| 執行力有感 | | 公司自從推動 Tema 活動以來,給我很深的幫助及思考,因為對於執行力在我的職業生涯中一直都深有感觸.我從事的都是生產單位的管理,從學員到領班,組長,再到課長,包括ISO9000與ISO14000等內審稽核員,面臨最多的問題也就是執行力問題,執行力讓各級主管頭疼腦大,也讓我們各種事項嚴重滯延,一次次強調,一次次加強,弄得下屬與上級之間"精疲力盡","元氣大傷"才得到落實,可待到一段時間過後再回頭來看,又回到了執行前的狀況,久而久之,就形成了一种摆设文化,大家都会去做样子,去应付,而不是执行文化,讓各級主管氣憤或無奈之態. | | 對於執行力,我提出以下九點"離不開"與各位分享: | | 一.執行力離不開主管的重視 | | 執行力是一種企業文化,有什麼樣的領導,就會有什麼樣的企業文化,可見要創造執行文化首先要得到各級主管的重視,而重視不僅僅是一種口號.除了嚴格的要求之外還必須以身作則率先執行.美國第一位黑人國務卿鮑爾曾說"你可以去發一堆備忘錄或說些動聽的話,但如果組織裡的其他人沒有看到你每天全力以赴,他們也不會努力工作".表率帶來的影響力是最好的教導方式.做為下屬,只有你不在時仍努力工作才是管理的成功表現. | | 二. 執行力離不開指導力 | 做為直接主管,要有耐心教導屬下每一個作業方式,我曾經碰到過許多這樣的例子,有一天我把 ATE 設備點檢表拿到操作員面前指著氣壓檢查一欄問她: 氣壓值在哪檢查? 竟然回答不出來, 可想而知,我們的一線人員連氣壓值在哪看都不知道怎麼知道氣壓是多少?更令我吃驚的是再問領班也同樣不知道,我們的操作員把填點檢表當作工作,而不是把點檢表里面的內容執行作為工作,而我們領班對操作員執行點檢工作是否做過教導?當然沒有.
課長組長甚至是經理共同商討好的對策,卻因為沒有傳達到最基層而失敗,錯誤再發生時問基層人員回答往往是根本不知道我們曾商討好的對策,或者根本就執行得走樣,另外我們也經常不懂得錯誤中學習,去將其它線,其它單位的問題引申到自己管轄範圍中來.
可見,指導下屬的執行是我們管理者的責任,應随时、随地、随事不断地启发下属,使我们下屬很快成長,下屬沒有做好是因為我們沒有教好! | | 三. 執行力離不開好的策略(計劃) | 有這樣一句話: 方向錯了,使再大的勁也不能達到目標.策略即是我們執行的方向.如果沒有,一切行動就會盲目.而如果制定的策略雖然看起來很完善,但是卻沒有可行性同樣也只是空中樓閣.有個故事是這樣講的:一群老鼠在一起商討如何讓自己隨時知道貓來了,有一只老鼠的意見得到大家的共鳴,在貓的脖子上套一個會響的鈴鐺,的確是一個好主意,只要貓一動鈴鐺一響就知道貓來了,所有老鼠拍手撐好,可是等掌聲停後角落里傳來一個低沉的聲音"誰來掛鈴鐺呢"?所有老鼠都停止了興奮而繼續發愁,可見策略在執行前我們要考慮到執行者的可行性.有些主意表面上看起來都是很不錯的!但真正執行起來卻要更進一步的探索!
另外好的策略離不開眾人的參與,只有一起參與過的人員才能更好的激發人們的行為,因為他知道自己也是策略制定的人員之一,策略的達成與自己是直接相關的.這樣更具有成就感,從而更主動積極的去完成既定的目標! | | 四. 執行力離不開持續追蹤 | | 跟進,跟進,再跟進.大的方面是:对政策的执行不能始终如一地坚持,常常虎头蛇尾;小的方面是:有布置没检查,或检查工作时前紧后松,跟进不力.PDCA (PLAN, DO, CHECK, ACTION ) 與 SDCA ( STANDARD,D0,CHECK, ACTION ) 管理循環很多人都知道,其實執行力也是就里面的一項內容而已,我們通常大張聲勢的會去做 PLAN 與 DO,後面的CHECK與ACTION 就停止了,或者說我們只做好了PDCA卻沒有把它當作是持續不斷的循環 SDCA,最終將造成執行力的失敗. | | 五. 執行力離不開更深入的了解 | 地上有油污,是不是把地上油污擦乾淨就算 OK 了?油污來自於哪?原來是設備上掉下來的油污.是不是擦乾淨設備上的油污就 OK 了? 原來是因為設備存油箱坏了.是不是更換或維修油箱就 OK了?原來是設備上有個螺絲脫落了,設備在運作時對螺絲的擠壓造成存油箱損壞,最後將螺絲固定解決再發生的可能.這就是問題發生時多問為什麼: 為什麼地上有油污?為什麼設備上有油污?為什麼存油箱會坏?為什麼螺絲會掉?多久檢查一次."魔鬼往往隱藏在細節里",我們要不斷的去探究最根本的原因,解決問題的根本才是最好之策.
