魏志峰,魏志峰讲师,魏志峰联系方式,魏志峰培训师-【中华讲师网】
实战派咨询师、培训讲师、人力资源实战专家、
52
鲜花排名
0
鲜花数量
魏志峰:《任职资格——体系设计与实施案例》 图书连载37
2016-01-20 36226
第五章任职资格评价系统
第六节 A公司任职资格体系评价案例
A公司为一家制造型企业,在建立了管理、市场和生产三个职类的任职资格体系后首先对各部门经理进行了管理三级的认证,整个认证的过程如下:
 

 从大的阶段来看,包括认证准备阶段、认证证据收集阶段、认证阶段、认证反馈阶段和改进提升阶段。
一、认证准备阶段:
1、成立管理三级认证组织
1)、在企业内部成立由公司领导、各职类专家组成的任职资格评审委员会,主要负责审定任职资格管理制度的指导思想与工作原则,审定企业任职资格管理制度、任职资格标准与评价方法,并对任职资格管理过程中的特殊问题进行决策。
2)、成立由公司所认证职类权威人员、人力资源部和外部专家所组成的管理三级评审委员会,包括三位评委、一位监督员和一位助考员。其中评委由公司三位副总组成,监督员为人力资源副总,助考员为人力资源专员。评委负责后续工作标准的评分,监督员负责对全程的认证过程进行监督,助考员则负责对各个阶段的资料进行准备和整理。
2、制定管理三级认证工作总体计划,明确认证时间、评委组成人员等。
某集团管理三级认证总体工作计划
阶段
工作内容
第一周
第二周
第三周
第四周
第五周
第六周
初期准备阶段
任职资格认证管理办法签发
 
 
 
 
 
 
管理三级素质标准及工作标准签发
 
 
 
 
 
 
认证评估机构组建及评估人员安排
 
 
 
 
 
 
管理三级认证要点、评估证据及评估方法拟定
 
 
 
 
 
 
管理三级认证评估动员及培训
 
 
 
 
 
 
认证准备阶段
接受申请人申请及资格审查
 
 
 
 
 
 
素质标准及工作标准评估计划安排
 
 
 
 
 
 
评估人员准备
 
 
 
 
 
 
申请人准备
 
 
 
 
 
 
评估阶段
准备认证评估材料
 
 
 
 
 
 
评估材料评审
 
 
 
 
 
 
面谈评估
 
 
 
 
 
 
建立评估档案
 
 
 
 
 
 
认证反馈阶段
认证结果审核
 
 
 
 
 
 
认证结果发布
 
 
 
 
 
 
认证总结与改进
 
 
 
 
 
 
制表人:                            审核人:        年      月     日
 
3、以公司名义下发管理三级工作标准和素质标准,使参与认证人员明确未来认证的要点及需准备的相关认证资料。下面例举的是该集团管理三级工作标准和素质标准的部分内容。
第三单元   人员管理:自我及团队管理
工作要素
行为标准
评估关键点
评估证据
知识与技能
3-1自我管理
3-1-1根据公司要求及自身特点,制定个人发展规划,明确个人未来发展目标
3-1-2根据个人发展规划制定相应的自我提升措施,不断参与一些培训学习
3-1-3根据自我提升计划,定期地检查、评估自身的工作绩效和能力提升情况
3-1-4对自身严格要求,以获得团队成员的尊重以及上级主管领导的支持,增强对团队的领导和管控能力
2 个人发展规划,个人发展目标
2 自我提升措施,参与培训学习
2 定期检查、评估自身工作业绩和能力提升
2 严格要求,获得尊重和支持,增强领导及管控能力
2 个人职业生涯规划
2 个人发展目标计划书
2 学习提升及培训计划
2 个人发展评估报告
2 群众对自身的评估报告
2 职业生涯规划
2 自我评价和自我提升方法
2 培训学习计划
2 群众评议方法
3-2团队绩效提升的促进
3-2-1根据工作计划明确自身和其它人员的工作职责及权限范围,并督促实施
3-2-2根据员工的工作能力以及今后的发展方向安排工作
3-2-3对团队成员的工作进展进行监督、跟进和客观公正的考核,并就存在的问题提出改进的建议,以有效促进下属业绩的提升
3-2-4根据下属的现有能力水平及组织的发展需要确定培训发展目标,制定培训及能力提升规划
3-2-5实施并监控对下属的培训及能力提升活动
2 工作职责及权限范围,督促实施
2 安排工作
2 工作进展的监督、跟进和考核,并提出改进建议
2 现有能力水平和组织发展要求,培训及能力提升规划
2 实施并监控,培训及能力提升活动
2 部门和岗位的岗位说明书
2 部门和岗位的权限划分表
2 工作安排计划
2 绩效考核结果
2 培训计划和能力提升规划
2 下属培训及能力提升监督表
2 员工定期沟通纪录
2 职业发展规划
2 培训及能力提升的策划和组织
2 绩效考核方法
2 咨询和辅导的方法
2 沟通技巧
 
