松下的公开性方针还包括财务公开、经营方针公开、经营状况公开，一切都和全体员工共同承当。中年的松下，曾经对这种方针加以总结，命名为“玻璃式经营法”，它被视为松下电器公司的三大主要经营法则之一(其余两个是水坝式经营法则和适应性经营法则)。

这种经营法则现在已上升到“经营哲学”的高度，而它却起源于松下的创业之初。

松下电器公司成为股份公司以后，更是每年公开结算，不仅对内，也对外向广大社会大众公开。

“玻璃式”公开结营法则更重要的内容，是经营目标和经营实况的公开。关于经营目标，除了每年每月的以外，松下还公布过一个长达250年的远景规划。

经营实况公开的要点，则是“报喜也报忧”，绝不把经营实况掩盖起来。好的时候，把喜讯带给员工，请大家分享成功的欢乐；坏的时候，把问题摆在桌面，依靠大家的力量共度难关。

“玻璃式”经营法，实际上主要是关于内部管理的内容。

对此，松下曾解释说，在工厂还只有五六个人的时候，他每月都和公司的会计作公开的结算，把结算的结果向大家公布。这种方法激发了员工的进取热情。大家听到这种结果，都兴奋地认为，这月如此，下月应该更加努力。由于这种经营方法的成功，松下在设立分公司的时候也仍然采取这种方式，让分公司、事业部也公开企业的情况。其实，公开帐目等做法，只不过是松下“玻璃式”经营法的极小部分。这种经营法的内经远比此要丰富。

明确目标，是松下玻璃式经营的核心内容。

松下向来注重向部下和员工揭示目标。不仅年年月月如此，松下还做过“五年计划”，像政府制定规划那样指明远期目标。1933年，松下组织全体员工集会，宣布松下电器的使命，并做出250年的远景规划目标。当时，员工听了松下的讲演，纷纷上台发言，群情振奋，志气高昂。可见，这种公开目标是可以唤起员工的责任感和工作热情的。

公开经营实况，也是“玻璃式”经营法的重要内容。

有些经营者，总是把经营实况掩盖起来，不论好坏，都是如此。松下则不是这样。好的时候，他把喜讯带给员工，请大家分享成功的欢乐；坏的时候，他也如实地把所有的一切都讲出来，依靠大家的力量共度难关。可以说，松下所以能一次次思想度过这样那样的难关，能够在别的公司员工罢工的时候而获得员工的请愿支持，其个中缘由是和他向员工公开经营实况分不开的。财务公开，是现代股份公司不言而喻的事情。松下在经营小型私人公司的时候，就全面公开财务，清晰明白地告诉大家赚了多少，多少留作个人所用，多少作为工厂的资本储存起来。松下电器成为股份公司以后，更是每年公开结算，不仅对内，而且对社会大众。

“玻璃式”经营法则的意义和作用

　松下“玻璃式”经营法的目的何在?他说：“为了使员工能抱着开朗的心情和喜悦的工作态度，我认为采取开放式的经营确实比较理想。开放的内容不只是财务，甚至技术、管理、经营方针和经营实况，都尽量让公司内的员工了解。开放式经营法的另一重要作用，是唤起和加强员工的责任感，消除他们的依赖心。松下说：“企业的经营者应该采取民主作风，不可以让部下存有依赖上司的心理而盲目服从。每个人都应以自主的精神，在负责的前提下独立工作。所以，企业家更有义务让公司职员了解经营上的所有实况。总之，我相信一个现代的经营者必须做到'宁可让每个人都知道，不可让任何人心存依赖'的认识，才能在同事之间激起一股蓬勃的朝气，推动整个业务的发展。

1920年的装电话，就是一例。

在当今社会，安装电话根本不算是什么了不起的事情，电话的普及率已相当高。然而，当年松下装电话，则是列入企业发展规划的重要内容，是相当了不起的事情。

据有关资料显示，在明治、大正年间，日本的电话普及率是5—6%，许多企业还没有这种现代化的通讯工具。

因此，有一部电话，能增加企业的信用，受到人们的重视，更不用说消息灵通、联络方便所带来的直接经营效益了。可是经都知道电话的优势和用处，却因主观、客观条件的限制，使许多人对电话不敢问津。当时一部电话需要1000多元的初装费，价钱非常之高，实在是一种极端的奢侈品。当时凭松下电器制作所的规模、实力，与安装电话还有些不相称。

但是松下的识见和胆略超出常人，他在企业资金并不丰厚的情况下，毅然作出了装电话的决定。

电话装好以后的松下立即用明信片把此消息告诉各地的经销商，而且字里行间流露出无限喜悦的情绪与心态。

回想起第一次通过电话接到订货的事情，松下很是感慨。

他曾写道：“在那个时代装电话，初次听到电话铃声，的确能够激发起兴奋的心情。当时所得到的快慰，比起工商业普遍发达的今天来，更为深刻和持久。装电话一事本不值一提，但是，在那个时代，松下对装电话的重视，体现了他的长远战略眼光。