高层：战略不清是执行不力的源头 

    作为高层来说，战略意图得不到体现，这与员工本身有一定的关系，但同时，高层是否普扪心自问过我的战略、想法部属是否明白？如果战略和想法不清晰，单靠部属的悟性去执行，执行不力就不能全怪部属。从现实来看，许多企业从来不缺战略，很多企业老总的战略、想法都非常超前。但问题是很多老总们描述了宏伟的、振奋人心的蓝图后，就没有了下文。这就导致我们经常看到的一幕：战略口号满天飞，“冲击行业前三甲”，“奋进求实满墙刷”，由于人员不了解其具体的含义，因此执行起来往往与老总的期望值相差很远。

    另外，许多企业的高层尤其是领导层人员，习惯于做大事，把握方向，但对于具体的实施措施，尤其是关键性实施措施等诸如此类的“小事”不感兴趣，只讲结果，不讲过程，把宏图一描画，把摊子甩给部属。实现战略的路径有千万条，没有人清楚该如何实现，执行起来就会稀里糊涂。同时，缺乏对关键环节的把控和监督，许多事情往往是部属执行不下去了，然后推给上级，这个时候问题就很难解决，于是导致执行的半途而废。

    中层：角色错位成了执行的肠梗塞

    中层是企业执行的核心，作为企业中承上启下的桥梁，中层执行不仅仅是个人的事，还是整个管理团队的事情。俗话说：强将手下无弱兵。但如果中层执行不力，就会导致整个团队的执行不力，成为企业整个执行系统的肠梗塞，许多企业的执行往往就在中层卡壳。中层执行不力，一般有以下表现：主管只顾自己执行，眉毛胡子一把抓；执行主次顺序颠倒，拿令箭当鸡毛；执行虎头蛇尾，拖到最后才执行；盲目执行……

    从咨询经验看来，造成中层执行不力的很重要的原因是：许多企业的中层还处于做事的层面，并没有真正担当起主管的角色，一个普遍的事实是，主管喜欢替部属执行，做部属应该做的事情乐此不疲。这样做的后果往往是自己的工作无人做，事到临头就救火，自己的事情没做好，下属的事情也做不好。同时，这也反映了主管的管理技能不足。很多企业的中层都很辛苦，整天忙活，但往往整个团队的绩效都不高。原因是主管个人承担了整个团队的目标，没有做到目标的有效分解，这样往往导致下属无事可干，谈不上有效的执行。所以，提高中层主管的执行能力是整个执行系统的核心。

    基层：态度不好导致执行无法落实

    基层是执行的最终落实者，应该做到令行禁止，指哪打哪。但实际情况往往是：拨一拨，转一转，不拨不转悠。上面领导口干舌燥，下面人员还是岿然不动。基层不动，执行就没有效果。事实证明：基层缺乏执行的态度和动力，往往是企业执行的最大阻力，老总把前景描述的天花乱坠，但基层人员往往会想：这与我何干？我为什么要拼死拼活？这样做有什么好处？尤其是当基层人员看到的人员并没有因为执行力强而得到回报，甚至多干多错，不干不错时，基层人员往往就会消极怠工，阳奉阴违。

    另外就是基层人员缺乏执行的能力，中层在布置任务的时候，没有考虑到人员有无相应技能，这样导致人员空有执行之心，而无执行之力，执行还是很难落实。

    三管齐下打造系统执行力

    因此，要想打造企业系统的执行力，就需要采取三管齐下的措施：高层把战略落实为目标，对关键环节进行监督；中层把目标分解到计划和措施，变单打独斗为团队作战；基层把措施贯彻到行动上，通过转变态度来转变行为。
高层领导：战略明确、步骤清晰