 
素质名称:客户导向
定义
站在客户的角度,及时正确地向客户提供能满足他们需求的产品和服务。
关键
行为
表现
行为描述
考察点
1、站在客户的角度,明确客户的特定情况及其特殊需要
Ÿ 不误解客户需求
Ÿ 帮助同事正确把握客户需求
2、能与客户建立伙伴关系,保持与客户的联系,对客户的情况做出积极反应
Ÿ 及时响应客户需求
3、建立与客户的共同目标,做出决定或拟定措施时,能使用迎合客户的措辞
Ÿ 了解客户心理和特点
Ÿ 采用客户接受的方式沟通和交流
4、主动了解客户的期望与要求,与客户共同寻求继续合作的战略规划
Ÿ 通过各种途径了解客户需求
Ÿ 采取措施建立长期合作关系
 
 
 
 
素质名称:责任心
定义
认识到自己应承担的职责和要求,清楚本职工作在组织中的作用和贡献,忠于本职工作,主动、自觉追求组织目标的实现。
关键
行为
表现
行为描述
考察点
1、熟悉自己在组织中承担的工作内容和职责
Ÿ 主动了解工作内容和职责
Ÿ 能列举出本职承担的最重要的3~5项工作内容
2、能够认识到自己所从事的工作对实现组织目标的重要性
Ÿ 对自身工作的价值有深刻认识
3、主动承担相应的工作责任,尽心尽责,全力以赴完成任务、达成目标
Ÿ 工作主动积极
Ÿ 工作认真细致
Ÿ 主动承担工作责任和结果
4、除满足明确的要求之外,还能采取行动追求工作结果的完美
Ÿ 工作严谨、追求完美
5、给自己设定较高的工作标准
Ÿ 严于律己
Ÿ 工作结果常常超越了上司的期望
6、能够接纳额外的任务和必要的加班
Ÿ 积极认真完成额外工作任务
Ÿ 主动加班
7、能够自觉的维护企业利益与形象,与损害企业利益或形象的行为做斗争
Ÿ 较强的企业归属感和忠诚度
Ÿ 主动维护企业利益与形象

           
素质名称:创新意识
定义
在解决问题时,不固守已有模式,接受并形成解决问题的新观点、新思路、新想法、新方案。
关键
行为
表现
行为描述
考察点
1、在解决问题时,不固守已有模式,经常找到新点子
·      能恰当地质疑已存的解决问题模式
·      从一个崭新的角度来看待问题,发现解决问题的不同办法
2、以开放热情的态度对待各种新思路、新想法
·      理解问题的解决有不同的方法
·      对各种新思路、新想法不排斥
·      分析各种新思路、新想法,能从中吸收有益成份
3、能思考各种解决方案的优点,形成新的解决方案
·      能对问题进行系统分析
·      结合问题,掌握各种解决方案的特点
·      能从多个方案中进行决策
4、能提出可行的、可靠的建议,尝试以新的方式来解决问题
·      能及时提出建议,并被证明是有效的
·      打破常规,从新角度看待问题
·      能提出解决问题的新方案
5、能从多方面征求大家意见,创造性地解决问题,或形成新的观点和主意
·      征求意见的广泛性
·      从不同的角度分析问题,能提出不同的解决方法


