第七章 核心价值定位

一、强调领先地位

当品牌处于领先地位的时候，一定喊出来，让消费者知道你是第一；当品牌竞争处于胶着状态的时候，就要想办法找到核心价值点，脱颖而出。

直接喊第一

案例：巴西南极洲和布拉马啤酒的竞争

这两个品牌的啤酒在当地影响力不分上下，而且都做了很多广告，无论是运动的，还是现代的、感性的、形象的各种做法，甚至也说过它的啤酒有什么好处，它的酵母菌发酵怎么样，用了什么泉水等等，但做来做去，大家就是拉不开距离。后来布拉马做了一个工作，就是在广告上说自己是第一的。结果这个广告发布以后，它果然就是第一了，而且一直保持第一，后来它收购了南极洲啤酒。

为什么会有这种情况呢？因为顾客在买东西的时候很想知道第一是谁，选择第一名的品牌可以避免很多风险。实际上顾客早期在信息不通的时候，他要做一个购买决策是很困难的。他期望信息对称，知道买哪一个是最好的，这样就简单了。

变着法子喊第一

案例：格力空调，领跑世界

格力与美的

当时格力和美的咬的很紧的时候，它变着法子说第一，这样的话，当美的、海尔来轰炸我，我不理你，我买格力就完事了。只要信息一对称，权利就掌握在顾客手里了，他认定格力就可以了，那么格力与美的的距离慢慢的一定会拉开。所以当两个品牌胶着的时候，要赶快去买领先者的股票，因为它的这个差距还会拉大的。

格力与海尔              

这一点海尔就吃亏了，海尔不断做了很多新东西，在新功能和新概念上做非常多的文章。但是格力就是一句话“领跑世界”，把海尔所有的花花动作给瓦解了。海尔做这一套没有用，这个差距还会拉大的，你只要告诉顾客说，空调我老大。

案例：豪爵摩托——连续四年销量第一

豪爵的利润和税收，就是整个重庆摩帮加起来还没有他强大，他们在每一个销售点上都会告诉顾客，豪爵摩托连续四年销量第一。这是非常有利的，将会逐渐拉大与竞争者的差距从而达到“清理门户”的效果。

案例：果冻我就要喜之郎

小孩子说“妈妈我要吃喜之郎”，其实他只是想吃果冻，这是一种特殊的品牌极端成功的现象。如果你给他亲亲果冻他也照吃。这也是一种品牌和品类叠加在一起了，可以替换了。

拓展新品类

原理：发现消费者心智中有价值的阶梯位置无人占据，品牌就第一个全力去占据它。

为什么要拓展新品类

当然不是所有领先的企业都适合说自己是第一。比如说，如果可口可乐还说我是第一的，那它就有麻烦。因为当企业第一已经很明显了，深入人心了，你再说第一，人家就觉得很奇怪：你为什么要说你是第一呢，是不是出了什么问题？所以这个时候说第一反而没有必要，而且资源也浪费了。当品牌已经是品类第一的时候该怎么办呢？领导者的广告一定要配合，要转化为做品类的广告，推广品类。

顾客的心智模式对品牌是关闭的

任何一个品牌在做广告的时候，都是带有商业意图的，你再怎样的顶级的导演拍片，效果再怎样美轮美奂，他也是知道你想征服我，你想诱惑我，让我买你的品牌，这是天然的。所以在顾客心智中，对所有的广告首先是打一个对折，最多只有一半的可信度，因为我们集中在品牌本身。这个状态很好理解，就像我们，你们接至这样的电话马上就会挂断，“我是XX保险公司的，跟贵公司谈一下保险的事宜。”你会说“不好意思我正在开会”，马上把电话挂了。心智是完全一样的动作，你在说你的产品好，但对方的心智是关门的。

