老板们意识到了肩上的责任和面临的任务，认识到了企业、财富和资本的实质，明确了自己的人生目标，就能以这些看法、观点为元素，形成自己企业经营的核心价值观，或者叫老板文化。（永兴的老板为什么能够成功，这点值得学习）

有了这样的老板文化或者老板的核心价值观，企业文化就有了坚实的基础和内核。从老板文化和老板的核心价值观出发，经过多年的企业经营管理活动，企业文化就能逐渐形成。

企业的经营活动会体现老板的意志，并且会在所有参与这些经营活动的人身上打下烙印，同时符合老板意志的人会进入企业并且生存下来，而与老板的价值观不吻合的人会离开企业。

所以，被老板的价值观所挑选出来和改造了的人构成了企业的团队，这个团队的行为方式、价值标准无不体现了老板的风格，企业文化就是这样以老板文化和老板价值观为核心发展起来的。

老板文化决定了企业文化的方向。（永兴公司的文化含有老板的谦卑，务实精神）

当我们的老板把他的人生目标定位在成为一个对社会有影响有价值的人，而不仅仅是一个拥有物质财富和富裕生活的人，把企业的目标定为在成为社会经济生活中的一支重要力量，而不仅仅是自己挣钱的工具，并且用这样的目标来构建自己的核心价值观时，企业文化会是一个什么样子呢？

老板具有这样的核心价值观，企业文化必然具有相应的核心价值观：为社会创造价值。不少企业表述为：为客户创造价值或提升客户价值。

这些企业的核心价值观其实是来源于老板的核心价值观。如果老板本身不具有这样的核心价值观，老板的人生目标是别的一些目标，那么，企业树立这样的核心价值观就是空洞无用的。

尽管我们依然可以提这样的口号，但当我们的客户真正与我们的企业打交道时，却只会感觉到别的东西。

企业文化不是想树就能树，想成什么样就成什么样，它必须以老板的价值观为核心，所以当老板们试图形成有价值的、对企业经营管理活动有帮助的企业文化时，必须先从自己做起，检索自己面临各种价值的选择时，心态如何？才能确定企业文化的特征，否则只是自欺欺人、劳命伤财。

有的企业搞企业文化建设时喜欢大张旗鼓的宣传，印资料、做广告、搞活动，拼命的想把形象树起来，想把企业文化传播开去，想通过形象、通过企业文化为自己营造一个有利的经营管理环境。但自己的人生目标非常浅薄，人生境界非常低俗，结果肯定事与愿违，没有效果，倒不如不去投资做这样的事，而干干脆脆赚钱。（这就是伪文化的表现）

许多老板搞不清什么叫价值观？许多老板想什么都要，钱也要、名也要、要个人实惠、要社会评价。当这些东西没矛盾时，当然是好事，但现实生活中，人们想要的东西却往往互相冲突，顾此失彼，价值观就是人们面临许多价值的取舍时，人们选择的标准和方式。

当名和利不能兼顾时，要名还是要利？要名就说明你把名排在利的前面，名也是你想要的价值，利也是你想要的价值，但这两种价值是在人们心目中的排序是有先后的。这种排序日常是看不出的，甚至自己都不知道，但一到关键时候，到两者必取其一的时候，这种排序就显现出来，这种排序决定了我们选择的标准。

所以，人们追求的各种价值在人们心中的排序就是我们价值观，排在第一位的价值，就是我们追求的核心价值，所以也叫核心价值观。 

二、带队伍的老板追求啥？

一个优秀的老板，他的核心价值是怎样的呢？在他追求的众多目标中，金钱、生活中的物质享受、情感世界、工作成就感、轻松的心境、对社会的影响力等等都是他希望得到的，但这些东西在他心中的排序是不一样的。

他为了工作的成就可以承受常人难以承受的劳累，每天工作12-14个小时，放弃了轻松愉悦的心境，在他创业的时候，为了取得起码的财富，他可能把“面子”放弃，而当他真正想创立一个有社会价值的企业时，他必须把自己对社会的影响力放在其他的追求之上。

