美国学者阿德里安`高斯蒂克（Adrian Gostick）和切斯特`埃尔顿（Chester Elton）经过多年的细化研究发现，在员工中存在一个特殊的群体——“隐形员工”，该群体“由于感到自己被忽视、漠视或者不被欣赏，都躲藏在公司的角落里，发泄着自己的抱怨和不满，以得过且过的态度来消极地对待工作，渐渐地成为了‘隐形人’”。

　　这些已“隐形”的员工跟其他员工一样，也会按时上班，完成工作任务，但他们很少甚至几乎没有得到过领导者的赏识，在工作中几乎处于完全被动的状态，从不主动思考有关工作和企业发展方面的问题。“做一天和尚撞一天钟”是他们的真实写照。更为严重的是，他们不仅自己在消极、抱怨、得过且过，而且还将这些“生存技巧”传授给新员工及其他员工，在很大程度上打消了他人的工作热情，降低了他人的工作满意度，阻碍了企业生产效率的提高。他们的消极情绪像瘟疫一样在企业内部蔓延，对企业创建高绩效团队产生了“致命”的破坏力。因此，现代企业一定要高度重视并深刻反思自身在员工管理中存在的问题，从根源上剖析员工“隐形”的原因，积极探寻令“隐形员工”显身并努力工作之策。

　　员工“隐形”的原因分析

　　对绝大多数“隐形员工”来说，选择“隐形”并非出于心甘情愿，而是源于一种无可奈何。当然，他们选择“隐形”，也是对管理者“无声的抗议”。一般来说，导致员工“隐形”的原因主要有以下三个：

　　1.缺乏明确的工作目标

　　有研究表明，只要员工们掌握了清晰易懂的目标，他们都能够顺利地完成任务。这是因为，当目标明确时，“软任务”就变成了“硬指标”，在明确目标的引导下，员工就会努力进行自我约束与控制，自觉地克服困难，努力完成工作目标。但是，如果工作目标不明确，员工就会缺乏前进的方向和动力，工作状态往往会陷入被动，也很难将自己作为企业实现整体目标不可或缺的一部分，更难以体会到工作的乐趣和成就感，于是员工会在自身可有可无的境地中选择“隐形”。

　　2.出现心理契约违背

　　所谓“心理契约”是指企业和员工建立在承诺基础上的相互义务的主观感知，是存在于员工与企业之间的隐性契约，也是紧密联系企业和员工的纽带。当员工感知到心理契约得以履行后，他们往往会体验到满足感，愿意留在本组织中并努力工作。但是，当员工认为组织未能充分履行心理契约（如组织背信弃义或自己受到不公正的对待）时，就会产生一种愤怒或失望的情感体验，这种情感体验就被称为“心理契约违背”。心理契约违背对员工的态度和行为都会产生负面的影响。研究发现，心理契约违背与不良的员工行为（包括抱怨、工作积极性低下、不愿承担更多的责任、工作粗心等）存在高度正相关。这些不良的员工行为恰好是“隐形员工”的典型行为表现。

　　3.员工感到没有被赏识

　　林恩认知实验室曾做过一项调查，在接受调查的员工中有88%的人说他们对公司最大的不满是“公司不能充分认识到他们的贡献”，即绝大多数员工感到自己没有被赏识。实际工作中，导致员工感到不被赏识的情形有很多，比如，很多管理者高高在上，难以深入到企业基层和员工的实际工作当中，因而无法及时地发现员工的成绩并及时地给予认可和肯定；有些管理者则想当然地认为，认真、努力工作是员工应该做的，做出成绩更是理所当然的，于是在员工取得了一些成绩之后，管理者并不给予任何的肯定和奖励；此外，管理者恪守定期考评、定期奖励的法则，奖励的时间跨度过大、频率过少，令员工常常感到不被重视和认可?这些不当的管理方式腐蚀了员工的积极性，令他们的工作热情消散殆尽。