      各职类工作标准和素质标准是未来认证的依据,也是职业化行为习惯形成的职业要求,必须在组织认证之前至少三个月下发,便于参与认证的人员按照工作标准和素质标准的要求来要求自己,并在工作过程中形成相关的工作成果,作为未来认证时的证据。
4、由人力资源部进行总体统筹和规划,组织各部门对工作标准和素质标准进行培训和学习。在条件允许的情况下还应组织相关人员联系工作实际对各类标准进行讨论,使相关人员明确公司对某一职类的职业化要求和未来认证的方式、方法。
5、接收待认证人员的认证申请表,并对申请资格进行审查,只有符合审查条件的人员才能进入下一阶段的认证。
管理三级认证资格审查专用表
被评估人姓名
 
岗位名称
 
目前职等
 
资格标准测评结果记录表
基本任职资格项目
任职资格要求
实际状况
备注
学历
本科
 
 
专业
工商管理/相近专业
 
 
工作经验
10年
 
 
行业经验
8年
 
 
管理工作经验
8年
 
 
 
二、证据收集阶段:
1、根据工作标准的要求由助考员指导待认证人员收集相关证据材料,并装订成册,这些材料是未来进行认证时的有效证据,只有材料收集齐全的人员才能安排评委进行任职资格评定。
管理三级认证必需提供的证据
 
认证人员证据收集要求收集相关证据后,要根据证据内容进行归类汇总,并填写工作标准证据收集汇总表。

工作产品记录表
申请人:                 申请类别:                    申请级别:
工作产品一名称:时间:
对应的工作要素:
产品内容:
 
 
 
 
 
 
相关的文档名称:
 
 
工作产品二名称:时间:
对应的工作要素:
产品内容:
 
 
 
 
 
 
相关的文档名称:
 
 
工作产品三名称:时间:
对应的工作要素:

产品内容:
 
 
相关的文档名称:
 
 
                                       填表人:                 审核人:                         年   月   日

         备注:
a、工作产品是指实际工作中留下的一些关于工作内容或方法的书面记录或材料,例如样稿、图纸、建议、分析报告、说明书、会议记录等。
b、工作产品应是主导工作的产品,具有普遍性,而非特例。工作产品分直接产品和间接产品。直接产品是本人亲自完成的,间接产品是指导他人完成的。
c、提交证据材料时工作产品记录表随工作产品一起提交至资格认证委员会。
对于没法收集到有效证据,但确是对于工作标准认证非常重要的事件,可以由被认证人员将事件的经过、证明人及产生的效果等方面用书面材料进行阐述,作为认证的重要证据,并且填写关键事件表。

关键事件法记录表
                                申请人:                   申请类别:                   申请级别:
事件一
名称:事件发生时间:
事件证明人:对应的工作要素:

事件概要:(请简要叙述事件发生的起因、处理过程、申请人在事件中负责的工作内容、最终的结果等。)
 
 
 
 签名:
与本事件相关的文档名称:
事件二
名称:事件发生时间:
事件证明人:对应的工作要素:

事件概要:(请简要叙述事件发生的起因、处理过程、申请人在事件中负责的工作内容、最终的结果等。)
 
 

签名:
与本事件相关的文档名称:
 
