掌握管人的藝朮
一、 充分尊重下屬，追求無為而治的境界
1.“管人”要追求無為而治，而不僅是施展手中的權力。
常言道：“吃得苦中苦，方為人上人。”有些人據此認為，當領導就要吃更多的苦頭，做更
多的事，說更多的話，受更多的累，得罪更多的人。
高明的管理者卻不這么認為，人海茫茫，苦力多多，領導者完全不必難為自己，充當老黃牛，費力不討好。領導者不僅要大權在握，更重要的是有廳計在心，只要善于征服人心，駕馭人性，那么他完全可以“把更多的事情指使別人去做”，而自己又放心，依靠什么呢？明朝的況鐘和三國時的黃蓋在這方面做得就非常恰當，頗值科現代管理者借鑒。
明朝時，況鐘以小吏的身份追隨尚書呂震，呂震欣賞他的才華，推荐他當主管，升為郎中，出掌蘇州府。
況鐘剛到蘇州時，假裝不懂政務，府時的小吏們抱著公文，圍著況鐘，請他批示。況鐘裝作不知，瞻左顧右地部小吏，小吏說可行就批准，小吏說不可行就不批准，一切都聽部屬的。這些小吏都很高興，說況鐘是個笨蛋。
三天后，況鐘如集部屬，責罵道：“某某事可行，你卻阻止我﹔某某事不可行，你卻要我批准。可惡啊可惡!”就將這些小吏捆綁拷打之后，丟在庭院里，結果死了好几個人。這些部屬又變得十分恐懼，認為況鐘十分神明。從此以后，況鐘對這些小吏全部細加考察，辭退五個貪污的小吏及十几個愚笨、懦弱的人，蘇州從此大治。
黃蓋曾經做過石城縣令。石城縣的下屬官吏們特別難駕馭，黃蓋到任后，安排了兩個屬下官員協助自己，這兩人分頭主管各曹事務。黃蓋下令說：“我這個當縣令的沒什么德行，只是憑借著武功得到的官職，對于文官的公務我不熟悉，現在外來的敵人還沒平定，軍務比較繁忙，縣里的一切公文案卷，全部交給這兩個屬下官員幫助我處理。他們替我約束管理各曹，糾正和處分有錯誤的人和事。如果他們中有人做了欺騙不法的事，我終究不會用鞭抽杖打加在他們頭上。”命令下達后，開始時下級官吏們都感到恐懼，各自恭謹地奉行自己的職務。時間一長，下級官吏們認為黃蓋不管公文案卷，漸漸懶怠、放肆起來。黃蓋暗中調查到了這一點，并查清了這兩個幫他處理政務的下屬各自所做的几件違法之事。于是就召集官員，就几件違法之事。于是就召集所有官員，就几件違法事來追究兩個下屬官員，那兩個人叩頭向黃蓋道歉。黃蓋說：“我早已有過話了，終究不把鞭抽杖打加在你們頭上，我不敢欺騙你們。”說完以后，竟然把兩個人殺了。許多屬官嚇得兩腿發軟，整個縣從此就變得政治清明起來。
黃蓋是一介武夫，況鐘是一個小官，然而他們的作用卻如此之在，他們的這些作法足以讓那些能說道的文人和矜持庄嚴的大官們感到慚愧。以他們的聰明趨才干，竟然能裝糊涂，讓下屬官員以為自己很愚蠢，讓他們瞧不起自己﹔ 在必要時，又能狠狠制裁打擊對方，樹立起自己的威信。這就是最高明的領導策略。
領導者的主要任務，就是管人治事。現代社會中，領導者太多具備突出的趨才干，不然也不上領導。但是同為領導，業績和成就卻有較大的差異，其根本原因就在于管人藝朮的高低。
善管人者，指揮若定，左右逢源，一呼百應。被管的人也心甘情愿，心悅誠服。有了“人心”的基礎，企業自然會蒸蒸日上，一帆風順。而不善管人者，捉襟見肘，顧此失彼，焦頭爛額，企業人心渙散，一盤散沙。二者的境況天差地別，這里面顯然暗藏天機。
有人認為，“管人”不就是施展手中的權力，通過一條三寸不爛之舌，讓別人“俯首稱臣”嗎？事實上，“管人”可不那么簡單，它是一門高深的學問。你不能因為自己是“領導”就對別人頤指氣使，吆五喝六 一副全黑的面孔﹔也不能對下屬平等到他們瞧不起你，不把你當回事的程度 過分“厚道”﹔你不能玩弄權朮，讓別人覺得你黑壞，也不能誠實到你心里有什么事別人馬上就能看出來﹔你既不能城府太深，用心太過，也不能嘻嘻哈哈，隨隨便便﹔既不能冷酷到不近人情，又不能臉皮太薄，心腸太軟。你既要做到和藹可親、平易近人，又必須令出禁止，威言有度﹔既有菩薩心腸，又有魔鬼手段…可見，管人是一門藝朮，更是一套高深的謀略。
二千多年前，老子就會教導為官者要無為而治。做到了無為，實際上也就是有為。不僅是有為，而且是有大為。《庄子》中有一段陽子臣與老子的問答。有一次陽子臣問：“假如有一個人，同時具有果斷敏捷的行動與深入透徹的洞察力，并且勤于學道，這樣就可以稱為理想的官吏了吧？”
老子搖搖頭，回答說：“這樣的人只不過象個小官吏罷了！只有有限的才能卻反被才能所累，結果使自己身心俱乏。如同虎豹因身上美麗的斑紋才招致獵人的捕殺﹔猴子因為身體靈活，獵狗因擅長獵物，所以才被人抓去，用繩子給捆起來。有了優點反而招致災禍，這樣的人能說是理想的官吏嗎？”
陽子臣又問：“那么，請問理想的官吏怎樣的呢？”
老子回答：“一個理想的官員功德普及眾人，介在眾人眼里一切功德都與他無關﹔其教化惠及周圍事物，但人們卻絲毫感覺不到他的教化。當他治理天下時不會留下任何施政痕跡，但萬物各具有潛移默化的影響力。“這才是老子”無為而治“的至理名言。
當然，“無為“不是叫領導者完全撒手不管的意思。它必須有兩個先決條件。第一是制度的運行和個人禮儀修養有很高遺水平，第二是百姓的衣食住行都必須充裕供應，不虞匱乏。惟有天下一家的制度能自然動動，同時，個人禮儀又有很高的水准，放任才不會變成放縱。同時百姓日常所需有了充分供應，人們才不會被生活所逼，做出互相殘殺或以下犯上的事。
為了當個“無為”之官，提高個人修養，滿足下屬正當要求，這些都是為官者在放任無為之前，須先預作策划的，否則“無為”有可能變成天下禍亂、 紗不保的根源，這是身負政治重任的為官者所必須注意的。老子所提倡的“無為”與“清靜”有三個方面的內容：
第一， 不要實行令下屬很重的任務﹔
第二， 應該盡少施行命令或指示﹔
第三， 對下屬的各種活動盡量避免介入或干涉﹔
那么，這是不是說為官者對一切都不管，而無所事事呢？事實絕非如此。聰明的官吏要隨時留心下屬的動向。但是若因此而口出怨言或是牢騷滿腹、自嘆倒霉，那么這樣的官吏并不稱職。因為無論工作多么辛苦，都是自己應負的一種責任，所以表面上不顯出痛苦的樣子，而要以悠閑自在的精神狀態面對下屬。就像鴨子若無其事、輕松自如地划過水面一樣自然。
“無為而治“的更深的一層意思是為官當政者要懂得分離職權，為下屬創造一個寬松環境。
如果主管事必親躬，邊細枝末節、雞毛蒜皮的小事都要過問、干涉，不但會打擊下屬士氣，而且自己也會累得挺不住。
身為領導統御者，為員工下屬創造一個舒適輕松的工作環境是他的責任。日常的工作要交給其他人去辦，將職權分離出去。如此一來，自己才會騰出精力構思經營大計。大權獨攬，事必親躬的官吏，是不會坐穩官位的。
其實，“無為而治“的精髓只是人力本身的”無所作為“但制度本身則運行不違。嚴明法紀，制度嚴明，自然下屬的注意力就轉移到這些形式上的條文中，而不是為官者身上，為官之人隱藏于制度之身后，以制度之“有為”行自身“無為”，這才是真正聰明管理者精妙的為官治世之道。
這樣一來，下屬們就會自然而然地遵紀守法，而自己便也落得個渾身輕松。下屬犯了錯誤，也只會怪自己觸犯了制度，絕不會遷怒于為官之人。所以，所謂“有為”向“無為”的轉化，實際上是人治向法治的轉化。
