就能够辅助企业健康成长贡献出力量来。