大家都还清楚的记得，在85 年前，人们为了食物放自己一天假去打猎或钓鱼是常有的事。
当时的阿姆斯壮机器工厂雇用了大约12 名员工，而只要有一两名员工缺席就足以让生产进度大乱。
别人一直劝我的曾祖父亚当·呵姆斯壮，也就是现在的阿姆斯壮国际公
司创办人，再多请一些人手。但是曾祖父却不这么想，他反问：“与其多聘人手，为什么不提供出席奖金给员工呢？”
“我们怎么负担得起？”他的销售经理说。
“那比再请人划算多了。”曾祖父回答。
他是对的，因为出席奖金解决了公司的出席问题。后来出席奖金演变为延用至今的生产奖金。
我们用两种简单的标准来衡量奖金的多寡：第一，交货愈多，奖金愈多。
第二，完成订单所需的员工人数愈少，奖金愈多。
我们计算一件成品所花费的时间，也把有关人员算进去，譬如秘书、行政管理人员等。而且所有人（包括部门主管在内）领的奖金数目完全一样，因为这样才能促进团队精神。
我们每月核算奖金一次，然后在公司各处公布。员工会在下次领薪水时，拿到一张单独的奖金支票。
我们每一个人都能说出上月发出的奖金是多少，更重要的是，每一个人都知道如果想领更多奖金的话该怎么办。
“能够被衡量的事就能完成。”
故事启示录
●经得起时间的考验。大多数的奖励方法寿命都不会超过一年，但是我
们自1930 年起没有停止过发放生产奖金。这是为什么呢？因为这个方法大有效了。员工按绩效益得到奖赏，结果工作愈勤奋；而交货量愈大，奖金就愈多。
●奖励制度必须简单，而且清楚。交付的产品愈多，或完成某工作量的
员工愈少，奖金就愈多，这个道理不仅易懂，而且可以使员工目标一致。
●奖励制度必须合理。不论对员工或公司而言，按绩效支付奖金部很合
理，而任何事只要合理就可能持久成功。决定发放奖金时，还要考虑一些情况，例如当员工生病缺席、请产假或被法院传唤去当陪审员时，奖金要不要算。拿我们来说，休假时奖金仍然照算。因为员工知道产品有季节性，有些月份的奖金会比其他月份高。如果作休假不照付奖金，员工势必在奖金少的
月份纷纷告假而去。
●奖励制度必须符合公司理念。如果你很重视品质，你的奖励制度就要
强调这一点。拿我们来说，如果产品因品质不良而退货，员工的奖金就会减少。
●经常性的发放。每月发放要比每年发放有效，因为这样做不但会常常
提醒员工公司对他们的期望，而且可以使他们密切地感受到努力和高薪间的关系。
●不分对象。最低阶层到最高阶层的员工都领相同的奖金。如果生产线
的工人拿到160 美元，生产部门的主管也是拿这个数目。大家有福同享，有难同当，才能推动团队精神。
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