课程提纲 第一单元： 中层管理者自我修炼 理解力 角色定位 资源整合 承上启下 角色转变 心态转变 职责转变 方法转变 能力转变 践行力 建立使命 决心意识 责任意识 改善意识 效能意识 学习力 反省力 第二单元： 部属培育与指导 认知水涨船高 部属培育的重要性 b) 缺乏培育的原因 现场工作教导 企业人力训练的基本架构 如何协助部属成长 培训前的面谈内容 把握培育时机 人事上的调动 c) 生产上的新需求 工作上的不良现象 d) 部属主动提问 工作指导步骤 说给他听 d) 指导与回馈 做给他看 e) 鼓励与表场 让他做给你看 管理能力培养 第三单元： 有效授权艺术 授权的意义 给予部属发挥空间 善用自我支配原则 着重方向而非方法 授权的好处 提高工作效率 强化组织效能 专注该做之事 激意愿及潜能 授权之不足 被授权者的能力提升方法 OJT技巧 OFFJT技巧 SD技巧 授权的时机 当下属中有人对这件事情比你还了解时 当下属中有人处理这件事情比你还老到时 当下属中有人比你更适合处理这件事情时 当下属中有人处理这件事情比你有经验时 当下属做这件事情比你亲自去做成本更低时 授权的层次 授权的步骤 下达任务 授予权力 监督考核 第四单元： 组织沟通之技巧 沟通渠道 沟通意义 沟通渠道 沟通要领 沟通功能 思想一致、产生共识 5) 了解组织、减少阻力 洞悉真相、排除误解 6) 收集资讯、状况共有 减少猜忌、凝聚情感 7） 增进了解、改善关系 疏导情绪、消除困扰 无碍沟通 消除来自上司沟通障碍 消除来自下属沟通障碍 消除来自其它沟通障碍 沟通技巧 向上沟通七大技巧 平级沟通七大技巧 向下沟通七大技巧 沟通原则 企业沟通准则 表达三要素 沟通原则 第五单元：计划与执行 科学管理的精神 什么是计划 计划的种类 计划的特性 制定有效计划的步骤 工作计划流程 计划管理的过程 制订计划的工具 计划的实施与跟进 工作计划的表格化、工具化、量化 公司级目标计划－BSC平衡计分卡 部门级目标计划－KPI 个人计划－推移图表、计划管制卡 案例1：部门工作计划的制订与管理 案例2：个人工作计划的制订与管理 第六单元：命令与工作分配 什么是命令 分配工作时考虑的因素 分配工作时的考虑原则 人的方面的考虑 事的方面的考虑 组织原则的考虑 案例：为什么经理安排主任去做车间的收发工作，主任不愿意去，命令为什么失败了 命令的3个原则 要将工作目的、步骤具体明确的下达；必要时用书面说明补充口头说明的不足 要了解部属的能力和意愿。 要激发部属实施的意愿。 下达命令的5种口气 如果部属不执行命令，怎么办 角色扮演：张主管如何给不同个性和能力的部属下命令 第七单元：控制与协调 控制的本质 控制方法 ~ 工作监督 控制的原则 五种控制的方法 企业常见的控制工具（工具硬件和软件工具） 使用控制工具的原则 控制幅度 事前控制、事中控制、事后控制研习 思考题：控制不足或控制过多对部属有何不好 组织为什么需要协调 系统的世界观—将各部门看成一个整体 组织中的10个协调障碍说明 什么是协调 协调的（准备、进行、结论）三个阶段 协调准备的9要点 协调进行的3要素 结论阶段的5点要求 协调的5种方法 案例：陈经理的费用控制如何协调各部门 第八单元： 掌握人性激励 常犯的激励错误 改善员工行为 激励本质 行为产生 掌握员工需求 40道题测试掌握员工不同需求 激励原则把握 针对人性 因人而异 赏罚分明 赏善罚恶 自身言行 规章制度 随时随地 工作激励 角色扮演 好人坏人 追求合理 勿陷公平 好赞美巧责备 赞美原则运用 责备注意事项 三明治责备法 激励九阳真经 善指路子 巧压担子 精设位子 多给面子 常戴帽子 督导身子 广纳点子 妙用名字 乐配银子 第九单元： 情境式卓越领导 领导力的来源 领导的意义 领导VS管理 影响力的来源 建立领导的特质 魅力领导与将之五德 因情境而异的权变领导 领导行为 领导作风 （案例分析：出乎意料） 第十单元：问题分析与解决 引言：没有问题就是最大的问题 问题的涵义及分类 1）问题的涵义 2）问题的分类 发现生产问题的方法1）发现问题要有敏锐的观察力2） 挖掘问题的方法：问五次为什么3） 分析问题的方法：PM法4） 三不法5）5WIH法6）4M检验法7） 六大任务检查法 解决生产问题的原则 1）廉正快乐原则 2）合理化ECRS原则 3）解决问题的信念原则 操作层问题的分析解决 1） 操作层面问题特点