从目前来看，中国国内三、四级市场展现出的巨大潜力给经销商提供了一个展现自身价值的舞台。这对经销商来说面临着巨大的机遇与挑战： 以酒业产业为例，中国酒业三、四级市场容量大，同时潜力无限，极具吸引力。这得益于中国整体经济的高速发展，同时也得益于中国城市化的不断推进。近年来，中国的城市化进程加速发展，中小城镇如雨后春笋般涌现，这不仅带来了新的消费力，而且将城市新的消费观念带入了广大的三、四级市场，这加速了三、四级市场的发展。同时，中国正加快落后的农村地区的扶持力度，农村电网的改造、新农村建设的推进，都使得农村的面貌将发挥巨大的变化，农村消费力、消费观念也得以明显改观。在浙江、江苏、广东等发达地区，中小城镇、农村地区的消费力已经不逊色于市区消费力。在日益展现潜力的三、四级市场面前，酒业经销商可以有更大的空间、更多的机会获得发展。 可以说，三、四级市场是传统酒业经销商的根据地。很多经销商都是从三、四级市场起家的，在与新兴渠道这些“外来和尚“的竞争中占据先天的优势。这表现在三点上。第一，酒业经销商在当地具有良好的社会关系与资源，与政府机关、社会团体等保持着深厚的关系。在三、四级市场，这些人脉关系、社会资源对于竞争来说极为关键。第二，酒业经销商在区域市场拥有覆盖范围最广、最深的营销网络。在长期的合作过程中，这些经销商依靠个人的魅力、信誉已经有了一批忠诚的客户。依靠这些客户，酒业经销商的网络不仅分布范围很广，而且可以深入到村级终端，这一点是新兴渠道无法做到的。第三，传统经销商更了解当地的 消费者 。作为当地的经销商，因为与当地的 消费者 在文化上、社会风俗上都比较接近，因此更容易了解这些消费者 的消费需求，因此采取的策略、手段也更符合当地消费者的需求。 在三、四级市场，整个流通渠道也向优势的经销商倾斜。从整个酒业的发展来看，无论白酒，啤酒还是葡萄酒，在各个区域市场都已经形成了规模大、管理规范的区域优势经销商，这些经销商销售规模大、人员多、管理较为规范，相对于一般的传统经销商已经摆脱了初期的竞争状态，开始有实力、有能力作进一步的扩张。而优势的区域经销商同样成为厂家争夺的对象，厂家优势的营销资源，如供货、返利、促销 资源、广告资源、人员支持等都向其倾斜，在这种情况下就会导致强者恒强、弱者恒弱，整个三、四级市场的渠道也会逐渐整合。在这种整合的态势下，谁能够有效利用自身的优势发展起来，谁就将成为三、四级市场不可动摇的主导力量。 面对日益严峻的生存环境以及存在的巨大机遇，传统酒业经销商的出路在于：积极转变思路，与优势厂家结盟，积极提高管理水平与服务能力，构筑有效的营销网络，确立在三、四级市场的主导地位。 对酒业经销商来说，要想成为三、四级市场的主导力量，则必须要构筑稳固的区域营销网络，并且加强对网络的维护与管理。一般来说，经销商应积极主动，对区域市场进行合理规划，并且积极走出去，不断填补空白区域，不断开拓新的市场，在区域市场形成布局合理、分工明确的营销网络。只有形成这样的网络，经销商才基本覆盖了区域的三、四级市场。但在覆盖了三、四级市场之后，接下来的工作就是要对区域网络进行精耕细作。 一般来说，要首先根据类型、销售额等指标对网络进行分类，然后对各种类型的终端制定不同的出样标准、形象标准、促销 标准等，同时根据不同类型的终端确定管理标准。通过对下游网络的精耕细作，则可以将经销商的网络有效管理起来，使之成为真正稳固、有效的营销网络。 面对竞争日益激烈的市场环境，酒业经销商必须要积极转变思路，树立服务形象，建立自身品牌。发挥市场服务职能，实际上可以从三个方面来理解。第一，要发挥对厂家的服务职能。厂家提供品牌、产品、营销政策，而对经销商来说，则需要提供市场操作、市场管理等服务职能，从而可以与厂家在专业分工的基础上形成厂商协同。第二，要发挥对下游终端的服务职能。对终端来说，需要的不仅仅是供货，更需要的是终端的管理、维护与促销 等支持。因此，经销商对终端就要积极指导，协助其做好终端出样、形象管理、导购管理、信息管理，并协助终端做好 促销 ，促进终端出货。第三，要发挥对消费者的服务职能。在三、四级市场，经销商要积极承担售后服务职能，为消费者提供便捷的服务，这是树立经销商口碑的关键。 三、四级市场竞争非常激烈，依靠单一产品很难支撑高昂的市场开拓、维护费用。因此，对酒业经销商来说，要转变思路，从依靠单一产品转变到多产品运作的盈利模式上来。在多产品运作方面，实际上目前存在两种模式：一种就是多品牌运作模式。这又可以分为两种：同品类多品牌、多品类多品牌。