顾客的心智模式对品类是开放的

那么顾客的心智什么时候是开放的呢？当你推动品类成长的时候。因为品类是一种没有商业意图的东西，可以达到一种“无我”的境界，用中国的古典术语说，品牌是有我的，品类是无我的，顾客的心智思考永远是品类的思考。我们去打一场网球，出了一身汗，想去喝一点饮料，喝什么？喝啤酒？可乐？还是果汁或者汽水，这都是以品类在思考。而我们今天要请客吃饭了，我们吃川菜，还是吃湘菜，还是吃上海菜，全是一些品类。

为新品类重新定位

由于是一个新品类，首先要为新品类重新定位。比如汽车刚刚出来的时候，大家不知道这是什么东西，这怎么办？那这个时候就告诉大家，这是不用马拉的马车，这就明白了。比如说凉茶，很多人不知道是什么东西，北方人以为是隔夜茶。而王老吉为凉茶的定位是一种“预防上火的饮料”，用这种方法让大家明白。

开创新品类的三个要点

1.预防“呼拉圈效应”

什么是呼拉圈效应呢？就是这个品类一推出来，它很新鲜，一下子很多人来消费了，但是过不了一、两年，哗啦又全都下去了。呼拉圈因为有人适合运动量小，说呼拉圈把腰扭坏了，有人适合运动量大的，说呼拉圈不带劲，这些负面口碑一出现，呼拉圈还没培育好的忠诚的运动者，还没立稳脚跟，刚流行了一两年，一下子就没有了。

   为什么会出现呼拉圈效应呢？就是初始的时候吸引了很多不适合你的顾客来了，它产生的是负面效应。这个产品不适合你，你又消费了它，就会觉得不好，这种口碑一下子就抬上去了。这样，这个品牌刚让人知道，就带来不好的感觉，很快消息就传开了。

2.保证最低成长速度

保证最低成长速度，为什么？要不然，就会出现“坡顶现象”，是指什么呢？就是很多品牌，发展到一定程度之后，好像是到了坡顶，就停住了。比如椰树、露露，还有红牛，这些品牌有一点很可惜，就是发展一放缓，品牌缺乏新鲜信息刺激，顾客对它的关注就减少了，以前它快速成长不断改观的品牌印象，很快稳定而“固化”下来，品牌就走到了最高点。更可怕的是，品牌一停顿，有可能会被顾客当成一种退缩的表现，从而在人们心智中产生你成长“到头”和“受挫”的看法，于是大家都不看好，你真的就由此向下发展了。被顾客心智“固化”认知的品牌，很难再激起人们关注了，这是许多品牌想要“激活”，却很少有成功的原因。从这个意义上说，每个品牌只有一次持续发展的机会，必须一举抵达目标。在此之前，一定要保持最低的成长速度，警惕出现任何情况的退缩。

3.保证最低成长速度

比如，农夫山泉把自然水做到一定程度之后，它就说纯净水不好，转而进攻纯净水了。它要做的还有防御战，它要打矿物质水有什么不好，而它自己是天然弱碱性的，这种防御做得不错，所以它成为了饮用水的领导者。

案例：最低成长速度——娃哈哈营养快线的来源

有一个企业，它推出一个产品是从日本引进的，就是牛奶加果汁。这个产品非常有创意而且在北京做得不错，但是它发展速度比较慢，最终娃哈哈把这个产品拿过来，做了一个营养快线品牌，一下子发展到了全国。

案例：牟山黑蒜产品策划

牟山黑蒜生物工程有限公司是一家中日合资企业，生产基地位于河南中牟，产品主要销往日本、韩国、新加坡、英国、法国等国家。2010年产品进入国内市场销售，因国内外消费文化、环境的巨大差异，产品的动销能力较差，接受企业的委托，对产品重新定位，包装设计。

产品定位：高级生物营养保健品

广告诉求：人参、黑蒜、冬虫草，中华养生新三宝

产品线规划：

红动中国系列

黑金系列

泼墨山水系列

极品大礼包系列

案例：梦想饼干新品类开发

河南梦想食品集团是一家集饼干、面粉研发、生产、销售与一体化的食品集团企业。梦想饼干在饼干行业中名列前五强，其中薄脆饼干在行业中名列前茅。公司为了进一步拓展新的细分市场，开发了两大系列产品：“早餐心语”、“果蔬庄园”。

