财务人员的职业心态是比较保守和谨慎的，这是职业的基本要求，但过于保守和谨慎，就会把负面的、消极的因素考虑得过多，从而看不到机会和亮点。 　　——访香港上市公司新确科技执行董事、首席财务官麦致贲先生 麦致贲先生毕业于香港中文大学，会计学学士学位，并获得该大学的工商管理硕士学位（MBA），加拿大注册会计师。他先后在葡萄牙、土耳其、加拿大和香港等地从事28年的财务工作，现为新确科技有限公司的执行董事、首席财务官，具有丰富的工作阅历和财务管理经验。 　　新确科技有限公司的前身是香港上市的锡威国际集团有限公司，按OMD方式生产设计家用电话机，主要销售市场在欧洲。1997年的亚洲金融危机也引发了公司的债务危机，并开始了长达2年的债务重组谈判，这期间公司的业务处于停顿状态。至1999年7月31日综合资产负债表显示，公司流动负债达6.5亿多港元，净资产为负4.1亿多港元，公司处于破产的边缘；同年，锡威国际进行了重组，其中包括债权银行减免债务以换取公司重新发行4000万港元的可换股票据，引入新的投资者和管理团队等措施，由此脱胎换骨为新确科技有限公司。新确科技有限公司的营业额从3.98亿港元（1998.8-1999.7）上升至7.1亿港元（2002.1-2002.12），毛利率由负12%上升至14%，流动负债减至1.45亿港元，净资产为0.16亿港元，并且于今年3月份提前6个月完全偿还所欠可换股票据。新的管理团队在短短的3年左右时间里使一家濒临破产公司的业绩有了如此骄人的提升，麦致贲先生作为公司的执行董事、CFO，从锡威国际重组开始就参与其中，有着许多切身的体会，本刊记者就此采访了他。 　　濒临破产并非无可救药 　　麦致贲先生说，在他们介入锡威国际之前，该公司已经走到了资不抵债、濒临破产的境地。他们通过对它的客户走访获得的信息来看，客户对该公司的产品及服务还是相当满意的，这说明公司出现亏损、负债累累并非是产品销路不好、信誉差。在他们对它的资讯系统进行分析中，发现该公司的存货失控，在存货上占压了大量的资金，因此判断该公司的问题主要出现在内部管理上，如果能够把管理搞上去，公司还是有希望的。公司重组后，现金短缺压力很大，银行不放贷，供应商也不愿提供商业信用，作为CFO只能把眼光放在控制内部现金开支上，找出那些可以省去但不影响运作的开支。存货严重积压的问题已经表明，公司内部管理上的问题不能得到及时的处理，与对资讯系统所反映的信息利用和分析不够有密切关系。比如，以前公司的月度会计报表平均延迟一个半月才出来，这个速度太慢，通过改进后，现在半个月就能出来；对存货的控制，他们首先要求资讯系统能够把每一件存货的全部信息都要精细地反映出来，并逐一分析采购与生产耗用之间的数量平衡关系，将存货占用的资金压缩到最小。当然，这些问题对于一个正常运营的公司而言并不是什么难以解决的技术，关键在于管理层对资讯系统所提供的信息能否充分利用。他认为资讯系统的概念是广义的，不仅包括硬软件设备自身所提供的工具，还包括管理层从决策的角度明确对资讯系统的具体要求，给资讯系统以清晰的引导；不仅包括会计核算子系统、预算管理子系统，还包括客户意见反馈系统等。比如在英国市场，他们以OMD方式设计生产电话机卖给英国电讯，品牌是英国电讯的。一般而言，在OEM或ODM方式下生产商与最终客户是不接触的。他们在电话机上印上名为英国电讯产品的服务电话，实际上是由他们付费和管理的热线电话。通过这个服务电话获得了非常宝贵的第一手市场资讯，在进行新产品开发和决策方面都起到了非常重要的作用。所以，资讯系统不仅仅体现在技术上的先进性，更重要的是资讯系统的实效性，能不能及时反映经营管理中存在的问题，为管理层提供有价值的信息。 　　控制费用绝不手软 　　麦致贲先生认为，企业管理中有些问题并不复杂，不在于分析和讨论，关键在“为”和“不为”、“做”与“不做”的问题。比如，公司1998年8月—1999年7月的行政费用支出达8892.2万港元之多。因此，他们断然地撤并无效益的部门和裁掉不需要的人工，缩减人工开支和行政费用。