 
                                        填表人:                     审核人:                 年 月 日
 
备注:关键事件法是指实际工作发生的、能判断某一行为标准是否达标的一些重要工作事件。在事件法处理过程中,申请人的参与程度、行为表现、处理事情的思路或方法表现了其分析和解决问题能力的强弱,是认证过程中的重要证据(可另附纸张)。
2、准备素质标准的评估方法并组织评定。
素质标准由助考员用360度的方法进行评价,召集与被认证有工作关系的人员在集中的地点和时间进行评定,并对分数进行汇总。
          级素质标准360度考评表
               被评估人姓名:         职位:         评估人:         评估日期:
素质名称/权重
客户导向
序号
行为描述
行为出现频率选项
一贯
经常
有时候
很少
从不
1
在对待客户(内部相关部门)需求时,仅考虑自身或本部门的利益,而非以客户需求为重点
2
及时对客户(内部相关部门)提出的问题给予回复,并及时了解客户深层次需求
3
能及时跟踪客户所提问题,并表现出很强的责任心
4
能充分了解客户(内部相关部门)的业务范围,挖掘客户需求,并有针对性的提供相应的产品或服务
5
能积极主动参与客户(内部相关部门)问题的解决,并积极提供专业意见
素质名称/权重
创新能力
1
平时接触外界信息较少,相对信息比较闭塞
2
工作中以经验和原有知识为准,不愿接受新思想或新方法
3
能在工作中积极引进外界的新思想、新方法或新技术,主动了解行业最新动态
4
与同事探讨新技术、新方法,并乐意听取其它同事的新观点、新见解和新方法
5
积极尝试新思想、新方法,并勇于承担责任
素质名称/权重
责任心
1
对自身的工作职责不清楚,并且不能积极完成职责范围内的工作
2
能积极响应工作安排,不推托
3
对待自身职责范围内的工作能主动完成,并及时跟踪工作进展,发现问题能及时改进
4
未完成本职工作经常理由推托
5
对工作中存在的问题能积极承担,不隐瞒,并能及时主动地采取补救、预防措施,防止类似的问题再次发生
素质名称/权重
成就导向
1
个人发展目标不明确,工作中容易满足
2
工作中仅以满足基本要求为标准,不求最好,但求无过
3
在现有工作标准之外,还会拟定自已的工作标准,以对自己作更高要求
4
不会满足于现有的成绩,会给自己设定具有挑战性目标,
素质名称/权重
人才培养
1
只会关注自己的工作业绩,给下属帮助很有限
2
与下属的基本没有沟通,针对下属存在的问题也没有反馈
3
对于下属的优点及不足知之甚少,也没有相应的培训
4
能够根据下属的特点来分配工作及制定工作规划
5
能为下属的发展提供个人建议,并不断提供帮助
素质名称/权重
学习能力
1
积极学习新的知识和技能
2
与相关人员进行专业技能和知识的交流与沟通
3
组织相关人员进行讨论学习、并参与相关培训
4
会不断制定阶段性的学习计划或提升目标
5
对自已的经验和成果进行总结和提炼,并与其它人员分享
素质名称/权重
团队合作
1
比较固执、不愿意听取别人的意见
2
平时与他人合作很少或合作很困难
3
个人主义比较严重,很少关心集体的事情
4
当个人利益与集体利益发生冲突时,以个人利益为重
5
做决定前,不会征求别人的意见和建议
备注:根据行为出现的频率,分别给一贯、经常、有时候、很少、从不五个级别赋于95、85、70、50、0分或0、50、70、85、95分,再结合所占权重计算该项素质得分。

3、认证小组人员对需要获取第三证词的内容进行调查取证,并填写第三方证词收集记录表。

第三方证词调查表
申请人:                  认证类别:                 申请级别:
评价人:职位:所在部门:联系电话:
被评价人:职位:所在部门:评价时间:
访谈所涉及业务能力、行为标准:
 
 
 
评价内容:
 
 
 
 
 
 
 
 
 
评价结论:
 
 
 
 
 
 
评价确认评价人:助考员:日期:

       备注:第三方评价是为说明申请人是否达到某一行为标准要求而进行的第三方访谈。第三方应是和申请人工作中有接口关系的公司内外相关人员。第三方评价可以由助考员通过面谈或问卷的方式进行收集。第三方评价是认证过程中一个很好的参考依据。
三、认证阶段:
1、根据工作标准评价证据和评价方法组织评委进行认证,在评价过程中,各位评委应首先明确各个工作要素的考察重点和要求,并结合被认证者所提供的证据材料和工作实际情况进行提问。对于每位被认证者的每一个工作要素,评委都应根据认证结果提出改进的建议。如下表为一评委评分成绩表。
某集团管理三级能力提升建议清单
被评估人姓名:XXX     职位:IT部经理         评估人:       评估日期:
工作单元
工作要素
权重
评估要点
评估证据
需改进的建议
第一单元: 目标管理1-1制定短期工作计划
10%
部门工作计划
2 部门工作计划
1、在维护的基础上,计划要考虑重点、范围、紧急度等内容
2、工作计划的评价标准应明确
3、工作计划的要求应前期明确
4、计划监控措施应细化,明确关键监控点
5、工作计划的制定,其工作标准需事先统一认识,强化对标准的理解
6、工作计划执行的纠偏措施需有明确的纠偏标准
与制定工作计划相关的会议
具体工作执行方案或者案例
根据工作性质和要求确定的纠偏措施
1-2分派工作任务
10%
工作任务下达
2 与工作任务相关的工作职责
2 绩效考核表
1、应书面建立岗位的目标考核制度,或者月份考核制度
2、对下属人员的考核应充实,并形成常态
3、明确下属人员考核指标,建立绩效考核表
4、建立和完善岗位绩效项目及指标,并形成体系
5、各人负责的工作计划中制定监控点
与工作任务相关的工作职责各绩效考核表
1-3对所辖工作的检查和指导
5%
下属工作计划
2 个人工作计划
2 工作月报或周报
1、明确过程监控的内容
2、下属工作计划实施检查应制度化
3、对工作项目分析其重点监控点,并设定监控标准、方式,以使项目最终达成
4、缺乏下属的工作计划
工作计划实施检查
计划调整
纠偏实施报告及改进措施
工作周报或月报
第二单元: 组织管理
2-1团队建立及内部管理
10%
学习讨论会记录
2 学习讨论会记录
1、固化下来
2、应具有针对性
3、讨论会主题应更紧密结合工作实际
4、加强主体会或团队活动的效果监控
5、学习讨论会主题及团队活动应体现一定的延续性及计划性,例行建设,以形成效果积累
6、应明确讨论会、集体活动应达到的目标,及效果检查的标准
集体活动案例
帮助或关心团队成员的相关案例
2-2团队间的协调与配合
10%
与外部人员联系并促成某项事件完成的案例
 
1、计划中应能体现相关内容
2、团队间的沟通应明确化、制度化
帮助团队外成员的案例
第三单元: 人员管理3-1自我管理
5%
个人职业生涯规划
2 自我提升及培训计划
1、具体的措施和做法要有计划
2、职业发展应再具体化
自我提升及培训计划
个人发展评估
其它同事对自身的评估报告
3-2团队绩效提升的促进
15%
部门和岗位的职能定位
2 部门和岗位的权限划分表
2 绩效考核结果
2 员工沟通记录
1、明确目标
2、关注重点
3、书面记录
4、绩效沟通应加强
5、员工绩效沟通应定期化进行并规范沟通内容与方式,持续提升沟通效果
6、定期进行绩效沟通,并形成书面记录,明确沟通的目的,沟通后的反馈与效果检查
部门和岗位的权限划分表
工作安排
绩效考核结果
辅导和监督下属提升各方面的能力
员工定期沟通纪录
第四单元: 资源管理
4-1现有工作资源的检查和维护
5%
现有工作资源的管理(工作环境或工作所需硬件)
2 检查记录(生产系统)
1、硬件资源管理应制度化
检查记录(生产系统)
4-2现有工作资源的有效利用
5%
促进信息化平台建设的案例 1、主动规划上应下功夫
促进资源共享的案例
第五单元: 信息管理5-1搜集、分析并整理所需信息
5%
信息收集和管理
2 信息提报
1、制度上要有保障
2、帮助公司信息化建设的管理
信息提报
5-2 组织信息分享及信息提交
5%
与相关人员分享信息的相关案例  
信息安全管理案例
第六单元: 流程管理
6-1流程制定
10%
流程清单
 
2 流程清单
2 流程程序文件
2 流程说明及相关表单
1、建立、健全相关流程,说、写、做要三位一体
2、增加项目开发流程
3、增加流程表单
与相关部门或内部讨论流程
 