我在與產線組長或其它單位人員討論對策時通常會問道:你說對產線人員加強教導,請告訴我你加強了什麼?教導了什麼?訓練記錄在哪?你說對設備調整參數,請告訴我你從參數由原來的多少調整到現在的多少?你調整參數前後數據的對比及計劃給我看.還有,你告訴我說加強教導與調整參數後品質有明顯上升,請問上升了多少?你如何證明品質上升與你的教導與調整有直接相關性?這些讓其他人認為哭笑不得的問題而我卻認為恰恰是執行力的關鍵!因為我們已經往往習慣於形式與應付,而我就是要用這種方法來改善我們的不良心態. | | 六. 執行力要不厭其煩每次的落實 | | 往往錯誤就是我們輕視萬一造成的,海爾執行長張瑞敏曾講過: "把簡單的事每次都做對這個人就不簡單,把容易的是反反覆覆都做好就是不容易".成功就是那麼簡單.堅持自己的原則,毫無折扣可打.墨非定律告訴我們,當你認為不會發生的時候偏偏就發生了.工作上更是如此,當你認為就這一次不落實沒有關係的時候,往往就是問題要發生的時候.我們必須要有每一次都徹底做好的觀念. | | 廣州一家大型企業 XX 科技有限公司,在 2005年春節前夕,保安處自動火警鈴聲響起,保安人員因這幾日多次警鈴響起去檢查時都發現是誤報,所以此次沒有去檢查就人為消除警鈴,結果此次起火事件因沒有及時發現而造成公司直接損失達百萬余元.可見,我們就是要有讓萬一都不發生的工作態度. | | 七. 執行力(名詞)離不開執行力(動詞) | | 執行力這三個字在管理上的教導往往只是一個名詞,我們很多人也看過<<執行力>>這本書,可是如果你不把這些知識在實際工作中行動起來,它只會是個名詞!而真正的執行力是運作起來的動詞,我常常在思考,我們 Tema 推行是一個非常好的活動,可以讓全員更了解我們的執行流程,從而更有力的加強了執行度,可是我擔心的是,如果當我們 Tema 這個活動本身都只成了一種形式的時候,這個活動的出發點再好,內容再健全,或許也已經成了一種口號.試看我們目前的工作狀況,不管是不良材料 Purge ,還是 ESD 管控等流程,雖然說有很大進步,但我個人認為與 Tema 精神去對比還是很不盡人意的. | | 八. 執行力離不開異常處理 | | 盡管在執行力上一再強調,不管上級的指令是對是錯,我們照規定去做就行了,沒有任何借口,可是我在這還是有必要指出做為我們執行者,我們在執行過程中還是要注意彈性管理即異常管理.否則我們這些幹部就沒有存在的意義了,只是我們對待問題的態度與觀念要多加注意,往往一件事情你提出的問題上級可能當作是借口,但提出的方法掌握好了,就會讓老板覺得你還是有意向達到目標,只是需要協助等.所以提出問題的方法很重要.比如今天經理要求課長去辦某件事,課長回答口氣是: 這件是我辦不到,因為…,而換一種方式向課長回答: 是,這事我現在就去辦,不過可能會碰到以下問題需要您協助解決...,很明顯,以上兩種方式,給我們帶來的是兩種截然不同的溝通效果. | | 九. 執行力離不開執行的人 | | 正所謂將合適的人用在合適的崗位,用對的人做正確的事,挑好會執行的人,對號入座,這是職場不變的遊戲規則.企業中每一位主管不一定是盡人滿意的,這時候我們就要讓一些不稱職的人員下車,主管就是司機,如果終點站的目標或路線都不明確,甚至都不會開車,是無法按時帶領整個團隊到達終點站的.懂得執行的人知道把上級的一句要求當成一個目標而不是一個口號.我很喜歡某些公司的目標下達方式: 大家在一起根據未來的客戶要求及目前的水準商定好年度目標後,還必須商定好為達到明年的最終目標在人,機,料,法…上你還要做哪些努力?每一天,每一周,每一月及每一季都要在哪些方面做出努力才能保證目標的完成? | | 執行力,離不開所有人的努力---團隊運作! | | 執行力,離不開激動措施---論功行賞! | | 執行力,離不開誠信與道德---實事求是! | | …… | | 總而言之,执行就是在目标与结果之间的行动过程，而执行力就是行动过程所获得的结果与目标的符合程度,企业执行力取决于所有人員特別是管理层的决心和行动! | | ---與大家共勉! | | 李堅 A2698 生產處 |
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