案例：高露洁在中国牙膏市场，抢占防蛀阶梯位置。

案例：舒肤佳

在其它营销要素大体不相上下的情况下，品牌核心价值更能打动消费者的舒肤佳，市场占有率比力士高出了14个百分点。

案例：王老吉——健康家庭，永远相伴

王老吉飙红之前的三大软胁

消费者的认知混乱是饮料还是药？面对消费者混乱的认知，企业并没有通过宣传（广告、公关等）的手段进行强势引导，统一消费者的认知，而这也是源于红色王老吉自身没有一个明确的定位。

企业宣传的概念模糊

    一个可爱的小男孩为了打开冰箱拿一罐王老吉，用屁股不断地蹭冰箱门。这条广告的广告语是“健康家庭，永远相伴”，而这样的打亲情牌的广告并不能够体现红色王老吉的独特价值。

产品概念的地域局限

定位：预防上火的饮料——“怕上火，喝王老吉”

是饮料不是药  ，定位之后的财力法则，强力渠道策略助王老吉“北伐”

案例：维维豆奶——陷入推广困境

其实维维豆奶已经是豆奶的绝对老大了，它要关心的是豆奶会不会萎缩，豆奶会不会长大，品牌应该关心这个问题，你一定要说豆奶很好，比牛奶还好。

   比如说，将你的对手界定为牛奶，你告诉大家中国人的胃其实不大适合喝牛奶——我知道有个数据，有百分之之几十的人喝了牛奶消化不良，肚子会胀气。其实豆奶可以解决你的问题，不但可以达到很好的营养，而且又不会导致这个问题。维维豆奶告诉顾客喝豆奶，不要喝牛奶，你把对手界定为牛奶的时候，你这样的一种打法，应该会比你“维维豆奶，欢乐开怀”的有效性要好很多。

    如果把几千万投放的广告换成一种类似新闻的方式、专题片的方式，比如说生活小常识，比如说引用某一专家的话，告诉中国人其实多少人不适合喝牛奶等，当你这样普及知识的时候，顾客的心智是开放的，他不会关起来。因为你在告诉顾客一种实实在在的知识，这种实实在在的知识是有公信力的，是中立的。你不要做得过份，你的确给顾客提供这种有效的信息，实际上是为顾客创造价值。

三、推出新一代产品

开发新一代产品的好处

如果是领导者，特别是很强的时候，意味着我有号召力，我说现在流行这个，下一代的产品会是这个，很多人会相信，结果大家都会往这方面做，我的利润就会更高。

   很多企业领导者觉得自己利润低，可能就是两种因素：一是因为你没有利用领导力把它转化为利润；二是你已经取得领导地位了，甚至是很牢靠的领导地位了，你却去和跟进者拼价格、拼促销，于是弄得利润很低。

像这种竞争方式，第一，对手很难跟得上，第二，它的利润确实提高了。

案例：推陈出新英特尔

英特尔不断地推出奔腾386、486等。那么它的广告是奔腾四比奔腾三好多少，是在不断地升级。

推出新品牌

原理：当品牌在某个细分市场已经做得足够大的时候，可以推出第二个品牌或采取并购的方式占领其它的市场，这样会形成市场的强力垄断，让竞争对手望而却步。

推出第二个品牌的好处

第一：多选择可以激发需求。如宝洁公司的海飞丝、飘柔、潘亭、伊卡路等，可以满足消费者不同发质的需求；

第二：可以把品类货架做大。无论在心智里面还是在现实当中，你把货架做大了，整个品类的影响就大了。如果这个品类多几个强势品牌的话，这个品类在生活当中就会显得比较重要；