为了这一目标，他可能要放弃眼前的物质利益，为了达到这个目标，他需要大量的人才加盟，他必须提供一个舞台让人才施展自己的才能，让人才们在工作中找到成就感，找到自我价值实现的感觉，而老板自己的感觉可能要让位于别人。所以这些追求的价值在心目中该有怎样的排序，这是老板们必须理清的，并且应该心知肚明。

只有理清了这些东西，才能为企业提供一个核心价值观，才能使企业在遇到各种问题时，做出正确的选择：如果我们真正的是以“为客户创造价值”为目标，那么当客户投诉时，当质量出现问题时，我们自然知道该怎么做，否则我们就会在企业的眼前利益和客户的价值上两难。海尔砸冰箱事件反映的正是海尔企业文化中的为客户创造价值的观念。

如果我们真正想进行规范化的管理，那么当坚守规则可能给企业带来眼前利益的损害时，我们也自然知道该怎么做，我们必须做出牺牲。

许多企业制度化管理的失败，起因往往就是因为老板。

老板常常第一个带头违反制度、规则，他不想受制度和规则的约束，他不愿做出牺牲。有些制度可能是因为暂时降低了效率，老板不能忍受，有些制度可能是因为要换掉一个与我们感情不错的人而最终放弃。

总之，我们不知道坚持一种价值观就要做出一些牺牲，承担一些损失，而我们总希望两全其美的事，我们什么都有不愿失去，我们把企业文化建设当成一个形象工程，结果一塌糊涂。

真正的企业文化建设和改造对企业而言是一件伤筋动骨的事，同时也是一件与企业利益直接相关的事，他意味着企业如何决定自己的取舍，当企业想得到的东西互相发生矛盾时，必须放弃一些东西。

那么放弃什么呢？这是企业文化所必需回答的，企业文化还应该告诉我们，当企业必须承受一些损失时，应该先付出的代价是什么，保护的价值是什么？那些把企业文化当成不痛不痒的东西对待，是根本不懂得企业文化的实质，这样的建设的企业文化也就没有生产力。

所以企业文化应该把企业追求的各种价值和目标进行排序，企业追求的目标可以有：市场占有率、销售额、利润、品牌价值、客户价值、员工满意度，社压关系等等，确立我们不能两全时我们该放弃谁，该保留谁，这些目标的排序在企业的不同阶段是不同的。

所以，应该根据企业发展的不同阶段来为这些企业追求的价值和目标排序，当然这种排序最终受老板的个人价值观的排序所左右，如此形成的排序将左右企业的行为，成为企业的行为原则，最终成为企业的习惯和传统，这才是真正的企业文化。

三、老板文化应该有阶段性

企业文化与企业所处的阶段是相适应的，没有绝对评价标准，今天是对的，昨天不一定对，昨天是对的，今天可能又错了。

用人为例，企业小的时候，只能以快速反应、灵活善变做为优势，所以企业用人强调忠诚度，而非专业性，在忠诚度与专业性这对矛盾的价值中，企业把忠诚度放在第一位。

以管理风格为例，企业较小，事务相对简单，同时也为快速反应的需要，人情化的管理成为了管理风格的主要特征，在人管人还是制度管人这对矛盾中，企业以人治为主。

以经营目标为例，企业创业之初，销售是根本，企业为了求得生存，一切以销售为导向，这时，把东西卖出去，打开市场是第一位的任务，市场占有份额、销售额、品牌知名度是第一位的，相对而言利润率、品牌美誉度等放在了其次。

以人员构成为例，创业期的企业，主要的任务是营销，所以营销人员在企业占有重要地位，优秀的人才大都在销售部门，而别的部门的人员构成相以较差，有的企业仅有的一两个大学生就在营销部门，这都是创业期的企业特征，它们构成了创业时期的企业文化。

随着企业的发展，市场相对稳定，企业步入了成长壮大期，此时企业需要改掉许多创业时期的毛病：比如企业过于多变，品质不稳定，随意承诺等等。

同时，企业的发展也使得管理的成本加大，因为人员越来越多，各种费用支出的控制力度越来越差，非生产人员的比例在增加。

所以，企业必须重视成本的控制，于是新的形式对企业的各个方面提出了新的要求：要提高管理水平，就必须强调人员的专业性，专业人员不可能与没有专业技能的人员一样，他们的忠诚度不可能随意产生。