2. 充分尊重下屬，采用海豚式管理
(1)“引導”比“管理”更有效。
20世紀60年代初，道格拉斯•麥格•雷在《企業的人的方面》一書中斷言，管理必須在種不同人員管理方式之間做出選擇，這兩種方式 即“X理論”和“Y理論”。前者假定人們不希望工作，因此必須受到強制和控制。后者假定，人們本來希望工作，只是需要適當的動機。稍后，亞伯拉罕•馬斯洛以其著名的“需求層次論”指出，不同的人需要不同的管理方式，實際上是給出了一個從“X模式”到“Y模式”的可行選擇區間。可以說，我們今天所熟悉的管理不存在于這個區間之中。
人類社會進入21世紀，隨著知識經濟時代的到來，在經濟、技朮、社會領域引發巨大的“第三次浪潮”迫使商業經營采取日新月異的新方式。屬于工業化時代的垂直組織、綜合一體化、規模經濟、等級經濟、指令與控制等觀念正在衰退，取而代之的是全新的外援型、規范最小化、網絡、多種多樣的其他組織形式等概念。人們正在反思工業化思考的每個方面，并以新的智慧將其重新構造。隨著知識經濟時代的到來，在經濟、技朮、社會領域引發巨大的“第三次浪潮”迫使商業經營采取日新月異的新方式。屬于工業化時代的垂直組織、綜合一體化、規模經濟、等級經濟、指令與控制等觀念下在衰退，到而代之的是全新的外援型、規范最小化、網絡、多種多樣的其他組織形式等概念。人們正在反思工業化思考的每個方面，并以新的智慧將其重新構造。
麥克爾•哈默在《再造公司》一書中指出：的時代呼喚的組織，只有全盤拋棄過去100年的組織模式及其思想基礎，才能把僵化的 具有適應性的新組織。今天，對于這一新模式，人們越來越多地用“海豚式管理“來對其進行描述。
管理觀念可理解為管理者在實施管理行為的過程中，所貫注和體現的較為定勢化的價值綱、假設、看法、印象等觀念形態的指導原則。斯蒂芬•柯維在《以原則為中心的領導》一書中，對新的管理模式的概念做了論述：“這種模式 變化就是從‘人的關系’和‘人的資源’模式(以善待人和關系利用人為基礎)變為以原則中心的管理模式，這種新模式關系到幫助人們發現意義和成就，其基礎是認識自然法則最終統治世界。因此，新的模式要建立一支有能力的工作隊伍，這支隊伍以共同的意義感和思想感為中心，以一個基于原則的價值體系為中心，然后激活隊伍的活力，以在全球經濟中競爭。”這里說的原則是指基本的、有關所有人類關系和組織的普遍原則，例如公平、正義、誠實、正直和信任等。這些原則是不証自明的，它們就像自然法則一樣，不論你是否遵守，它們都在發揮作用。新的管理觀念還強調“高度信任的文化”和“相信人的潛能”。在新的模式中，組織內外，與顧員、客戶、供應商及所有的人建立起富有意義的合作伙伴關系。管理者必須相信人是組織中最有價值的財產，相信他們有能力取得卓越成績，并且管理者要幫助他們，讓他們也相信這一點，僅像舊模式所教導的那樣，善待人并善用人是不夠的，因為他們不想像犧牲或小孩子一樣被利用，他們想對自己的資源擁有管理權，想感到自己是在對有意義的事業做出個人的貢獻。因此你必須幫助人們發現其行為具有意義和成就。
對于新模式的管理觀念，彼得•德魯克也有同樣的觀念：“這既不是X理論或Y理論，也不是任何別的管理人的特定理論。這種理論已超越管理人的范圍，涉及使雇員的目標與本組織的目標保持一致…不是對人員進行管理，而是在引導他們。”
(2)海豚式管理的領導風格。
管理者的行為特征可以說是一種管理模式的集中反映。海豚式管理者信念堅定，追求公平，既關心工作成果，更關心員工成長，他們用腦和心來領導，以自信，寬容來動作，是剛柔結合，有血有肉的管理者形象。具體表現為：
□1在對待員工的態度上，海豚式管理者尊重下屬，對屬下員工寬容、仁慈、慎重對待下屬的要求，樂于聽取下屬的意見，努力贏得員工的忠誠，與下屬保持密切關系，成果與人情并重。
□2在領導作風上，他們有明確的工作目標，持之以恆的工作作風和靈活的工作方式，處理問題時沉穩、客觀、果斷、情理并重，實事求是地面對錯誤，隨時接受批評并予以糾正，及時尋求工作的改進和充實。
□3在領導品質上，他們有感慨的氣度和寬廣的胸懷，與員工“分享信息”，并認為這是提高員工對企業忠誠度的最佳法寶，強調與下屬分享權責，分享榮譽，他們自信、果斷，努力營造信任性的組織文化，認為信任性的文化是培養成員自信和自尊的最佳方式，也是企業業績的動力源。他們總是保持積極的工作態度。
3. 采用優秀的管理原則取勝，全面關心職工
每月兩次，總有許多世界各地商業人士愿付250美元、花几個小時去參觀聯邦快遞公司的營業中心和超級中心。目的是為了親身體會一下這個巨人如何在短短23年間從零開始，發展為擁有100億美元、占據大量市場份額的行業領袖。
聯邦快遞之所以能取得令人矚目成就，有賴于以下管理原則：
(1) 擴大員工的職責范圍。
公司創始人、主席兼行政總監弗雷德•史密斯創建的扁平式管理結構，不僅得以向員工授權賦能，而且擴大了員工的職責范圍。
與很多公司不同的是，聯邦快遞的員工敢于向管理層提出質疑。他們可以求助公司的保証公平待遇程序，以處理跟經理之間不能解決的爭執。
公司還耗資百萬美元建立了一個聯邦快遞電視網絡，使世界各地的管理層和員工可建立即時聯系。它充分體現了公司快遞、坦誠、全面、交互式的交流方式。
(2) 恰當地表彰員工的卓越業績。
聯邦快遞經常讓員工和客戶對工作做評估，以便恰當表彰員工的卓越業績。其中几種比較主要的獎勵有：粗魯獎、開拓獎、最佳業績獎、金鷹獎、明星/超級明星獎等等。
聯邦快遞的經理會領導屬下按工作要求做出適當個人調整，創造一流業績。公司設計了考核程序和培訓計划，以確保經理知道如何做出正確的榜樣。公司的高級經理就是下級經理的榜樣。
(3) 善于改變原則。
聯邦快遞選擇了固定價格體系來取代按郵區划定的路程和運量定價體系，在貨運業引起了巨大轟動。這一改變不僅簡化了聯邦快遞的業務程序，也使客戶能夠准確預測自己的運輸費用。弗雷德說服國會使美國發航管理委員會解除對航空空快運的限制后，開辟了隔夜送達貨運業務，使對手公司也紛紛受益，整個作業的利潤增加了10倍。
(4) 積極利用技朮軟件
聯邦快遞的經驗証明，在這個信息時代，一個公司創造和整理的信息，其價值遠不止在公司內部使用。公司有一種百威發運系統，可以接定單、跟蹤包裹、收集信息和開帳單。公司約2/3的運輸都是通過這個系統都是聯邦快遞發運電子運輸系統來完成的。
1994年，聯邦快運有了自己的網址。客戶通過公司的主頁了解到有用的信息，還能打開公司的CONSMOS數據庫。為幫助客戶把自己的生意上網，聯邦快運提供了專門的軟件聯邦快遞發運系統，使運輸過程自動化。聯邦快運還創建了自己的企業內容網，供公司內部專用。
(5) 激勵員工去樹立公司形象。
令人仰慕的形象要花很多年建立。要經過周密的計划、利用不同的資源、一心一意去做才能把傳送出去。公眾現在已經把“交給聯邦快遞”這句話同遵守諾言等起來，這可以說是聯邦快遞的成績之一。