第三：如果市场上出现两强相争，有些品牌斗起来的话，像这种可以吸引消费者更大的关注，对整个品类发展有推动作用；

第四：多品牌可以防御其他品类进攻。

推出第二品牌的需要

第一，顾客等着第二个强势选择，很多人就是不希望和大众一样，去买一个领导品牌，强势第二品牌可以把不买领导品牌的顾客很好地争取过来；

第二，经销商和渠道资源，盼望有第二品牌可以运作 ，各种力量会拉动你成长；

第二，经销商和渠道资源，盼望有第二品牌可以运作 ，各种力量会拉动你成长；

案例：多品牌运作之成功企业

宝洁洗发水：海飞丝、飘柔  、潘婷、沙宣、伊卡露；

箭牌：绿箭、黄箭、白箭、益达、冬清

通用：别克、雪弗来、凯迪拉克

喜之郎：喜之郎、水晶之恋、CICI

案例：多品牌运作极其成功——吉列刀片

吉列最初是蓝吉列和超级蓝吉列剃须刀，后来推出“特拉克2”双刀片剃须刀，并宣称比超级蓝吉列更好用，超级蓝则强调自己更实惠，再后来，吉列又推出“阿特华”可调节双忍剃须刀、“好消息”一次性双忍剃须刀，“皮沃特”一次性可调节剃须刀，还有再后来的“锋速3”三刀片剃须刀。它的每个新品牌，都攻击和取代老品牌，而老品牌也坚守自己更简洁、实惠、有自己的价值，大家打得不可开交。最后，我们来看看宝洁公司2006年的年报，湿刮刀片和剃须刀的全球市场，被吉列占掉了72%的市场份额，而且行业得到很好成长，也就是在2005年，就这个做剃须刀的公司，被宝洁公司收购时，用了570亿美元。

争先定位法

原理：如果品牌所处的领域是刚刚起步的行业或者是竞争对手所占的市场份额还比较低的时候，可以采取争先定位，迅速成为行业的领导品牌。

在什么情况下可以采取争先战略

第一种情况：当这个行业刚刚起步，你可以“蒙牛狂奔”。特别是如果这个行业市场非常小，远远没有达到国外市场的平均水平（我们经常会作比较，这个行业的人均消费在国外是多少，国内又是多少，来求证在国内是不是还有很大的潜力）；

第二种情况：如果这个行业的集中度还很低，第一名也不过2%、3%、5%这种，那么你就狂奔，争取有一个很好的机会。

采用争先战略时容易犯的两种错误

第一种是内部思考：比如企业每年的增长80%已经很高了，甚至200%，非常高了，但那是没有任何意义的。这个时候，企业需要的是最终的决战，谁先达到这个制高点，谁就能取得主导这个品类的点。所以无论内部的增长点有多高都是没有任何意义的，你只有设计出最低的成长速度，并抵达这个品类的制高点，整个企业才有长久生命。成为老大之后，再回头反戈一击，最终清理门户。

第二种是忙于骚动：但是如果企业没有钱该怎么办呢？没有钱，就去找风险投资。或者最好是以静制动，静下来把各种资源配置好以后，然后一举拿下。

案例：争先战略使麦当劳成为世界汉堡大王

麦当劳在刚起步的时候有一招用得很强。在20世纪50年代，它的一个竞争对手出现了，叫汉堡王。到了60年代，美国发生了翻天覆地的变化，就是卫星城市，郊区的兴起，电视兴起，生活节奏突然加快。这时麦当劳意识到，快餐行业将会有极大的发展，整个行业会重新迈入一个新的起点，这个关键时刻最重要的就是要跑得快。于是麦当劳的老板雷·克洛克做了一件很绝的事，他借了高利贷，用现在的说法就是地下贷款，借此来发展麦当劳，拼命地去推动麦当劳前进。也就因为麦当劳在60年代稍微领先了一点，才能取得今天如此突出的领先地位。而汉堡王恰恰在那段时间把精力放在了追求利润上，它是利润第一，把前进的步伐放缓了，就是在这种情况下它一下子输掉了一个非常巨大的发展机会。其实当时的汉堡王已经做得很好了，它觉得已经可以停歇一阵子了，可是它没有想到，在这个时候，品牌在这个行业取得了领先地位，只能算是刚刚起步，而速度却是最关键的。