    要让部属更好地执行，高层的战略就不能只在天上飞，还要落到地，必须做到把战略、意图明确化，因为了解企业目标的人越多，企业取得成功的概率就越大。

    要让战略明确化，就需要采取有效的目标管理手段，把战略落实为清晰有效的可执行的目标。如把老总的目标“冲击行业前三甲，进军世界500强”，变成“三年内销售额达到X亿，年均增长率为Y%”等。要把意图明确化，就需要通过管理转化手段，把虚的口号和宣传变成实实在在的行动措施。如追求卓越，“创新、开拓、进取”等，要把它们落实为具体的行为点，告诉员工什么样的行为是开拓、什么是进取；什么是企业鼓励的，什么是企业反对的。这样，员工对老总的意图就会一目了然，执行起来就不用费劲心思来揣摩。

    设计战略时必须设计执行。为高层管理者来说，考虑大事是必要的，但还要考虑完成这些大事的的关键性措施和步骤。条条大路通罗马，哪条路最适合走，哪些环节容易出问题，企业管理者必须事先进行明确的规划。同时对人员的执行进行有效的监督，如采取定期的述职制度、高层会议制度、考核制度等，及时了解人员执行的进展情况，解决人员遇到的关键性问题等，这样执行就会保证不走样。

    中层主管：转换角色、激活团队

    打造具有高执行力的中层，中层不仅要自己学会执行，还要带动整个团队共同执行。这就需要做好两件事情。 

    转换角色：中层主管做好执行，就要学会自己的角色认知，要明白自己该干什么，不该干什么。一个勤奋的主管并不一定是一个优秀的主管，勤奋的前提是做正确的事情。主管要按照轻重缓急、优先次序的原则，把主要精力放在关键性的工作上，而不是做最感兴趣的工作，更不是眉毛胡子一把抓。主管要学会给部属授权，要把非关键性工作大胆放权给部属，这样不仅能促使部属成长，更能让自己从琐碎的工作中摆脱出来。

    激活团队：主管做好目标分解，把高层目标变成自己行动的一部分，同时把目标和行为分解到具体的员工身上，变个人目标为团队目标，变单打独斗为团队作战。在目标分解的过程中，要注意关键工作不错位，目标分主次，执行更要分主次。上级的主要工作，不仅是自己，更是部属的主要性工作。主管不仅要给部属订目标，还要帮助部属完成目标，做好部属的教练和辅导者角色。定期与人员沟通、面谈，及时解决处理部属遇到的问题，而不是那种板着脸的监公。部属成长了，主管才能成长，因为衡量一个管理者的表现，不是看他本人有多能干，而是看他是否有一群业绩卓著的部属。

    基层人员：增加动力，减少阻力

    作为基层员工来说，要提高执行力，就必须让他们行动起来。通过提高技能和态度，提升人员的执行力，从而做到令行禁止，快速执行。

    改变态度的方法主要靠激励，激励包括正激励和副激励两种。正激励主要是采取目标激励、薪酬及晋升等方式，是让员工感受到好的执行能带来丰厚的回报。每个人得到的奖励和尊敬都是建立在他们的高效执行、工作业绩之上。而副激励是采取绩效考核、末位淘汰、制度设计惩罚等方式，让员工产生畏惧，了解执行不力的代价。通过正反两方面的激励，引导员工朝着高执行力的方向发展，就会告别过去“推一推，转一转”的情况，这样用不着推，员工也会由要我干变成我要干，态度的改变会带来执行力的飞速提升。同时，基层人员也要学会执行的方法，通过培训提高自身的技能，这样执行就会如虎添翼。 

    打造系统的执行力，并不仅仅是一句时髦的口号或运动，而是一个系统。需要高中低层人员的大力配合，执行才能有效执行。作为企业管理者来说，打造系统的执行力，不仅需要高度的热情，更需要明确的方法，通过制度流程的设计，让人员有章可循，通过培训辅导，让人员知道执行的方法，通过激励和惩罚，让人员有执行的态度。抓住中层执行不动摇，做好高层和基层的落实，这样的执行就不会再难，企业才会有持久的执行力。