他认为裁员并非是员工本身的能力或素质的问题，而是不需要这个部门或岗位，因此裁员从感情上说是十分痛苦的，牵扯许多较复杂的人际关系，但不这样做公司将无法生存下去。再比如公司的通讯费用开支较多，因为总部设在香港，而工厂在深圳，销售市场在欧洲。他们不断地追踪通讯工具的发展，尽可能地选择那些费用低的通讯工具和方式；董事会主席和执行董事合配一个秘书；要求所有人乘飞机出差都要座经济舱等。事实上，从会计报表所反映的数字就能看出减除过多的行政费用的效果，2002年全年的行政费用开支为3112.7万港元，比公司重组之初削减了近3倍。他们将节省下来的费用投向研发和市场营运。 　　把资金重点投向新品开发 　　麦致贲先生认为，公司要发展就要找出束缚发展的主要因素，并集中资源去解决它。新确公司的主要产品是家用电话机，而家用电话机不是高附加值产品，本来利润空间就很低，加之产品销售市场通货紧缩，毛利还在继续减少。从财务角度而言，毛利率低是制约公司的“瓶颈”，如何增加毛利、寻找新的利润增长点是摆在CFO面前的主要问题。从产品的供求关系看，一方面，因激烈的市场竞争，产品的供应量和规模无法控制，另一方面，可以想方设法去刺激需求。很清楚，如果不能推出新产品，公司是没有前途可言的。因此，他们把节省下来的资金用于新产品的研发和市场运营上，以不断地推出新产品来剌激需求。新产品的售价高，毛利率高，可以拿到很好的价钱。所以，通过把资金投放到研发新产品上，先人一步地推向市场，解决了制约公司发展的“瓶颈”环节。公司的研发费用（新产品开发、研究及发展部经费）从1999年平均每月160万港元，上升至2002年平均每月216万港元。 　　麦致贲先生特别提到开发新产品的策略问题。他认为，开发新产品或新市场的策略要同时满足以下三个方面的条件：一是经济收益要高，这里指的是净现金收益，要求现金收入必须大于现金成本；二是竞争优势要能保持一个相当的时间；三是使竞争对手的进入费用很高。在上述策略中，第一个问题要求在开发新产品和市场时，不单以销售额和市场份额作为最终目标，最根本的是要用经济收益（净现金收益）的状况来衡量和评价，这是CFO主要考虑的问题。新产品虽然利润高但是风险也很大，新产品和新市场开发主要是市场人员和技术人员的专业，CFO虽然不具体参与但要把握以下二点：其一，在涉及资金及成本收益等方面的财务问题时，CFO必须要坚持原则；其二，CFO不能只是单纯地控制费用和成本这么简单地执行原则。在通讯产品行业里不开发新产品就根本没有前途，在新产品上投放资金是无可回避的选择，不能因有风险就缩手缩脚或束缚研发及市场部门的手脚。CFO控制风险主要从分析和研判新产品开发计划的依据和预算控制方面来进行，在了解“花钱”部门工作的基础上来支持其工作，以服务的心态建立与“花钱”部门的合作关系。 　　“乐观”看待负面因素 　　麦致贲先生认为，财务人员的职业心态是比较保守和谨慎的，这是职业的基本要求，但过于保守和谨慎，就会把负面的、消极的因素考虑得过多，从而看不到机会和亮点。比如，如果仅看新确公司是做家用电话机的，从产品角度应当说是没有什么前途可言的，但是，通过把更多的资金投放在新产品的开发上，先人一步推出新产品，建立了自己的竞争优势，找到了新的利润增长点，公司就有了前途和希望。因此，作为CFO仅局限于看消极因素和负面因素，就会妨碍视野，把自己仅看作纯粹的财务负责人。他以个人的体会说，如果把CFO看成是CEO的经营伙伴，站在同一个层面去关心企业的发展和前途，CFO的事业和境界就会得到新的提升和拓展。当然，这不是一个标准的模式，CFO能否成为CEO的经营伙伴，视具体企业的管理文化和意识而定。 　　最后，麦致贲先生强调，作为一个CFO应花更多的时间和精力走出办公室了解市场及经营情况，弄清楚财务会计数据形成的过程，而不仅仅局限于数据一般性的技术分析。事实上，数据的技术处理是比较简单的，而弄清楚数字背后的问题及形成过程倒是十分复杂的工作。CFO应当把探究数据背后的原因作为自己最主要的工作来做，如果能把企业发展层面的问题再考虑进去，那么看问题就会更全面和更有前瞻性，从而CFO就能实际上成为企业战略管理者中的一员。