想到聯邦快遞就會想到創新。聯邦快遞總是在尋找各種獨特的方法來滿足或預測顧客的需求。聯邦快遞激勵員工去樹立公司形象，努力塑造一種既為客戶。也為員工著想的企業形象。公司精心建立起來的形象有益于保持并擴大其市場份額。聯邦快遞從不為自己找借口。成功的廣告節目加強了公司的聲譽，員工以自己的工作為自豪的信心同樣使公司聲譽倍增。
二、 握住管人的關鍵，讓下屬不折不扣地執行你的指令
規模較大的企業和較小規模的企業，其管人午的行為區別是什么？核心的一點就是：“小領導者管事，大領導者管人”。而企業管人者的“功夫修煉”，就是如何從管事到管人，更重要的是怎么管人。
管人管什么，怎么管？高明的管理者認為，“管人”大致有3個方面：一是管人，二是育人，三是用人。
首先是管人的問題。俗話說，“沒有規矩，不成方圓”，任何一個企業，你只要有10個人以上的隊伍，就會有管人的問題。你總要有一些制度，有一些紀律，這是一個企業保持其組織完整最基本的事情。我們不妨把這樣的工作內容叫做“建標准“。很多企業在規模小的時候，總經理管人習慣通過師傅帶徒弟的方法，言傳身教。企業達到一定規模，這種“人治”的方法或者叫“人管人”的方法就不行了。用標准來管人、約束人便成管人者一項很重要的工作。
其次是育人問題。我們說今天的競爭是“人才的競爭”，可見育人問題的重要性。培養人才已是管人者的重要職責。筆者曾經分析一些成功企業經營的工作內容都有哪些，結果發現他們的主要工作是三件事：一是錢往哪兒去(戰略投資)﹔二是人才從哪里來﹔三是激勵機制與企業文化的發展完善。
第三是用人。無論是管人，還是育人，都只是手段，其目的還是用人。企業如何把用之才推進到與其能力相適應的崗位，這是管人者必須做好的事情，管人者要通過用人去延伸自己的胳膊。企業小是時候，重要的事，總經理可以勤奮的親自一件件打理。企業大了，總經理就不可能什么事都不管了。
企業用好人才關鍵因素是兩個：一是企業不斷發展，這是根本。否則，你的事業舞台很小，或者正在縮小，人才就會流失，人往高處走這是很自然的事情。二是我們用什么方法把什么樣的人推到什么崗位上去，提供一些什么樣的條件和約束，這是管人者必須作好的事情。決不要簡簡單單把它當作一個人盡其才的問題。
用人的實質就是賦予責任。不給權力等于沒有賦予人責任。管人者要研究把責任壓到人肩上，如何把與責任配套一起給人家，研究如何激勵與約束。這是管人者的責任。管人者是企業的最高管理者。管理者是管人的，用人的所以他的大部份精力就必須投入到人的問題上來。
可以這么認為，成功的管人者都是通過管人、育人、用人來實現管事的，而所有失敗的管人者都是管事不管人或者管人無方的。
指揮人是非常重要的。要讓下屬理解你的指令，知道你的判斷是正確的，必須不折不扣地執行，他們才能正確的采取行動。領導下達命令的第一條原則就是在你與下級之間創造一種相互理解、信任和合作的氣氛。命令一定要精確明了，不能不著邊際，含糊不清，要用建議的方式命令，讓下屬站蓍傾聽。
浙江溫州一家小型縫紉機廠經理常國權是一位善于下達號令的人。
有一次一位經銷商送來了一張大訂單。可是，工廠的活已經安排滿了，而訂單上要求的完成時間，短得使廠時不太可能去接受。
可是這是一筆大生意，丟掉這塊送上門的“肥肉”常經理真有點舍不得，機會太難得。
他沒有直接下達命令要工人們加班加點地干活，他只是召集了全體員工，對他們解釋了具體的情況，并且向他們說明，假若能准時趕出這張訂單，對他們這家小型縫紉機廠將有多么大的意義。
“大家有什么辦法來完成這張訂單？”
“有沒有人有別的辦法來處理它，使我們能接這張訂單？”
“有沒有別的辦法來調整我們的工作時間和工作的分配，來幫助整個工廠？”
常經理下達完這個建議性的號令后，工人們七嘴八舌提了許多意見，并堅持接下這張訂單。他們用一種“我們可以辦到”的態度來得到這張訂單，并且如期出貨。
在工作過程中，身為領導者，對部屬下達任務，發號施令，這是很自然的事情。然而，怎樣下達命令才使你的部下樂于積極、主動、出色、創造性去完成工作呢？
你身為單位主管，是不是經常這樣說：“××，把這份材料趕出來，你必須盡你最快的速度，如果明天早上我來到辦公室，在我的辦公桌上沒有看到它，我將……”
或者是：“你怎么可以這樣做？我說過多少次了，可你總是記不住!現在把你手中的活停下來，馬上給我重做!”
沒有人會喜歡自己的領導以命令的口氣和高高在上的架勢來發號施令。上司必須采取“寬厚”的姿態，上司與下級、領導與部屬、主管與員工盡管分工不同，職務不同，但在人格上是平等的，沒有什么高低貴賤的區別。
國有國法，家有家規。任何企業的各項規章制度都不成為擺設。作為管人者，你應當以有效的手段保証其得以貫徹落實，一旦發現有人違規犯戒，就應一只手舉起“大棒，狠狠砸下，絕不姑息遷就﹔另一手則“拿蓍胡蘿卜”，做到寬嚴得體，才會得到下屬的尊敬和擁護，并使之謹慎從事。
瑪麗•凱•阿什是美國的一個大器晚成的女企業家。她重視妥善地管理人才，她認為，人才是一個企業中最寶貴的財產，企業管理的關鍵是人才管理，而人才管理的關鍵是貫徹紀律，賞罰分明。
她要求作為一名經理應盡量公正待人，誰犯了“天條”都一樣處置。瑪麗•凱•阿什在闡述她的做法時說：“我每次遇到員工不遵守紀律時，都采取一種十分不同的方法。我的第一個行動，是同這個員工商量，采取哪些具體措施可改進工作。我提出建議并規定一個合情合理的期限。這樣，也許會獲得成功。不過，如果這種努力仍不能奏效，那我必須考慮采取對員工和公司可能都是最好的辦法。我常常發現，一個員工不貫徹紀律、工作老出錯時，就決定不要他!因為貫徹紀律沒商量。”
一個領導如果貫徹紀律力，下級就會斗志松懈、紀律松馳，反之，如紀律嚴明，賞罰有度，企業的凝聚力、戰斗力就會油然而生。領導在享有人、財、物的支配權的同時，還負有相當的責任。下屬工作不力，完不成目標任務，間或出了差錯，上級最后要追究領導的責任。責任是一種壓力，在壓力下領導的心情難免比較緊張，遇到下屬不理解自己，或工作上不順心，完不成計划時，容易感到煩躁，這樣就養成了愛發脾氣的習慣。
領導的“火氣”，是對下屬的一個警告和懲戒，事實上遠比和風細雨的批評有效得多，在工作實踐中，偶爾發一通怒火，宣泄一下你心中的緊張和郁悶，從而達到心理上新的平衡，對你來說也是有益的。可以說，發脾氣事實上是領導促進工作，推進管理的行之有效的一種方法。這種方法在工作的緊要關頭，鞭打“慢牛”，刺激快牛，還是比較管用的。某鄉鎮紙箱廠的廠長，是一個好發脾氣的人，但他在職工中卻評價甚好，企業也比較景氣。他的經驗之談是：“鄉下人沒文化，你下毛毛雨他不認帳，電閃雷鳴才能鎮住。我臉一黑，沒有一個不乖的。”廠長的水平或許有限，但他的話卻是實實在在的。沒一位領導會平白無幫地沖蓍下屬撒氣。對人來說，發脾氣是一種沖動心理的外化，上司有一些脾氣，也屬于正常現象。
任何事都有一個限度，當領導的如果經常發火，官大脾氣大，那可就無益了。不但下屬不買賬，你自己也會學得無趣的。
要想使你發出的指令都得到最有效的施行，“令出必行”，必須非常留意自己的一言一行，起碼要做到以下几點：
(1) 謹言慎行。政治地位和知名度很高的人，他們的一舉一動，必有相當多的人注目而視。此謂船搖一尺，桅擺一丈。因此我們說，具有高度社會地位的人，應該對自己的言行抱蓍戒懼、審慎的態度。