于是在专业性还是忠诚度之间老板面临了两难选择，这个问题经常以能力与忠诚度之间的矛盾表现出来。

要控制成本，就必须将利润做为衡量业绩的第一指标，而将销售额放在第二位。要想企业稳定发展就需要稳定的客户群，品牌美誉度就应替代品牌知名度成为品牌价值的第一要素。

要把成本降下来，就必须减少企业的无效行为，使企业的行为规范、有序，如此必须强化管理制度、引进管理人才，人治就必须与制度管理相结合，形成人事分离的格局。 

成长型企业的经营管理要求与创业期形成的企业文化之间发生了冲突，这种冲突是非常深刻的。

成长型企业的经营管理特点我们很容易理解和接受，但这并不能减少这种冲突的程度和性质，许多老板往往在这个时候会低估这种冲突对企业的影响，他们认为只要他们自己意识到了企业必须发生的改变，企业就能改变，而没有把这种冲突理解为一种文化的冲突。

何谓文化的冲突呢？一件事情成为一种文化，那么意味着它已进入了人们的潜意识中，而且进入了绝大多数人的潜意识，成为了一种“群体无意识”，它对人的支配是不被人所察觉和意识的。

所以，人们要改正它就很难，因为人们会自觉不自觉又回到那种行为方式里去，人们只有回到习惯的做法里头，他才觉得轻松和舒适，习惯的东西不需要人们做出努力。

这还仅仅是从人们的习惯来看变革的难度，更为重要的是：一种文化，意味着一种社会形态，意味着有一群人在这种形态下适应了这种方式并获得了稳定的利益。

变革不仅仅意味着企业的方式变了，更意味着企业这个小社会里人与人的关系变了，主角变了，曾经风光的人已经过时，而新生的力量要登上权力的舞台，毫无疑问旧的势力会紧紧抓住旧的习惯和传统不放。

他们不能直接抓住权力和利益，只能以传统代言人的身份来反对新的体制，于是一场生死较量就将展开，而老板此时还不具有完全理解新体制的能力。

所以，他经常无所适从，一会儿站在新体制的一边，对老员工进行毫不留情的训斥，一会儿又抱着怀疑的眼光，带着实用主义的心理来看待这场冲突。

最关健的是他不知道自己也是创业期企业文化的载体，确切的说，是创业期企业文化的创始人，他也深深地受着习惯的影响而不能自拔，并且，要他带头去反对和否定自己的创造物，内心中，他会就极不情愿，理性的认识和情感之间的冲突，往往以前者的失败和退缩而告终。

四、如何顺利实现企业文化升级

首先，是老板的自我改造。老板一定要明确自己在这场企业文化的更替中，自己要发生什么改变，所要改变的有表层的观念和思想，比如改变对忠诚度的认识，理解专业人才的特点，并且掌握专业人才的管理规律，懂得怎样与他们打交道，怎样控制他们，怎样在他们面前树立自己的威信。

改变对人情化管理的认识，理解人情化管理的最大弊端是容易形成人对人的依附，从而在企业内部形成小团体，小帮派的现象。

同时这种依附使被管理者对管理者产生依赖，缺乏工作主动性和积极性，凡事等待领导发号施令，在企业内部形成忙乱不堪却又效率极低的局面，长此以往企业在市场中将最终失去竞争力而被市场淘汰。

改变对销量的认识，不要认为卖得越多，赚得越多，企业的利润率并不是固定的，而没有利润的销售最终将置企业于死地。

改变对品牌的认识，品牌并不是名气，品牌是企业的点点滴滴在消费者心目中所积累的印象。

国外知名品牌之所以有很强的销售力，既有产品的因素，也有网络的因素，以及新产品营销队伍和营销策略的因素，但最关健的却是他们在消费者心目中打下的基础比许多国内的企业和产品都要好得多。