　　“隐形员工”的有效管理策略

　　要想使企业中的“隐形员工”显身并转变为优秀员工，管理者可以尝试采取以下措施：

　　1.树立明确的目标，使员工自我约束和管理

　　为员工树立明确的工作目标，令其清楚工作的方向和行动标准。在设置目标时应注意以下几点：其一，目标的设定一定要清晰、具体、具有可操作性。比如，一家快餐店客服人员的工作目标应该从“在顾客反馈和服务方面应做到最好”转变为“在30秒内接听顾客电话和在首次接听电话时解决95%的顾客疑问”。其二，要采取“大目标、小步子”的方法，把总目标细分成若干个阶段性目标。例如，GE通过量化管理和责任到人的机制，细化并明确了每一个员工的年度目标、月度目标甚至周目标。其三，应指出公司希望在员工身上见到的行为，将目标行为化，使员工更容易把握和执行。最好是只明确3～5个行为，这样员工们才能集中精力，有针对性地做出成绩，达成公司的目标。其四，保持目标的一致性，即为每位员工设立与其所在部门及整个企业目标相一致的目标。更为关键的是，管理者要阐明支持这些目标完成的行为，比如辅导、提供建议和反馈等，因为管理者的支持性行为是员工们比较关注的。

　　2.认真履行心理契约，与员工共享企业使命

　　员工只有相信自己的付出必将得到回报时，才会乐于发光发热，积极高效地工作。管理者可采取以下措施：首先，建立完善的沟通反馈机制，采用多样化的沟通渠道（如后续交流、信息会议、进展报告和信息公告等），与员工充分沟通信息，明确彼此之间的心理契约，避免双方对心理契约的理解不一致而产生心理契约违背。其次，加强企业文化建设，为达成和维持心理契约创造良好的氛围和空间。最后，适时检查管理行为并改进工作方式，避免出现不信守承诺或违背契约的事件发生，力争与员工在工作环境、报酬、价值认同、培训与发展的机会、晋升等几大方面都形成紧密的心理契合。

　　3.开展赏识管理，及时有效地激励员工

　　所谓赏识管理是指管理者给予员工及时且真诚的赏识，以激励员工努力工作。开展赏识管理需要做好以下三项工作：

　　第一，管理者及时发现员工的成绩。著名的激励艺术研究者鲍勃·纳尔逊指出：“在恰当的时间从恰当的人口中道出一声真诚的谢意，对员工而言比加薪、正式奖励或众多的资格证书及勋章更有意义。这样的奖励之所以有力，部分是因为经理人在第一时间注意到相关员工取得了成绩，并及时地亲自表示嘉奖。”为此，管理者应经常走出办公室，深入一线，主动与员工沟通交流。

　　第二，赏识管理可以采用物质的和非物质的手段。有效的赏识管理应更多采用诸如表扬、感谢和尊重等非物质的方式，但要注意：在表扬员工时，语言要恰如其分，切忌夸张和渲染；时间要及时，不要刻意地为表扬而去选择场合和时间。在感谢员工时，一定是发自内心的真诚表达；表达谢意的过程中一定要说明感谢员工的原因和具体事件；可供采用的感谢方式有多种（比如打个电话、发封邮件、写张简短的感谢纸条、拍拍员工的肩膀、与员工握手等等），不必拘泥于面对面的感谢，但一定要确保员工收到。在表达对员工的尊重时，可以采取珍视员工为企业和团队所做的工作并表达认可和肯定、在制定决策时充分考虑员工的利益和需求、为员工提供良好的工作环境等。

第三，适当增加激励频次，更多采用不定期奖励。强化理论告诉我们，适当增加激励的频次，对于维持个人已被激发的行为具有非常重要的作用。研究发现，每7天给予一次认可效果最好，但紧随成就而给出的激励的影响力最大。同时也有研究证明：不定期奖励的非预料性、间歇性，使人感到意外、惊喜，强化效果更为明显。这就要求管理者在开展定期奖励之外，密切关注员工的行为表现，及时给予反馈，增加不定期的奖励频次，即只要员工的积极行为一出现，就立即给予奖励，让那些“隐形员工”因能够不时地感受到奖励的喜悦而显身并努力工作。