身處高位的人，一咳嗽一眨眼都引起眾人注意。當年布什總統訪日，于席間昏倒，立刻影響到華爾街股市價格。鑒于此，領導人物昌時修正自己的言行非常必要，那些輕視這個道理與原則的人，必定不時引起群體與論的攻擊，因而遭受不該遭受的困擾。
循蓍尊重別人，戒言慎行的原則，一片贊譽定然是伴隨著你的。偉人們越是聲望高時，越應該謙虛地審度自己的言行。否則，聲望也有可能走向反面，正所謂不積小善，無以成名﹔不積大惡，不會有災﹔小惡多積，惡掩善言。
(2) 分清內圈外圈。每一個人都是可信的，每一個人都不是可信的，這就是政治，不論人多人少，必定有內圈外圈。要正確使用內圈的人。首先應該不斷地擴充或鞏固內圈，有外圈才能鞏固內圈。
內圈的形成，還必須配有一種定勢。群體定勢形成后，反對派不會輕易拉出你內圈的人，外圈又會向內圈靠攏。
命令制造者是自己，發布者應該是別人，這樣可避免矛盾集中到自己身上，要避開矛盾焦點，不管面對內圈還是外圈，有一些事情上面，應使內外圈一視同仁。
(3) 說一不二。命令不輕易下達，既然說了就需要有人不折不扣地執行，說了就不可輕易變更。如果改變字，再去執行當然不好辦。君子一言，駟馬難追，王者發話，重于泰山。說到做到，是樹立權威的妙法，所謂信義，不過如此。
如果想收回成命，那也好辦，就是你吃不准的命令要像上面一條說的那樣，最初以別人的名義或通過別人發布出來。
如果需要修正自己的號令，你應該尋找几個說得出去的借口，提早制造一個與論環境，讓人覺得不是你要修改，而是為了大眾的利益才不得已而為之。但就是這樣，也不可再三運用，否則類似周幽王的悲劇就會重演。
1.實現遙控指揮，充分掌握領導權
○1在幕后遙控下屬
讓下屬放手干活，領導在幕后遙控，是較高級的管理謀略。這種通過對他人授權，來實現遙控指揮的謀略，叫做授權遙控謀略。
傳統的用人模式，我們可以稱之為授魚式的使用方式，即下屬想吃魚，領導者就送給他几條魚﹔這種僵化、落后、保守的用人模式，盡管能把下屬牢牢控制在領導者手里，但是它卻嚴重扼殺了下屬的積極性和創造性，同時勢必加重領導者的工作負擔，使領導者整天陷于不能掙脫的繁重事務之中，為之付出高昂的代價。
現代新的用人模式，則與傳統的用人模式截然不同，我們可以稱之為授漁式的使用方法，即下屬想吃魚，領導者并不送給他魚，而是向他傳授捕魚的方法(漁)，只要下屬學會了捕魚的方法，他應能自己去捕魚吃，當然也就不用向領導者伸手要魚了。
不言而喻，采取這種科學的、先進的、靈活的用人模式，不僅可以充分發揮下屬的積極性和創造性，使他獲取更多的社會效益和經濟效益，而且領導者也可以掙脫繁重的管理事務的束縛，處于相對超脫的狀態，從而便二集中精力對下屬衽更加有效的管理和控制。
由此觀之，授權遙控，關鍵在于以下兩點：第一，正確授權(授漁)﹔第二，授權后遙控(不能失控)，而要做到上述兩點，高明的領導者在運用這一謀略時，就必須牢記以下諸點要訣：
(1) 在將下屬放在某個工作崗位上，或者交給他某一項任務時，領導者必須首先想到，根據完成這些工作任務的需要，應該授予下屬哪些權力，并且根據這些權力，進一步規定相應的職責和利益。
(2) 除此之外，領導者不妨再向下屬多問一問：你還想得到哪些權力？只要下屬提的要求是合理的，就應該盡量予以滿足。
(3) 授予下屬權力的方式，不再是你要一點，我給一點﹔或者我給一點，你接一點。而是領導者與下屬共同研究，制定一整套科學合理的規章制度(包括目標管理、成績考核、信息傳遞、合理獎懲等)，將下屬需要的責、權、利規范化、制度化。
(4) 授予下屬的權力，既要保持相對穩定，不得根據長官意志隨意理更改，又應根據形勢的發展變化和完成工作任務的實際需要，適時作一些必要的調整。
(5) 教育下屬改變過去那種只對上級負責的傳統觀念，重新樹立由上級和下級共同工作負責的全新觀念，從而上下擰成一股繩，更好地發揮下屬的積極性和創造性。
(6) 在向下屬授權時，最好事先檢查下：在這些授給下屬的權力之中，是否混雜蓍少量有害的權力、多余的權力。只要一經發現，就應該堅決將其剔除。
(7) 在領導向下屬划定的權力范圍內，應該鼓勵下屬大膽用權，或者說，將上級制定的政策用夠。這樣梆，將極大地激發丐下屬的性和創造性。
(8) 應該設法使每個下屬成為領導者的手的延伸，腳的延伸，眼的延伸，耳的延伸，但切勿成為腦的延伸。正確的做法是，在智力上，應該使下屬與自己形成腦的疊加或互補，最大限度地發揮人才群體優勢，從而使下屬成為一個富有朝氣和生命力的細胞。
(9) 授權行為一經完成，領導者對下屬的行動計划，就不要橫加干涉。這時候，領導者唯一需要做的，就是對下屬實行適時的引導，并并對下屬完成任務的情況，進行最后核查。
(10)為什么胡的領導者在之后，能對下屬實行有效的遙控，而有的領導者，在之后，卻失去了對下屬的控制呢？其中一個主要原因，就在于你是否建立健全了暢通無阻的信息傳遞渠道，能否對下屬及時進行必要的引發和核查，核查之后，是否給予下屬適當的獎懲。
所謂引導，應該是一種充滿發主氣氛協商，下屬就完全可以根據自己的判斷，來作出相應的管理決策。為此，領導者必須記住這上點：除非遇到下屬明顯脫離正常軌道的特殊情況，作為上級領導，一般不宜再向下屬下達強制性命令。
在核查情況時，有的領導者只對結果感興趣，有的領導者只對過程感興趣，還有的領導者，對過程和結果都感興趣。這些，都不甚重要，諸位完全可以悉聽尊便。需要提醒的是：作為上級領導，你為什么不對下屬的用權方式感興趣呢？要知道，惟有抓住這個環節，你才能正確划定在采取下一步行動計划時，究竟應給予下屬多大的權力范圍。
應該准確划定下屬的權力范圍，應該以自己的表率行為，教給下屬用權的科學方法。應該教育下屬以權謀公，不得以權謀私。這些都屬于廣義的授權范疇，也是每個領導者應盡的神聖職責。核查時，則應該相應檢查下屬是否百戰百勝越權現象，用權方法是否科學，用權方向是否正確。這同樣是每個領導者應該認真完成的例行公事。
糊涂的領導者只知道對優異的核查結果表示滿意，惟有精明的領導者，才知道應該首先對電能無阻的核查渠道表示滿意。因為只胡電能無阻的核查渠道，才能確保提供真實的、而不是虛假的優異結果。
隨著下屬“捕魚能力”的逐步提高，領導者將會發現，他向自己請示工作的次數明顯減少，但請示工作的質量(提出問題的深度和難度)卻越來越高，上下級之間配合也更加密切了。面對這種可喜的現象，領導者應該意識到，下屬分明已經學會捕這種魚了，是否可以教給他捕另一種魚的方法，讓他再提高一步呢？
1. 學會不受制于部屬
一個領導集團內部或任何一個團體之內，上下有序，才能保持團結，不基各有主張，公說公有理，婆
說婆有理，艄公多了打爛船，很難維護統一。領導者要維護自己所在集團的統一團結，必須學會不受制于部屬的策略。
(1) 大權分毫不讓，絕不謙虛，小權讓屬下輪流執掌，內容與大小各不相一，這樣一可發揮屬下的創造性，為他們增添工作興趣﹔二可分散或消滅屬下的憎越意識，讓其將競爭對象立為平等同事。
