面向对象： （1） 有一定项目经验，或具备一定理论知识，但缺乏实际复杂项目操作经验的项目管理者 （2） PMO成员，企业管理人员 背景与针对的主要问题： 本课程由一系列的Workshop构成，针对具有一定项目管理经验，或有过理论培训的项目管理者，提供在复杂项目环境下，如何应用项目管理知识，强化项目过程控制的全实战模拟操作。主要针对以下问题设计沙盘模拟过程： 1. 多项目环境下的资源冲突问题 2. 在复杂项目环境下建立项目的风险管控机制 3. 建立对需求的“持续管理” 4. 提高与干系人的沟通能力，建立项目“可控”的运行机制 5. 提升项目计划的“可控”、“精细”、与“可操作性” 本课程的重点不是多项目管理（PPM），而是在多项目环境下，面对资源冲突与各种不确定性时，如何对复杂的单项目进行合理的规划与有效的控制。 课程形式 通过沙盘游戏（模型建造）的形式，在多项目环境下，解决一组复杂项目同时运行所带来的一系列问题，包括必然的资源冲突、人员变动、需求的不确定性、团队技能、沟通困难等等，特别是各种可能的风险因素。帮助学员在这一过程中，了解并体会在复杂项目环境下的项目规划、过程控制，以及对内对外的沟通技巧。 在整个沙盘项目过程中，学员要完成从项目的需求分析、范围确定、进度与成本规划、风险控制等规划过程，交付项目规划文档，到项目的具体执行（60-70分钟），在执行过程中的每个里程碑节点，项目团队要完成项目评估，交付“绩效报告”、“健康度分析（7-Key）”等文档，同时处理各种变更请求。 整个项目沙盘模拟以下几个过程： 第一阶段： 项目的启动与需求分析过程 （4小时） 第二阶段： 项目规划过程（8小时） 第三阶段： 项目执行过程（6小时） 在每个不同阶段，项目团队要完成规划、文档、实际执行，并在重要的时间节点向项目干系人进行汇报，包括需求评审、计划评审、里程碑绩效报告等等。 课程理论部分： 10%-20% （根据学员具体情况调整），形式为回顾与讨论 案例分析部分： 10%-20% 沙盘模拟部分： 60%-80% 第一天上午： 讨论与回顾：关于项目管理与项目经理的几个基本问题的互动讨论 在几个不同层次上的“项目成功”标准 在项目经理、管理层、与组织层面对项目的期望，及不同的“项目成功”标志 项目经理的角色与职责 项目经理在项目中应发挥什么样的作用，重点讨论项目经理由“专家”向“管理”转变中的常见问题 项目管理系统（支持体系） 项目管理的理论体系如何在具体的企业业务环境下应用 项目管理的基本流程 第一阶段： 项目的启动、需求分析与干系人识别过程 介绍沙盘项目的背景、目标、以及基本规则，包括权力分配、分工与稀缺资源的分配原则。由学员进行讨论，重点是分析项目的各种风险因素，以及可能的资源冲突 建立项目团队组织架构，每个项目小组5-7人，包括管理、技术、职能团队、风险控制与PMO（项目办）等不同角色，推举第一任项目经理。 Workshop 1： 项目的粗估（初步成本与进度的评估） 项目粗估过程（报价、工期预估） 交付1： 进度估算 交付2： 成本估算 讨论： 各种风险因素在项目规划中的体现 项目启动阶段的“协调与沟通”，力争将50%的问题解决在项目初始 “合理”的项目规划所应该具备的特性 Workshop 2: 项目需求确定（报价）与“项目定义文件” 项目启动过程： o 干系人沟通 o 需求的澄清与确定 o 项目定义文件（立项文件）的形成 讨论： “业务目标”导向的需求分析过程 需求的描述与管理 项目早期（启动前）的风险与质量控制过程 项目介绍： 由项目经理向“管理层”介绍项目的初步评估、分析与规划 第一天下午： Workshop 3：干系人分析过程 （确定干系人风险） 介绍项目干系人管理方法论及其在项目中的应用，项目经理的沟通技能与方法。