案例：争先战略使蒙牛在逆境中飞速成长

在当时的牛奶行业，虽然光明曾经做到行业老大，伊利也做得很好，但是蒙牛看到这个行业的人均消费数量很小，整个行业老大只是假象，是一个虚假的老大，如果自己能快速跑，通过一阵狂奔我能抵达这个“泸定桥”。

六、关联定位法

原理：发现某个阶梯上的首要位置已被人占据，品牌可以努力与阶梯中的强势品牌或产品关联起来，使消费者在首选强势品牌/产品的同时，紧接着联想到自己，作为第二选择。

关联战略要点

与强势的领导者相关联，才最容易地被想到购买。关联定位的前提，是消费者对某类产品的购买，心智中有明显的首选。

提防陷阱：不能挖掘出自己的核心价值

一般来说，关联强势产品/品牌不会让自己成为领导品牌，但可以较快地成为第二选择。

如果领导者犯下严重错误，定位品牌有可能转化定位，确立胜机。

案例：成为内蒙乳业第二品牌——蒙牛

当时在内蒙起家时，钱很少，只有一点点的钱打广告，怎么办？它就说我们要争创内蒙第二品牌。伊利已经是主导地位了，已经成为是绝对老大了，它想做老二，它就借伊利之力从众多牛奶企业里面跳出来了。

案例：安飞士与赫兹的较量

安飞士它说我是出租车行业的老二，所以我们对你的服务会更好，会更卖力。顾客心智中从来只有第一没有第二，这时突然来了一个和赫兹缠在一起的安飞士，而且说自己只是第二，顾客很容易就记住它了，而且真的相信它就是第二。但实际上我告诉大家，它根本不是老二，它是老三。

案例：七喜成为饮料业第三品牌

案例：步步高成为中国VCD的领导品牌

案例：金蝶成为中国管理软件的第二品牌

七、对立定位（为领导者重新定位）

原理：当强势品牌有着潜在的弱点，而且易于引起消费者的注意和认同，可以借助打击此弱点的方法，挤开对手，取代其位置。对立定位战略要点。

借助攻击强势品牌来定位的前提，是消费者心智中原有明显的首选品牌，但非常关心新品牌提供的利益，并易于认可原品牌缺点。

提防陷阱；实力不足；攻击点非领导者战略性弱点；暗示性攻击（风影、佳洁士）

为领导者重新定位的目的非常明确，抢占别人已经拥有的位置，结果直指领导品牌。

为什么要选择反定位？

何谓反定位？如果第二个品牌要进攻第一品牌的时候，首先要看它强在哪里，然后从它强势中的反面打过去，在反面建立一个定位。我们叫反向定位法。

为什么要用反定位呢？因为在人们心智中，顾客的头脑中，在我们习而不察的潜意识中，所有品牌都是已经归类的。每一个品类都有一个阶梯，购物单就写在阶梯的每一个梯级里，顺序也是排好的。比如在空调品类阶梯里，从高到低的梯级是格力、美的、海尔、科龙；在电脑品类阶梯里，依次有联想、方正、同方、神舟。顾客是这样去归类的，这个阶梯以外的品牌，顾客是不屑理睬的。如果你的品牌进入不了这个阶梯购物单，顾客就没有安全感，也就不会购买，这个阶梯以内的就足够挑选，顾客不会去记住阶梯以外的品牌。而最终，顾客更是只记得排名的前两位，其他的都会被忽略掉。实际上，在这里面有着什么专业意义呢？专业层面上，意味着心智中没有方正、同方、和神舟。在顾客的心里，他的定义就是：电脑品类的几个选择，第一是联想，方正是二流联想，同方是三流联想，神行是四流联想，TCL是五流联想，海尔是六流联想。心智就是这样定义的，因为在这个阶梯里，所有在联想梯级以后的，对顾客来说都是小联想，小小联想而已。所以联想会强大。强大的原因恰恰是后面这些品牌的追随，越是不断的追随，领导品牌就会越来越强。领袖是由追随者造就的，我们不能按照领导品牌的标准去做，也不能只参照它的某些方面，如价格更低一些，人员更勤奋一点，促销活动更多做一些，这些是没有意义 的。像麦肯锡用标杆法的方式，这种按照领导品牌模式去跟进的做法，恰恰会导致领导品牌更加强大，这是个很危险的动作。