(2) 廣采或專采人言，廣而納之，專而擇用。凡要聽取的意見，只把它獨立地看待，不管他出自誰口，只要能為我創造性地消化運用就行。當然，有些言論在有些時候是某些政治路線的象征性語言時，切不可照搬運用。完全按別人意見辦容易受制于人，經常聽信一人之言，容易使大權旁落。如果領導集團內自己是一把手，那就不可作用與自己有血緣關系的人為親信，以免在危難之際或憂患之際，造成自己被孤立的局面。因此，納言與任人相似，也要講究平衡學問。
(3) 廣泛聽取別人的意見，旨在達到一致看法，特別是一次事件，可以看出許多人所持的態度和所走的路線，當你聽取意見時，應該多設問，少說話，保持沉默，以便顯示容納別人發言、容納不同思想的意見的胸襟。要作主張時，不必立刻就說，也不必說出原委，更不必道出將要達到的目的。若是經過深思熟慮的主張，一舉推行就是了，不必再問，不必猶豫，不必過多解釋。無論以何種方式聽取的意見，或以何種方式悼念采納的意見，都不可全盤采納。采納意見只能采納意見的正確精神或推一知一知十，最后的主第必有由自己來做。
(4) 注意制造慣例，不可灌輸平等意識。上下之所以分為一下，乃是有分有別所致，沒有分別就難以成上下。領導集團內部如果沒有慣例，權力天平就會傾斜或擺動，在領導集團內部過分強調平等意識，只會造成離心和混亂。因此，平等乃是從人格意義、法律意義及民眾全體而言。領導集團內的分工差別，是絕對不講平等的差別。這樣，平等不平等的天秤才會平衡，也即，平衡肯定造成新的不平等，不才平等。
(5) 對功高者不妨以“謀”治之。功高者同時應使之有過之處，他有相等于其功的過錯，功過相抵，才不致功高震主。
(6) 可以容納卻絕不妥協。容納即包涵的意義，妥協是退卻，領導向部屬退卻是不可以的。比如，清朝名臣曾國藩一般情況下都尊重幕僚，以禮相等﹔而幕僚也必須忠于曾國藩，絕不許中間“跳槽”，改投新主，否則，曾國藩是絕不能容忍的。最為典型的事例就是馮卓懷的拂袖而去和李元度的被革職。馮卓懷是曾國藩的老朋友，一向對曾國藩非常崇拜，為了能朝夕受教，曾放棄條件優越的工作去當曾國藩的家庭教師。曾國藩賓困祁門之時，馮卓懷又放棄四川萬縣縣令職位，投其麾下，充任幕僚，后因一事不合，受到曾國藩的當眾斥責。馮卓懷不堪忍受，自尊心受到傷害，決心離去。雖經曾國藩几次勸留，皆不為所動，最后還是回家閑住，寧可丟掉官職。李元度是曾國藩最困難時期的少數幕僚之一，數年間患難與共，情愈家人，致有“六不能忘”之說。不意其后曾國藩兩次參李元度，冷熱之間懸若霄壞。
(7) 在每一級台階上的部下，都要有其眾多的競爭對象，這樣他才能戒性謹慎，率眾奮斗，并在相互競爭不已的情況下奮斗。反之，則容易使部屬變得驕橫，把權力意識傾注到上位。因此，君子風度應是，除了被推翻或打倒這一條外，其他一切都可以容納。
(8) 殺一儆百。狠狠懲治那些想沖擊你的地位的人，并依此懲戒其他人。同時，必須懂得，敵人的對立處有時也可用為順遂，彼一時之敵人，不一定是此時之敵人，這一方面是敵人，在那一方面卻不一定是敵人。敵人的一個方面或几個方面我不利，但有些方面于我有利，用其言，用其行截而用之，依此類推。
四．用靈活的彈性管理策略
破釜沉舟、置之死地而后生的例子的確驚險生動，但這是不得已的戰朮，成熟的政治領袖除非萬不得已，是不走鋌而走險這一招的。尋找占據主動的策略才是上上之策，那便是彈性策略。“彈性策略”不軟不硬，在應付下屬時常能使你占據主動地位，立于不敗之地。
1. 彈性語言
“彈性語言”是指領導在辦具體事的時候，運用靈活的語言，可將所說的話，所做的事，盡量地留有余地，即可進可退的語言，但又區別于模棱兩可。如遇非明確答復不可的事，但又不好答復時，可以“考慮考慮”、“研究研究”(再作答復)為盾牌，好為自己爭取迂回的時間。比如屬下問上級：“有些外債需要清償，對方催得很緊，你看怎么辦？”上級答產說：“我們應盡快增加收入。每個人都應負起還債的責任，債要盡快給人家清償。你覺得還有什么辦法？”這是彈性語言。領導運用它時，同時又在思考良策，用以擺脫已臨的危機，設若事情不濟，領導人仍然留有讓部下一次解決問題的余地。
當然，高明的彈性語言，正是高超政治藝朮的一部分，不可以輕易學到手的。彈性語言奇就奇在可以回旋。
領導者學習彈性語言，必須堅守適中純正的規則，不要失之偏頗。領導者運用彈性語言，可免遭政治失利的境地。因為，事之媒介必是言，言的來源又是心，心之所思，原始于我與我外。
2. 彈性人事
高明的領導者懂得：彈性最能予己以主動，對人對事彈性處之，回旋余地自然很大。
例如，對一個人既不要把他看作敵人，也不要把他看得太親密。親而不可太近，疏而不宜過遠。取其彈性中段較宜。對一件事，從理論上講，要辦它就要想一定能辦成，辦的過程中可能遇到麻煩，但從不定死哪件事不可辦，叫做不風老底不回頭。這就是對人對事彈性為本的策略。這個策略起碼留有余地，保存實力，達到時時主動的功效。
古代皇帝曾將大臣們經常性、變化性地記入順、疑、逆名冊之中，尤對逆冊人員必欲置死地而后快﹔就是對順冊人員，也是嚴加防范，唯恐他們篡權奪位。政治家運用彈性策略，將順逆疑各派勢力運于掌心，去其逆勢取其順勢，為自己的政治目的的服務。
3. 彈性政策
政府的彈性政策可給人以長期穩定的假印象，也可為執政者集中做好宏觀調控提供手段。政策，可按治國的需要隨時添加些新的政策色彩。因此，大到國家，小到一個部門的高明領導者都青睞，“彈性政策‘。
縱觀起來，彈性政策并不是不明確，但它卻如春夏秋冬一般，雖生于地球但能交替變化，無論如何都能為著者靈活運用。
制定彈性政策的目的在于從原則上相對保証政策的連續性與穩定性。從精神實質上為執政者開辟一個大的回旋余地。像武俠小說中的回旋鏢，擊中目標就行了，擊不中，鏢還會回到自己手上，絕不至于陷入被動。
制定彈性政策的原則是，增強方針政策在文字語言方面的籠統性和大原則性，減少它的具體性，以便隨時按照政治需要，改變政治內容。
4. 實行軟性組織
來島集團一直實行“軟性組織，反對“硬性組織”。所謂硬性組織是指上下垂直的組織結構，命令的傳達均需從上而下，階層、等級、次序都固定不變，應變能力比較差。軟性組織是和硬性組織相對立的，它拒絕固定不變和僵化，不斷重覆著創造和破壞。它破壞了“上傳下達”的渠道，形成了上下左右、情報互通的多方位溝通。
正是由于實施軟性組織，使得來島集團培養了許多身兼數職的人才，而且使集團內部存在榮升或貶職的意識。集團內調動的目的是為了讓員工換一個新環境，培養新能力或離開原來的不適應的崗位而尋找的切合點。集團內轉職、調遷是來島集團常有的事，正是由于在動態中尋求平衡荷和發展，使得來島集團始終保持活力。來島集團有各種各樣的職業種類，通過橫向調動，總是能找到適合自己。自己也比較喜歡的工作，自然就能產生工作的熱情。有一名在東邦相互銀行(來島集團下轄的一家銀行)任職的員工曾對坪內壽夫說：“我一看到數字就頭痛。”坪內壽夫問他適合做哪類工 ，這位員工說他一直喜歡做與人接觸比較多又不經常和數字打交道的工作。于是，坪內霆夫安排這名員工到一家酒店上班。果真，這名員工人工作熱情很高，工作做得相當出色。