运用一个标准的分析工具，对沙盘项目的干系人进行分析，形成项目的沟通管理计划 干系人分析过程 o 干系人分析过程 o 形成项目“沟通管理计划” 讨论： 干系人风险 搞定“事”与搞定“人” 建立“可管理”的项目沟通机制 第二阶段： 项目的规划过程 Workshop 4: 建立工作模板 – WBS 建立标准的工作模板，并在WBS中处理可能的资源冲突与风险因素，形成所有管理与控制工作的基础 WBS模板建立过程： o 形成WBS文档，并在小组达成共识 讨论： WBS的企业实践 工作还是产品？ 编码系统 管理交付、风险、质量控制交付件 关于分解细度 第二天上午： Workshop 5: 沙盘项目的进度规划 按照1分钟的偏差精度，设计整个沙盘项目的进度规划，总时间限定在60分钟以内，包括2到4个重要的里程碑、外部时间节点。交付物为网络图与甘特图，里程碑验收说明等具体文档，同时要包含对潜在风险（特别是变更）的全面考虑。 项目进度规划过程： o 形成项目网络图 o 里程碑确定 o 关键路径、浮时分析 讨论： “效率”与“可管理性”的平衡 资源的平衡 如何进行合理的里程碑设定 Workshop 6: 多项目、资源限制条件下的风险规划过程 基于由讲师提供的“历史风险库”，采用“带业务权重”的定性分析模型，项目组完成沙盘项目的风险评估、分析与规划过程，并对当前的项目进行有针对性的优化与调整。 项目风险规划过程 o 项目风险清单 o “带业务权重”的风险定性分析 o 应对计划与项目计划调整 讨论： 风险过程与项目计划的整合 业务目标与风险过程 通过“机制”来管控风险 第二天下午： Workshop 7: 沙盘项目的成本与绩效基线 基于一种典型的“工时”估算方式，为沙盘项目建立工作量（成本）估算，形成项目绩效基准（PV图）。在整个项目执行过程中，项目经理将依据这一基准线，对项目的绩效进行跟踪控制，并以“图+表”的方式实时更新这一重要文档。 沙盘项目的成本绩效基线： o 工时估算表 o RAM图 o PV图 讨论： 关于项目“基线”的建立 “赢得值”系统在实际项目中应用的不同模式 第三天： 第三阶段： 项目的执行过程 Workshop 8: 沙盘项目的执行（建造过程） 这个环节由8个Workshop 构成（WS 1 – 8）, 持续一天的时间，当中包含4个汇报周期、3个重要里程碑，3次项目例会，在每一个例会中形成项目阶段性报告，并对项目计划进行相应调整。 其中几个重要的环节包括： 里程碑1： 第一次项目绩效分析与绩效报告 绩效分析 o 项目例会 o 项目绩效报告 讨论： 项目的汇报周期与“节奏感”的建立 工作-文档-沟通 三者的平衡 里程碑2： 第二次项目绩效分析与“项目健康度”分析 介绍“项目健康度”的概念与应用 项目健康度分析 o 项目健康度量化评估表 o 项目绩效报告 讨论： 项目状态（绩效）与项目趋势（健康度） 三色指示灯的建立（量化方式） 里程碑3： 变更评估与第三次项目绩效分析 项目变更 o 项目变更评估 o 项目绩效报告 o 项目计划的更新与调整 讨论： 关于“项目变更”的深度讨论 变更机制与项目经理的职责 项目结束： 项目评估报告与知识库 收尾 o 项目验收过程 o 项目评估报告 讨论： “知识库”的建立 关于“成功可复制性”的深度讨论 课堂要求： 1. 学员在20人左右，最多不超过30人 2. 分组圆桌式课堂布局，5-7人一组 3. 每个小组除了学习用圆桌外，还需要一个独立的工作平台（每组一大一小两张桌子） 4. 最好能有音响系统及可接计算机的音频线 本课程需要的辅助材料比较多，具体请参见“课堂文档、物料明细”