如此一来，他就等于是在消费者脑子了里装了一个按钮，这个按钮直接控制着消费者的钱包，他需要的时候，把产品抛出来，把广告做出来，这样的产品信息和广告信息就像一把无形的手，打开消费者脑袋中的按钮，消费者的钱就自动的流了出来。

品牌是什么？品牌就是这个按钮，知名品牌通过自己的产品、广告、促销活动、公关活动等一切手段在消费者脑中把这个按钮生产出来，然后让它与消费者的钱包联上线，需要的时候一按即可，这就是品牌的价值，这就是宝洁、可口可乐等知名品牌的营销理念。

所以，既要考虑怎样生产好的产品，把好的产品卖出去赢利，更为重要的是要考虑怎样在消费者的心中把那个控制消费者钱包的按钮给生产出来，这才是品牌经营中所应特别关注的。

这一切都还只是技术层面的改造，最终的改造将从老板的人生价值观开始，从老板的人生规划开始，必须重新树立人生目标，重新评价财富的意义，只有这样才能敞开企业之门，迎接一个知识型经营管理团队的到来，并成为这支团队的领袖。 

五、如何改造原有骨干（只有改变才有希望，才有未来）

接下来是原有骨干的改造，老板必须促使创业骨干完成以下几个转变：

第一，不要认为自己的企业怎么成功，而要认识到自己的企业与其他同行业或不同行业的企业的差距，更要认清现在的市场形势，过去的成功并不代表今后的成功，因为环境在变，市场在变，对手在变。

第二，认清企业目前所处的阶段，理解企业在不同的阶段，必须有不同的管理方式和风格，也必须用不同类型的经营人才和管理人才，这是企业发展的规律，不以任何人的意志为转移。

第三，不要认为自己如何成功，许多创业骨干从一个普通车间工人成为几百人的领导，能力、地位、财富都发生了巨大的改变，于是有人产生功成名就之感。必须打破这种感觉，企业尚未成功，企业永无止境，商海行船，不进则退，海尔的总裁张瑞敏尚且感觉如覆薄冰，战战兢兢，何况一般的中小企业管理人员，成就感的破除，危机感的树立是创业骨干能否成为新时期企业文化中坚力量的关健。

第四，重新制定人生目标。从以改善基本生活在为目标，到与企业成员一起把企业建设成为社会经济生活中的一支重要力量，并且在这个过程中，使自己成为一名优秀的企业经营管理人员和这支力量的统帅，将此做为自己新的人生目标，不断自我超越。

第五，认清自己与专业人才的差距，认清自己的过往的管理方式的不足和缺陷，产生提升自己专业技能的动力和压力。凭经验做管理的人，最缺的就是对工作标准的认识和对管理工具的使用，不知道自己应该干什么？也不知道自己怎样才能干好它？以为现在的就是最好的，现代企业的管理知识其实是人类经过几百年的管理实践而产生的智慧的结晶。前人中有企业实际的管理者，有对企业实际管理和运作进行科学研究的人，他们通过自己的总结，形成了今天诸多科学的管理方法和管理工具，而有专业知识和背景的人就是站在了这些巨人的肩膀上，运用几百年下来人类的智慧来解决当前企业的问题，这是个人几年或者十几年的经验所不可比拟的。某种程度上而言，专业人才与经验型人才的较量，不是个人与个人的较量，而是群体与个人，历史与瞬间的较量。所以对于经验型管理人员来讲，了解自己所从事的工作应该怎么干，并且掌握一些科学的管理工具和方法是当务之急。

第六，改变做事风格，养成对自己的工作和行为进行回顾分析和总结提升的习惯。

经验型的人习惯的行为方式就是只做不想或少想，整天忙碌，但做得合不合理，有没有效率，还能不能改进，对这些问题一般不做思索考。这也是他们整天面对问题，然而却总是重复错误的原因。

这一点与企业创业期的文化直接相关，以人身依附为基础的忠诚削弱了他们的创造力和思维能力，他们总是把自己放在听命于人的位置上，随时准备听从老板的召唤和安排，至于思考、反问、反思的能力就逐渐退化了。