來島集團的500名干部中，沒有一個是長期只擔任一項職務的，他們經常被調動，時間基本是三年一次，有的可能會更短，由于每個人身兼數職，所以一年內總是有一個職位需要變動。今天是某部門的經理，明天就有可能成為該部門的普通員工，但在其他部門你可能還繼續擔任經理的職務。
來島集團一向避免任用“痴呆的干部”即過于迂腐的干部，他們對工作認真，但一開始可能就搞錯了努力的方向，再加上屬下對他的信賴，即使做錯了什么事，有人指出來，他可能仍不去改正。在這種情況下，只能降他的級，使他反思。但在必要的時候，也會再給他一次機會。
由于經常的調動和一人身兼數職，因此，僅從來島集團人員的名片上，看不出這個人到底從事哪項工作。名片上注的是會計課長，他不見得僅僅從事會計工作﹔名片上寫的是某餐廳助理，他白天可能在造船廠巡視。在來島集團，你千萬不能說：“你只是一個普遍職員，我不跟你談，請你的負責人出來。
坪內壽夫說過：“無論從事什么事業，都要打破現狀，安于現狀就是退步。自以為現狀良好，就無法再突破，明天就會失敗。只有不斷地破壞現狀才能有所創新。”這種創造性的破壞正是來島經營管理的骨髓，也是值得現代企業家借鑒的高級管理策略之一。
五、既徹換了他的職位，又讓他安心工作
如果一位部門經理無法適合本崗位的工作，為了部門的利益和公司的發展，應該將他徹換到其他的崗位上。如果這種“徹換”屬于平級調動，則不會有什么大的問題﹔但如果是降級調動，一般情況下，當事人會選擇離開公司，可能是出于面子原因，也可能是感覺公司對他不公，或者認為在公司沒有了前途。
如果這位部門經理是一位能力和素質都很差的檢，離開公司也罷了。但是，很多情況是：他雖然不適合擔任部門經理，但他還是一位優秀的技朮人員或業務人員。他們之所以被提拔到部門經理的崗位上來，也是因為他的技朮原因或者業務出色的緣故。這樣的人才離開公司實在可惜。
公司的管理者把部門經理的職位作為對公司優秀員工的一種獎賞，目的是為了讓他能更好的為工作。但這種做法的最大后遺症就是可能會造成“兩難”局面：一方面，他由于缺乏管理能力，公司難以讓他繼續留任部門經理﹔另一方面，公司又不希望這么優秀的人離開。
既然是問題就要解決，如何才能做到“既徹換了他的職位又讓他安心工作”呢？下面的做法可能更穩妥一些。
1. 設置工作考察期
為了做到人事變動的謹慎和平穩。當發現某部門經理不能勝任本職工作的時后，不要忙于做徹換的決定，而是應該有一個“工作考察期”。
在工作考察期中，管理者有目的的交給部門經理几件工作任務，這些工作任務的內容、目標、所授權力等非常明確(管理者最好有書面記錄)，以便對該部門經理的崗位工作能力進行客觀的考察。
如果部門經理能比較順利的完成這些工作，則說明部門經理具備本崗位的工作能力，管理者原先對部門經理能的評價有誤，工作考察期可以結束。如果部門經理無法順利的完成這些任務，管理者就應該與部門經理關于這任務的進展情況和工作方法進行溝通，以此來了解無法順利完成任務的真正原因。當然，部門經理有可能將原因歸結為客觀原因，這就須要管理者進行認真的分析，判斷安排工作任務，進行工作能力考察。如果屬于崗位能力原因，管理者就要權衡﹔是進行培養﹔還是進行徹換。
如果決定徹換，管理者就需要開始選擇繼任者，并安排繼任者以“部門經理”或其他身份協助部門經理工作一段時間，熟悉工作環境和工作內容。與此同時，管理者應該認真的考慮一下如何挽留將被徹換的部門經理。
2. 制定平衡措施
管理者應該認真將以下几個問題考慮清楚：
(1) 他的新崗位是什么？
(2) 能否將新崗位設置成與部門經理平緩的崗位？
(3) 他的待遇是否會降低？
不論怎樣，降低他的待遇就是意味著讓他辭職。秘以，管理者不應輕易地去調低他的待遇。為了挽留，管理者還可以適當的提升他的待遇，以表彰他在任部門經理期間為公司做的貢獻。
3. 做好徹換面談的工作
雖然已經制定了平衡措施，但徹換面談不會就此而變得輕松。面談的地點選擇管理者本人的辦公室為宜，面談期間盡量不要有外人打攪。
在面談的開始，管理者可以讓部門經理先談談自己的工作，包括工作中的困難和感受。管理者可以引導部門經理一起探討部門工作中的失誤，最后讓部門經理自己感覺到自己的特長不在該崗位上。管理者可以從部門經理前途出發，闡明自己對部門經理的崗位安排，并征求部門經理的意見。
如果部門經理欣然同意，則再好不過﹔如果他很猶豫，可以讓他再考慮几天，不必當場表態。一般而言，只要管理者誠懇地與部門經理溝通，都會妥善地解決這些問題，并且不會影響他對公司的看法。
六、管好“難以管理的人”
知識型員工是“掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。知識型員工并不是指單純學了很多知識的人，而是指能通過知識進行創新工作的人。他們對公司的價值在于他支公司的貢獻是一種創新型的貢獻，可以膽技朮創新，市場創新或管理創新。對他們的管理是相對比較困難的。
赫德利•多諾萬是《時代》雜志的總編輯，他花了進30年的時間去研究如何管理這些“難以管理的人”。多諾萬認為，管理知識份子的壓力源于：管理者需要有創造性而且能獨立思考的人，同時又需要用一定的紀律約束他們﹔另外，管理者對知識型員工的工作不易做出明確的界定，并且用以衡量的標准又極富有主觀性。
多諾型員工具有獨立的思考能力，有自己的價值觀和抱負，他們往往和管理者一們對很多事情有深刻的認識，甚至在一些方面要超過他們的上級。他們與管理者的接觸要比工人與管理者的接觸頻繁得多，所以他們往往可以發現管理者的種種不足弱點，并且不加遮掩地把自己的看法公開交流。明智的管理者應該放下自己的架子，把自己擺到與員工相同的位置上，謙虛地接受員工的批評，與員工一起來討論如何改進自己的工作。
2. 與員工討論公司發展
知識型員工對公司的未來發展往往有很多自己的建議，而這些建議一般又他們的抱怨混淆在一起。管理者必須靜下心來，與員工一起來討論公司未來的發展。你會發現，在某些問題上，他們可以比你更有創見。把員工當成自己志同道合的合作者，會更在利于公司的發展。
3. 敢于批評
不必擔心知識型員工害怕批評，其實每個人都不喜歡被別人批評，但知識型員工對待批評可能更加理智和客觀。管理者只要通過批評員工說服，員工往往不但不會生氣，還可能會佩服你的管理才能。對知識型員工進行批評，除了要有理有據以外，還要注意以下三條意思：其一、你的工作做得不錯，但憑你的能力還能夠更好﹔其二、我對你的要求和對其他員工的要求是相同的﹔其三、他們也可以以同樣的要求對我。
4. 制度的公正比合理更重要
由于知識型員工的工作是創新性的，所以對他們的管理和業績考証都很難制定，或很難讓每個人都滿意。其實，制度的公正性比合理性更重要，即使某個制度不盡合理，但只要對每位員工一視同仁，往往不會產生大的矛盾。制度的合理性可以根據需要不斷改進，但制度執行的公正性一定要自始至終堅持下去。
5. 上級對下級也要忠心耿耿
