“扬长”能提高领导者的工作效率，但许多发展计划仍着重于“补短”。

近年来，我们发现领导力发展领域出现了某种戏剧性的转变，仿佛一只钟摆从一边摆向另一边。传统的方式是帮助人们发现自己的弱点，然后努力对其中最严重的方面予以改进。个中道理浅显易懂：既然弱点往往会拖管理者的后腿，那么一旦纠正了这些弱点，他们的业绩想必就会蒸蒸日上吧。

最近，一种帮助领导者取得成功的新方法横空出世。它不是紧盯住领导者行为中的负面因素，而是转移重点，去分析他们擅长的领域，看看如何能通过扬长的方式来取得进步。

虽然这一理念经常被彼得·德鲁克(Peter Drucker)挂在嘴边，但直到最近，提出“心流”(Flow)概念的米哈伊·奇克森特米哈伊(Mihaly Csikszentmihalyi)、Soar With Your Strengths的作者唐·克里夫顿(Don Clifton)和Authentic Happinessand Flourish的作者马丁·塞利格曼(Martin Seligman)等其他几位研究者和实践者也开始力挺这种思维模式时，它才真正落地生根、大行其道。

我们的研究证实了这一理念

我们研究了24,657位参加360度反馈评估的领导者，结果表明，就算他们为纠正弱点付出再大的努力，绩效也只能达到中等水平。位于钟形曲线底端的人通过“补短”会升至中部，但永远不会达到曲线的上半部分。同样，在多项能力上成绩优秀也无法跻身这一行列。但是，有三到五项能力达到了“卓越”标准(达到或超过90分)的人，却很有可能成为顶级领导者。

我们的研究还证实，与着眼于补短的人相比，善于扬长的人会获得双倍的收获，而且这些收获将扩展到其他能力。这证明当领导者将扬长作为重点时，往往其他领域的效率也会得到提高。

强化优势。员工调查与评估的目的及用途通常是确定领导者的问题和弱点，并找出可行的办法加以解决和修正，而不是利用他们最突出的优势，为组织带来最大的影响和价值。但大多数领导者更愿意努力发扬长处，而不是改进弱点，因为既然叫做弱点，当然是他们既不擅长又不喜欢的领域。扬长能带给人更多的乐趣；于是积极性便会大幅提高。

最大的弱点仍需改进

当更多的领导者选用以扬长为基础的发展方式时，我们仍然要提出建议：如果某个主要弱点太过明显，乃至对他们的效率产生了毁灭性的负面影响，他们就必须及时加以纠正。

好消息是，由于他们从低起点出发，所以一旦克服了潜在的致命弱点，收获将分外丰厚。

不过，尽管扬长的好处显而易见，许多领导者仍趋向于以补短为主。我们发现，大多数人在收到360度评估结果后，总是首先去阅读关于他们弱点的评论，看看别人认为他们有哪些潜在的致命缺陷。这个习惯会成为他们进步的绊脚石，使他们远远落后于那些善于扬长的领导者。

我们在研究中发现，虽然只有不到30%的参与者存在致命缺陷，但重新把纠正弱点作为重点的却多达70%(存在致命缺陷的领导者只占28%，这意味着有72%的领导者应该着重于扬长)。

这些不重视发挥长处的领导者无法从扬长的方式中受益。他们为领导力发展而付出的努力也许仍然能产生影响，但终究会大打折扣。