二元法则

一个老大，同个反对者，形成一个太极。老大是阳，反对者是阴，阴阳在斗争中恰成互补，以竞争的方式恰成最佳合作伙伴。它们两个很和谐，打得越历害，这个品类越大，品类其他品牌消失得越快。

反定位的核心是要找好点——气门

反定位的核心是要找好点，这个有一点像中国武术里面讲的“气门”概念，老大它有一个金钟罩一样的保护功夫，你打它刀枪不入，但是它有一个气门，你轻轻一打就成了。像可口可乐这么强大，但是百事可乐一旦打准了之后，而且它不能复制你的战略，这就是一个核心原因。你打它强势的反面它就无法反击，于是你的每一分钱投入都在银行零存整取，越垒越高。它要反击的话，它就得放弃自己的强势，这样它做不到。

案例：反定位之绝对成功——百事可乐

百事曾经三次请求可口可乐收购，但可口可乐并不理会，什么原因呢？因为我是第一了，顾客一想到可乐的话就先想到可口可乐，我收购百事可乐有什么意义呢？那么在这种情况下，百事怎么办呢？它说我不应该老是跟随，唯唯诺诺的了，我应该攻击可口可乐。它去研究了可中可乐的最强势的地方，然后从这个强势的反面出击。那么可口可乐的强势是什么呢？是因为它发明了可乐，它是可乐的发明者。百事于是就从反面进攻了：你是正宗的传统可乐，也就是代表着已经老土了、落伍了、过时了；相反，我是新一代、新潮的、酷的。这让可口可乐无法反击，可口可乐不能说我也是新潮的，我也是新的，因为它的强势是传统和正宗。所以百事大力宣传自己是年轻、新潮的代表，攻击可口可乐是过时的、老土的、落伍的，这让可口可乐没了脾气。可口可乐做过反击。可口可乐曾说过，我也很新潮，我也很时尚，它为此甚至改变了配方，推出了新可乐，这在历史上是非常出名的事件。可口可乐1985年推出新可乐的时候，是经过几十万人的口味测试的，它觉得它的产品口味是绝对好，我也用了新配方，适应现代年轻人了，这个应该是很好了。但是这样一推出，结果发生了什么？结果变成了它否定了自己！因为你的强势就是正宗的，你现在这样子反而让人觉得百事可乐的新配方更好，是更适合现代的。于是可口可乐销量直线下滑，百事可乐还因此在1985年取得了一年的销量领先。

案例：泰诺成为头痛药头号品牌

案例：步步高在电话机市场，抢占无绳机阶梯位置。

案例：真功夫对立原则应用

八、切割定位法

原理：如果领导者在品类、人群或者区域没有细分，跟随者迅速用把某一个细分单元无限放大。

如果领导者已经细分或细分市场容量过小，则放弃切割。

案例：锦好枣园品牌、产品定位

一、高端品牌形象

1、大自然的结晶；

2、行业标准的制定者；

二、产品定位

1、明确的产品诉求

2、家族系列产品

案例：百度对谷歌的切割（品类切割）

案例：非常可乐对百事可乐和可口可乐的切割（区域切割）