疫情就摆在那儿，笔者不再赘述。我们过了一个最不寻常的春节、最意想不到的假期，经历了最惨淡的销售旺季。

　　作为行业中的一员，除了关注疫情本身外，从企业老板到员工，此时需要思考的是：我们该如何减少损失？如何生存下来？如何得到该有的启发？如何面对未来？……

　　一、特殊时期，该如何应对？

　　特点：货物流通困难重重，居民购物小心翼翼。

　　1．重新整合自身的物流配送工具和人员，扩大主要渠道及主要终端的服务频次和半径。

　　2．积极与正常运行的服务平台和机构接洽，利用第三方渠道和平台进行货物的配送补货。

　　3．行业内部整合，跨品类、跨行业经销商的配送车辆、人员横向整合，分渠道、分区域、分系统进行整合配送。

　　4．终端商可以通过自身供应商大数据信息，整合关联度高的渠道商或仓储距离较近的渠道商统一时间节点下订单，统一由一家整合配送。

　　5．渠道商适当提升物流配送费用，增加工作人员的收入和激励，确保货物的正常流通。只有流动起来，才会减轻压力，盘活库存和现金流。

　　6．终端商可以调整订单的最低起送量、收货时间节点，给供应商更为宽松的时间。

　　7．终端商可以加大APP等的宣传链接、推广，同时通过微信等工具与终端消费者进行沟通。提前下单、提前预约配送等。

　　总结：疫情期间，家庭消费大部分是绝对的刚需，终端宣传推广的费用是可以省下来的。无论是渠道商还是终端商都不要过于担心市场的投入会加大，因此，总体费用还是可以维持一个平衡。

　　二、我们需要从代价中吸取些什么？

　　面对此次突如其来的“黑天鹅”事件，我们总要从代价中吸取些什么：

　　1．所有的黑天鹅事件看似偶然，但最终是必然，引起的蝴蝶效应折射到各个区域、行业又不尽相同。对于企业而言，未雨绸缪的规划能力、预判能力、管理体系、制度体系、危机应对体系的建设情况，又会直接决定黑天鹅事件影响的大小和周期的长短。

　　2．对于铺天盖地的疫情信息，大部分商家都有莫名的恐慌、手足无措，不知道如何鉴别信息来源，匆忙应对只会适得其反。

　　3．疫情会加速行业的洗牌。以调味品行业和餐饮行业为例，那些没有品牌基础、渠道和终端管理薄弱、赢利能力较低、现金流不充足、生产自动化程度不高的企业，有可能面临被洗牌的命运。

　　4．所有的黑天鹅事件都有其两面性，有陷入生存危机的，也有很多企业从中受益的。以调味品行业为例，短期内，餐饮为主要渠道的商家影响会大，但对以终端为主的产品影响有限，还有可能存在很多机会，酱菜类的产品家庭消费就可能快速增长。

　　5．对做B端渠道的厂家影响大，对做C端的厂家影响小。

　　6．从此次疫情可以看出，大部分企业缺少预警、危机应对体系和制度。

　　7．覆巢之下岂有完卵，大家都在同一环境下，遭受的影响接近，没必要过度解读。我们能做的只能是积极面对，寻求活下来的机会或者等待疫情尽快过去。

　　8．通过此次疫情会发现，每一个企业、每一个人都不可能置身事外，都是受害者，都是参与者，所以，大家一定要敬畏食品安全、敬畏环保，你今天的轻视和侥幸，很有可能是在为明天的自己埋下定时炸弹。

　　三、如何提升自身的防风险能力？

　　1．危机时时存在，不仅仅来自于企业自身、行业，也可能源于看似毫无关联、不经意的事件，对企业的影响都可能是致命的。因此，企业必须完善自身的管理体系和可能对企业产生影响的防御体系（比如，绝大部分中小企业都没有预警体系、危机公关体系建设，总认为企业小，不需要这些体系和制度。）

　　2．短期内线上销售会增长，长期线上线下高度融合是趋势，所以，还是建议企业有全渠道的思维。疫情期间，很长一段时间内，渠道碎片化将会加剧，每一个人都可能是一个B端渠道商，线上的销售渠道将会成为主流，微商、自建APP、第三方销售平台（如苏宁易购、阿里、京东等）会快速增长。当然，随着疫情过去，消费者压抑很久，也会使得线下销售得到快速的反弹。商家也要做好充分的准备。

　　3．构建自己的大数据或经常吸收、研读相关产业、行业的大数据，构建自己的预判机制。

　　4．储备金机制，再难都要建立企业的应急储备金（或者有一定的资金可以随时抽做储备金）。同时，企业要深度思考供应链原有的结算体系，扩大现金的流动性和缩短回收周期，让现金流更加充裕。

　　5．加大企业生产过程中自动化程度的投入，减少人的影响。

　　6．重构厂商关系，尽可能地厂商一体、深度融合，这样才会在危机来临时，各司其职，共御风险。虽然这是个老生常谈的话题，还是希望大家对此次疫情进行深度思考，给厂商关系带来全新的定位和变化。

　　7．本次疫情，对于那些只做B端生意的估计影响很大，B端产品虽然轻松，但不做c端产品本身就潜在各种风险。以调味品行业为例，这几年餐饮的快速发展，一些复合调味料企业快速崛起，但此次疫情，对餐饮业的打击程度不言而喻，而产品以餐饮渠道为主的调味品企业，将会受到重创。因此，建议企业还是要构建具有防御性和前瞻性的产品战略组合（哪怕只是储备），只有这样，当机遇来临时，我们才可能搭上快车；当危机来临时，我们才可能调转船头，规避风险，减少损失，甚至是避免灭顶之灾。

　　8．疫情正值春节期间，对礼品消费的冲击是最大的，作为商家而言，要做的就是最快地消化和解决掉大批的库存，建议：有条件的企业，要帮助渠道商收回货物；尽快改为常规产品销售；利用社会化个人渠道、社区渠道进行快速销售；尽快消化，总比滞销过期好；捐赠：疫情期间，需要大批的物资，我们完全可以把这些商品尽快捐赠出去，这本身也是我们的社会责任，要把眼光放长远，不计较一次的盈亏，这会产生很好的社会效益，而以后的经济效益和品牌效益自然而然也会到来。（张枫：沐森企业管理董事长，调味粮油行业资深研究者，营销最高奖“金鼎奖”获得者。）