一月是羽绒服品牌最后一个旺月,一月销售的成败,决定了羽绒服销售全年成败的一半。过完一月份,羽绒服开始进入淡季,因此,一月份的销售会影响整年销售及最终的库存情况。于是,促销、激励……对业绩冲击有利的“武器”都集中开火了。
然而,如果促销策划不合理,业绩提升不但不明显,还让顾客感受又在打折,从而降低品牌忠诚度;如果激励机制不科学,即使花了钱,也未必能提升业绩,甚至还会激发矛盾。
多数店铺的提成方式,是跟目标完成率挂勾的。比方说,目标达成率为70%以下0提成,目标达成率为70%-90%的提成2%……(如表1所示)。
表1:多数店铺实行的提成制度
完成率越高、拿到的提成就越高,这种思维模式是鼓励员工完成更多。想一想员工也愿意做的更多,因为你上一个台阶,只需要多一点点业绩,提成却可以拿到更多。我们以10万目标销售额为例,来看看完成不同比例的提成吧(如表2所示)。
表2:每差5000元的提成差距(单位:元)
表2所表达的是规则制定者的心态,我们以第二个达成率(88%和93%)对比为例,在制定之初,制定者会分析:如果员工正常工作的状态下可以做到88000元销售业绩的话,他的提成为1760元,如果他们稍微再努力一点、多销售5000元的话,他们的提成则会翻1.58倍、增加1030元,这5000元部分的销售额的提成,竟然超过20%。
“如果我是员工,我没有理由不在月底的最后几天冲刺一下,再多卖5000块。”这是制定者的想法。
笔者曾在12月底到一家羽绒服品牌的总部参加1月份的激励机制制定会议。会议想要达到的目的,是希望员工超额完成原定的个人目标,从而使得每一家店铺的总目标都能够超额完成(备注:该公司各店铺的月度目标是提前一年全部制定好的)。一开始,大部分公司高管的思路与上面所述的提成制度基本相同——达到相应的完成率,给予不同的奖金。根据公司的预算,1月份的激励机制如表3所示:
表3:最初的激励机制设想
这项激励机制是从12月底开始的周激励机制,持续到次年1月底一共有五次,并且如果月度达到相应完成率,还有一次。这样的话,如果五个星期和整月都完成最高,员工最高可以获得3000元的奖金。再加上上面所述的提成制度,提成比例也会相应达到最高,这样年前最后一个月员工的工资可能会达到近万元。在会议中,很多高管认为,“如果是我的话,我也会拼最后一个月,因为接下来将进入羽绒服销售的淡季,就不会那么累了。”而个人周目标本身不高,这样每相差10%可能只是1件衣服的事情,一周多卖1件衣服,这是多少容易的事情啊。
人们往往会犯一个错误——缺乏换位思考的意识。制定者认为,我给的已经非常多了。可是员工的想法是什么呢?“老板只是画一个饼而已,我根本得不到。”
在提成制度当中,老板看到的是每多卖5000块可以多拿到的提成,而员工的注意焦点是,“我能完成70%吗?”“万一完不成70%怎么办?”“老板的目标是不是订得太高了?”“要是这个月0提成,下个月我辞职算了”……
在这项最初的激励机制当中,高管们认为,每个星期员工每多卖1-2件衣服,完成率就可以多10%,奖金可以多拿100元,这就相当于每件衣服除了正常的提成外,还可以再拿50元奖金。而员工的关注焦点是,“目标这么高,100%无法实现,怎么可能超额完成呢?”
不论是一般店铺的提成制度,还是品牌公司最初的激励机制设想,在员工看来,就是“你有你的激励机制,我有我拿不到的理由。”级别高的奖励最后形同虚设,甚至会让一些员工觉得,这根本就是画大饼,不可能完成的,起到反作用。
设置了激励机制,就要让员工达到,并且是每一次都有人拿到,至少是部分优秀的员工拿到。