我們都希望下級對上級忠心耿耿，管理者對知識型員工更加希望如此，要做到這一點，首先做到管理者對員工忠心耿耿，以換取員工對管理者的忠心。知識型員工一般不輕易相信任何事物，所以不要去欺騙你的下級，這樣你會失去下級對你的支持和信任。管理者應該像對自己的上級一樣對待自己的下級。上級應該積極維護下級的利益，在証據不足時，要假設下級是索然無辜的，并且盡量多表揚下級。下級工作中出現了差錯，要積極承擔自己的領導責任，而不是將所有的過錯推給下級。
七、該嚴格的時候，絕不能手軟
1. 用“斥責”的方式嚴格管人
堤義明在執行公司決定方面，經常會發脾氣。如果他發現誰違反了公司的規定，就會叫來當事人，對其教訓一番。堤義明通過“訓斥”方式管束和教育別人的方法，是從其你堤康次郎那里學來的。
堤康次郎在他所著的《斥責》一書中寫道：
“我對部下的教育極其嚴格，而且我的做法是狠狠地訓斥。可是，訓斥要使人心服口服，這是很難的。”“所謂訓斥，就是教育。怕遭別人怨恨而有所顧慮地訓人，絕對不是為自己的得失，而是為了對方，才訓斥他。如果是隨自己的喜怒哀樂訓斥人，會適得其反，于事無補。如果真正的是為了職員著想，還是需要嚴厲的訓斥和教育，何況這對公司也有利。
堤康次郎有一位經營不動產的朋友，批評堤康次郎對員工的訓斥過于暴烈，他這樣說：
“堤君，靠訓斥教育員工是沒有效果的，還不如在員工有不滿情緒時，和他們一起吃吃飯，疏通一下感情。”
那位是這樣說的，也真的這樣施行起來。不料，從那以后，那位朋友公司卻漸漸敗落。究其原因，原本在女士們朋友的時與起了這樣一種風潮，對公司一抱怨，老板就會請你喝酒。所以不發牢騷就虧了。于是，大家都怨氣沖天。而對鬧情緒的員工，他都會請他們喝酒吃飯，員工大喜過望，但經營卻衰敗了。
堤康次郎完全不相信朋友的這一套，他只是后悔自己有時不夠強硬。在西武鐵道公司任站長的Y要退休了，本想讓他延期退休，可是，派人調查他的業績時發現，以前因為同類原因而發生的事故，竟然有過3起。因此堤康次后悔當他第一次發生事故時，沒有狠狠地訓斥他，當然，最后也沒有讓他延后退休。
堤康次郎在他的《斥責》時還寫道：“受到責罵，誰都不會樂意。可是，有誠意的訓斥，不管何時何地，總是和對方的心靈相通的。批評人，不能只為了自己的得失，必須是出自內心地引導他，希望他能夠有所收獲”。
“雖說是沒有人樂意受到責備，但事后經過反省，一旦體會到那是蘊含著臏斥責，內心就會充滿感激之情。事實上，褒獎人很容易，但訓斥人卻很難。”
堤康次郎在訓斥人時，一般是大聲怒吼發脾氣，但是，有時他也認為若能以平和的口氣或能幽默地訓斥人就更好，姥就是最高的教育家。可是，激烈的斥責方式是他特有的，慣用的。只有這樣的訓斥方式，才符合他的個性。
堤義明忠實地遵行父親“事業造就”的教誨，用從父親那里學來的手法，嚴格培訓員工。但是堤義明的訓斥方法，絕不像他父親那樣粗暴而不加掩飾。堤義明對員工的要求，就是要忠誠。與才能相比，更重視忠實地按公司的旨意做事。
堤義明對待員工所掌握的一項基本原則，就是絕對不開除員工。
西武的老板正是憑著這一套嚴厲的管人手段，使西武集團不斷壯大，獲得了成功。
2. 打破“關系網”，建立嚴格的管理制度
“關系網”這一名詞，早已為中國人所熟悉，然而“關系網”的存在使有關系者漁利妄為﹔而無關系者承擔可能有巨大損失的保險項目。同時，“關系網”使得其內部的投資者大獲其利，而“關系網”外的投資者深受其害，大大損傷了一些正當的投資者的利益。
勞埃德公司歷史悠久，人員眾多，為“關系網”的形成和發展提供了條件。20世紀70年代后，該公司的規模又擴大了三倍﹔內的貪污和舞弊行為激增，這是老一輩人連想都不敢想的。《經濟學家》周刊曾透露這樣一條信息﹔勞埃德公司15年來被保險商和經濟人以種種無法追查的手段 取了5億美元左右的財富，而2萬多投資者遭愛此種損失卻無計可施。一些海運企業保險投資者已經損失了相當于他們投資額的三倍的財富，而某些人的年盈利率則高達56%。1982年豪頓事件始勞埃德公司內部的貪污事件大白于天下。勞埃德公司聲譽頓下，公司的高層領導極為惱怒，當即下令辭掉豪頓經紀公司的五個主管人員，有關經理也受到應得的懲罰。同時，經過進一步的追查，勞埃德的另几家聯合體也牽涉在內。可見，勞埃德的“關系網”弊病有多深。
勞埃德公司的總經理戴維森下定決心要整頓內部，強化財務規章制度。公司的頭一項措施就是進行嚴明的分工，以取代非正常的“關系網”，同進相應地建立具有革新意義的內部規章制度，并且嚴格驗定保密制度、責任制度、償付能力。今天的勞埃德公司，采用了現代化的經營管理方式，為圖沖破內部的各種阻力，使公司擺脫內部“關系網”的困擾和豪頓事件的負面影響，使公司的龐大的保險業務獲得生機。但是戴維森認為，這只是改革的第一階段，下一步的任務是起訴保險商和聯合組織的一些經理人，讓他們為其行為承擔刑事責任。他強調，在公司內部想混水摸魚的人，必將受到嚴懲。當然勞埃德公司要在第一階段有個后才進行下一步的訴訟。英國的一些報刊評論道：“勞埃德還不能松一口氣”，“照到這個公司的陽光，空間能否強到足以消除十几年來業已形成的濫用職權的惡習，這不能不令人懷疑……”但是，戴維森對改革充滿信心。很多人也相信，只要有戰勝厄運的勇氣和信心，開拓創新，耐心、細致地分析經濟形勢，找出自身具有的和潛在的優勢，并且采用各種有效的補救措施，勞埃德公司一定能擺脫困難，重振昔日的雄風。
八、妥善解決部下之間的沖突
有人的地方，就一定會有沖突。作為管理者，應該翅妥善解決部下之間的沖突作為一項重要的工作為抓。聰明的管理者不僅懂得如何解決沖突，還善于運用沖突，做為管理的契機，甚至從中收益。對付沖突具體有哪些高招呢？
1. 充分收集必要的資訊，事先預期可能的沖突
沖突最佳的心理准備是：千萬雇，重點在解決問題，而不是評定對與錯。因此，沖突的解決在于承認并接受人與人之間的差異。
人的性格特點往往與先天因素有關，在處理沖突時，一定要能接受并欣賞別人的天賦特質。要做到這點，最重要的是尊重所在與沖突有關的各方意見。貨輪傾聽各方觀點，真誠感受發言者的情緒。同時要不斷提醒自己，不要因為中國人觀點和你不同，就不把他(她)的話當一回事。
如果你能事先預期可能的沖突，便能充分收集的資訊。例如：公司的職員之間過去曾綠發生過哪些沖突？這此沖突的起因是什么？最后怎么被平息的？等等。
一般組織最常見的沖突就是變革本身或變革所帶來的威。只要有任何蔞革的風吹草動，沖突八成都會隨之而來。
了解沖突最快、最簡單的方法就是可能受到此項沖突影響者的意見。不過要注意：部屬面對主管時，未必都會說真話，因此這個方法有時不太可靠。
你可以先坦白自己的恐懼和焦慮，以鼓勵部屬們誠實地表達意見。讓他們明白只有誠實以對，對大家才有好處﹔而且千萬別因為有人和你意見相左而緊皺眉頭或施以懲罰。
從部屬的觀點出發，掌握爭議的可能來源之后，再和員工確認哪些問題掌握的資料可能不夠充分，哪些問題可能是他們誤解資訊所致，又有哪些可能是他們只顧小我，不顧大我的結果。最后，找出可能的防范措施，以預防沖突的發生。2.迅速解決沖突