同品类多品牌是指代理同一类产品的多个品牌，例如代理几个白酒品牌。多品类多品牌是指代理多类产品多个品牌。例如，同时代理几个白酒品牌、几个啤酒品牌、几个葡萄酒品牌等。一种就是一牌多品的运作模式。也就是只选择一个优势厂家结盟，形成战略合作关系。而该厂家产品线长，可以满足多产品运作的需要。例如，津酒系列产品，有珍品帝王风范系列，黑色扁凤津酒，新品红津产品，完全可以满足经销商的需要。 对传统的酒业经销商来说，这是一个最坏的时代，这又是一个最好的时代。面临巨大的困境与巨大的机遇，能否扶摇直上，这取决于酒业经销商自己。众所周知，消费者的偏好是市场最大的价值取向。如果说上述的几种方法都是努力创造消费者循环消费的偏好，那么，直接针对目标消费群的活动而带来的品牌偏好与忠诚则是从目标反向对渠道建设产生制约，因为没有经销商不希望产品畅销的。产品卖得越快回转率越高，这是显而易见的规律。促销的效果标准有很多，但作为经销商组织来说，销售出去多少就是硬道理。 　　促销的根本是促进销售，帮经销商创造更多溢价收入。经销商最正常的交易行为是加价行为，尽管现在通过加价产生赢利的难度越来越大，但这是经销本质。正常的结果是促销越合适，销量越大，资金回转率越高。 　　促销可以保持经销商对下游客户的控制。现今的商业流通发达，渠道客户可以轻易买到几乎所有的产品，但却无法得到促销支持，这是经销商天然的优势。有忠诚度高、稳定的下游客户，无形中会帮助经销商提高资金效率。 　　促销是经销商掌握主动性的为数不多的权力之一。没有一个下游客户不对促销感兴趣的，如果促销力度超出常规，连“脾气大”的零售卖场采购也会变得亲切易处。在账期管理的回旋余地也就增加。尽管有账期要求，如果能够有较大折扣的促销，与卖场做现金交易也是非常可能的。 　　但是经销商群体中有不少人把厂方促销当成唐僧肉，据为己有。有人将促销当成利润来源，一个劲地向上游厂方申请促销费用或者虚报费用。这种本末倒置的做法最终是害人又不利己。 　　我们建议经销商朋友：促销上的投入一分不能省，促销上的资源一分不能贪，好钢都得用到刀刃上。 案例分享：司祥军和专营店的故事 司祥军是山东莱芜鲁源名酒经营有限公司的总经理。 20世纪90年代初期，名优酒还是紧俏商品，当时的莱芜市名酒经销只有莱芜市国营糖酒站一家，远难满足消费需求。司经理瞅准市场机会于1994年10月在莱芜率先注册成立了第一家私营 名酒经销公司，注册资金为人民币30万元，凭借自身的关系，他专门经销 茅台、 五粮液、 剑南春等名优酒，业务主要以批发为主。 过了两年滋润日子，司经理感觉市场正在发生变化，这种变化的直接体现就是，自身的竞争优势越来越不明显，随着 竞争对手的增多， 名酒价格的透明化，鲁源的营业额开始下降。莱芜是山东12个地级市中最小的一个，人口仅仅120余万，在 竞争对手增加的情况下，市场只会萎缩，却很难再出现大的增长。因为 名酒消费是相对稳定的，不比大众酒，分蛋糕的人越多，每人分得的蛋糕必然会越来越小，司经理意识到应该有所转变了。 经过一番筹备，1996年9月鲁源成立了第一家连锁店，地址选在城东的凤城东大街（与在城西的鲁源公司遥相对应）。之所以要开设 连锁店，司经理的想法是搞批发，利润太小，又不利于打造公司的 知名度，而搞连锁，不但可以有效提高公司的名气，而且 零售业务的展开又增加了巨大的 利润空间，同时扩大了鲁源的辐射能力。后来发展的事实也正如司经理当初预想的那样：连锁店的装修档次在当时虽然是层次最高的，各项投入费用也达到了将近10万元，但连锁店当年回收成本并实现纯利5万元。 尝到甜头的司祥军分别在1997年6月、1998年8月在莱芜市钢城区和公司所在地又成立了鲁源名酒专营二店、三店等，二店和三店经营的名酒品种和一店的品种一模一样。2000年11月份，司经理又看中本市两个著名的大型商超威玛特超市和世纪赛特购物中心，在这两个拥有大量客户群的地方，他果断改变战术，采用租借专柜、利润分成的办法实现了鲁源的成功进驻。几个专营店和专柜的设立，鲁源的业务量比原先翻了好几番。 公司经理告诉记者，现在鲁源拥有6个专营店，60多名员工，在6个专营店中绝对盈利的有4个店，年实现盈利纯利达到了50余万元，零储业务占到了总业务量的30%以上，加上批发业务现在的鲁源全年盈利纯利至少在100万元以上。 俗话说，“蛇有蛇招，龟有龟道”，说白了就是各有各的道，司祥军自己回顾这几年走过的历程，他说，关键要根据当时当地的实际，逐步建立起自己的零售网络。 或许他正得益于此。