流程程序文件、流程说明及相关表单
6-2流程的实施和问题反馈
5%
对流程进行培训
2 流程改进意见和建议
1、流程培训要加强
2、针对项目开发制度相应开发(变更)流程,以指导和检查项目质量
对流程实施进行监督
流程改进意见和建议
                       审核人签名                                              审批人签名:                                                              

          这些培训建议将是未来该员工提升和培训关注的重点。
 
2、助考员将所有评委的评分进行汇总,计算出工作标准评价得分,并与素质标准评分按一定权重计算被评价人员的得分,最终得出其认证所处的等级。
某集团管理三级认证结果汇总表
姓名
部门
认证时间认证类别认证级别认证结果
备注
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
          制表人:                  审核人:                      审批人:
四、认证反馈阶段:
1、认证结束后,认证委员会应将参与认证人员的分数和结果告知认证者,并提供各位评委的认证建议清单,以帮助认证者更好的弥补自己的不足。
认证结果评价
任职资格项目
等级
定义
评价标准
最终评价得分
评价结论
资格标准之经验、学历
/
/
根据资料查阅结果确定
/
完全能够满足标准
资格标准之管理基本知识(10%)
/
达标
X>75
 
不达标
/
不达标
X≤75
70.5
资格标准之专业知识
(10%)
/
达标
X>75
 
不达标
/
不达标
X≤75
64
工作标准(30%)
分五级,每级分三等
超标
X>90
 
达到管理三级三等
三等
80分<X≤90分
81.43
二等
70分<X≤80分
 
一等
60分<X≤70分
 
不达标
X≤60
 
素质标准之关键能力(15%)
分五级,每级分三等
超标
X>100
 
达到管理三级三等
三等
90分<X≤100分
93.7
二等
80分<X≤90分
 
一等
70分<X≤80分
 
不达标
X≤70
 
素质标准之基本技能
(10%)
/
达标
X>75
78
达标
/
不达标
X≤75
 
素质标准之职业素养(15%)
分五级,每级分三等
超标
X>100
 
达到管理三级三等
三等
90分<X≤100分
95.5
二等
80分<X≤90分
 
一等
70分<X≤80分
 
不达标
X≤70
 
素质标准之基本素养
(10%)
/
达标
X>75
90
达标
/
不达标
X≤75
 
性格特征
/
/
根据测评性格判断是否适合做管理工作
/
/
总体评价结论
(1)在对被测评人进行评价的8个项目中,基本任职资格、工作要素、关键能力、基本技能、关键素养、基本素养等 6项可以满足管理三级的标准,但管理知识、专业知识不能达到相应标准要求。
(2)综合认证得分:81.43*30%+70.5*10%+64*10%+93.7*15%+78*10%+95.5*15%+90*10%=83.1分。
修正综合认证得分:83.1分-5分=78.1分。
(3)综合认证结果:管理三级二等。
2、助考员应将各位评委在认证评分时的建议进行汇总,与评分结果一起作为该员工的个人档案进行保存,未来将作为该员工职业生涯规划和培训规划的基础性文件。
五、改进提升阶段:
对于在认证过程中发现的问题,应及时填写改进提升建议及跟踪档案,按排专人进行指导和跟进,并在一定的时间节点对改进的效果进行评估。
某集团管理三级任职资格改进计划及跟踪表
申请人:职位:所在部门:填表时间:
认证等级:认证结果:
改进业务能力项:                ( )类任职资格标准第(   ) 级业务
改进计划表
改进点
改进目标/方向
改进措施/方法/所需要的资源
监督人
改进时限
     
     
     
     
     
     
     

上级领导意见:
 
 
 
 
上级领导签名:          年   月   日
 填表人:                      审核人:                  年   月   日                                

全部评论 (0)

Copyright©2008-2024 版权所有 浙ICP备06026258号-1 浙公网安备 33010802003509号 杭州讲师网络科技有限公司
讲师网 www.jiangshi.org 直接对接10000多名优秀讲师-省时省力省钱
讲师网常年法律顾问:浙江麦迪律师事务所 梁俊景律师 李小平律师