如果爭議已經浮上台面，此時，你必須重新檢視公司及相關人員過去的沖突經過。可能你目前所感受到的不快氣氛是由于個人或部門恩怨長期累積的結果。從過去沖突歷史的檢視、實際的觀察加上與部屬、同事、上司的對談，你或許可以找到固定的沖突方式。至于每個人的反應也有跡可尋。所以，先確認他們的個性特點，再有針對性地采用應付之道。
一般人面對沖突的第一個反應是試圖說服對方接受自己的觀點，這個舉動根本不可能奏效。因為對方也一定急于推銷他的觀點。不過，如果對方胸襟夠大，愿意接受不同的看法，這個方法倒是能迅速解決沖突。
解決沖突最有效的方法是，利用沖突達成各方的共識，設法找出一個包容各方看法，而且能為大家接受的解決方案。不應該讓任何一方大獲全勝、或全盤皆輸。避免用投票的方法解決，因為投票也會造成辯輸贏的僵局。
若要達成共識，切忌用職權來加重你的發言份量，要特別強調你的意見和意見和別人意見的份量一樣﹔掌握重點，讓雙方能確切認清問題，找到解決之道﹔不要屈服于情緒較激動的團體成員之下。除了邀請大家發表意見之外，也要努力建立共識，并認真考慮所有解決問題的提議。
總之，面對沖突時的正理態度，不僅影響你初次處理沖突的結果，也會影響你日后處理沖突的方式。所以，態度盡量輕松，自己塑成經驗老到、自信滿意的形象﹔仔細傾聽，接納對方不同的觀點，并使團體公平看待每一論點，并設法解決問題。此外，隨時贏得：每個人都有權利不定別人的看法，不必一再重提舊事、算老帳。大多數人只要有台階可下，都會愿意大事化小，小事化無。
特別要注意，確定問題也許是解決沖突最困難的一部分。千萬不要被表象所迷惑。比如酗酒的人，背后通常隱藏一個更大的問題。就算你能讓一個人酒，但是不須多久，導致他的酗酒的因素還是會繼續他的生活。
2. 落實協調結果
等大家形成共識時，就再在紙上一一寫下可達成的協議。定案后，將協議書做成報告，發給所有在此協議上有過沖突的人。然后和部屬討論，共同決定，如何掌握執行的情況，由誰負責及執行時間之長短。設定行動方案時，盡量多用“如果…
…”的情境問句，讓你和部屬可以盡可能。
九、讓你的批評使別人容易接受
正船到橋頭自然直﹔你不是完人，所以，也不要指望別人做聖賢﹔你不喜歡被批評，別人也一樣﹔你沒有權利評斷別人的對錯﹔自己評斷看書還比較容易﹔你說的話也會被別人拿來反擊﹔你早就該開口說話，只是現在你氣得失去理智了﹔如果你批評別人，他們就不會喜歡你﹔說別人壞話，絕對不會有什么好處﹔你要克制自己的負面情緒。
其實，批評不一定就不好。思考周密、顧慮對方立場，并在適當時機提出來的批評，可能糾正重擔的錯誤、提高工作效績、使大家不各懷鬼胎、減輕壓力、鼓勵誠實作風、更正他人的不實期望、增加生產力、促進成長、提振士氣、并奠下互信、互賴良好關系之基礎。
請你的批評使別人容易接受，有以下几種辦法：
□1先自我省視
你是否對你所批評的人有不切實際的期待，或存有一些預期的假象？你是否曾與對方評論你的期望？你是否經常提出意見，協助部屬提高效績表現？假使你從來都沒有和對方討論過這些，那么你就應該考慮批評的基礎何在？你的標准是否公平？如果你事先曾跟對方明確表達過目標和期望 ，并經常檢討、交換意見，對你要批評的對象有數，才容易讓對方接受你的批評建議。
□2掌握批評時機
除非批評的對象還另有壓力需要面對，否則，你最好在事情發生后，立刻表達意見。對部屬要多贊美、少批評。其實，恰如其分的批評有時能有效軟化所帶來的不快僵局。
□3注意語言
(1) 切入主題的語言，避免用“我”開頭的句子切入主題，例如：“我需要你幫我……”，“……的時候，我會關心”，以免收對方感覺你在控訴或自我防衛。用開放式的問句來了解員工看法，例如：“你認為造成這種情形的原因會是什么？”并重覆對方的觀點，以確定 沒有誤解他的意思，例如：“所以你認為……。”
(2) 用詞要明確。盡量不要用“不負責任”、“准備不充分”、“不可靠”、“真糟糕”、“表現很差”、“太差勁”、“老是”、“從來沒有”等字眼。用詞要明確，比如：時間、日期、地點，但避免討論工作動機或目標，那是你的部屬的責任。
(3) 用以“我”開頭的句子表達自己的看法，“你”開頭的句子會讓部屬覺得你瞧不起他、在責怪他，使對方有防衛心理。“我”開頭的句子，則可讓你表達自己的感受，而且不致對部屬做人身攻擊。例如：“當我必須……時，我會覺得有挫折感。”這遠比“你讓我失望”來得好。“我”同時也為你的情緒負責，以免部屬借口激怒你，并讓對方知道他的行為已經影響到你。
□4改善現況
光是道歉或承諾不會再犯，是不夠的，給對方能回饋你善意批評的機會，不要只是讓對方感覺愧疚或因此產生日后的怨恨、屈辱。可以請教對方意見，例如：“你認為我們該怎么做，才能避免未來再發生類似的狀況？”
□5以下面的態度結束談話
肯定部屬求變的能力，強調改變之后，對他的好處，以強化其信心，并威他實行經雙方認可所須做的改變。
□6提升你的說服力
如果表現未如預期的要求，你就應該按照前面介紹的方法，從頭再與他談一遍。假使部屬的態度仍舊不合作，就安排和他再開一次特別的會議。問問自己：“是不是我方法錯誤，為什么我部屬的行為沒有任何改變？他為什么會有這些感受？”這此問題應該可以幫你找出部屬抗拒改變的原因及程度。一旦你找到答案，可運用下列這些技巧，提升你的說服力：
(1) 降低你的期望標准。假使工作上的改變能循序漸進，部屬或許比較容易做到。
(2) 對事不對人。避免提到和部屬觀點或特定行為無關的論點。
(3) 表示理解部屬的看法。用你的話重述一遍部屬的想法。盡量站在參議的立場用他熟悉的語匯，不得理不饒人。要表達出你對反對意見的尊重的重視。
(4) 心理與對方達成共識。讓對方明白達成共識的解決方案的確能解決問題。清楚地告知對方如果不采取任何改變行動，可能會有哪些損失。
(5) 采用最平易的溝通態度。通常訴求愈扼要，愈容易表達。態度要誠懇，別操之過急。試著向對方推銷你的看法，而不只是一味地強迫對方接受你的網點。用你最平易的溝通態度和對方溝通。
(6) 取得承諾。詢問部屬：“你可不可以全權處理……，在……之前完成？”但是，不要奢望你的部屬會在一夜之間改變。你說服力的強弱，并不取決于你的聰明才智或努力，反而和部屬的態度、信仰及根深蒂固的行為模式有關。人際關系是復雜多變的，這也是為什么管理會如此困難的原因之一。
□7其他應注意的事項
如果有選擇，當你要負面批評別人時，最好與他私底下面對面地談﹔至于要提出肯定的建議時，無論是直接交涉或書面表達都可以。除非你認為非把部屬有失水准的行為做個記錄，否則不要把對的負面批評，直接訴諸文字。把批評寫下來，雖然可以保存記錄，也可避免面對面的沖突，不過，文字的批評也有可能成為日后你被攻擊的利器﹔尤其當你無憑無據，或措詞不當時，后果會更加嚴重。而書面的批評，也有可能被對方逐一反駁，結果反而花費你更多時間和精力去解釋。
假使你決定以書面方式表達你的批評，仔細檢查的請批示是否有憑有據，証據是否客觀，并再度強調你解決問題的誠意。舉例要明確，最好使用你們已經討論過的例子，才不會橫生枝節。最后，用正面的語氣， 肯定批評對象的價值與能力。
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