流程是“死”的，执行方案是“活”的。
当流程中的项目进行不下去时，管理者应该动动脑子，促使企业局部更新改良，量变达到质变，促成根本性创造。管理者应根据创新步伐而改变，以创新节奏为依托，走可持续发展道路。企业核心原动力是技术，而有技术的地方就有更新换代，技术革新就是渐进式创新的一角，针对企业产品进行改良，与受众终端需求吻合，达到产品与销售的对接。
管理者还要会审时度势，对企业的发展战略不断调整、选择并予以实施，流程才能不断地完善、升级。
学员张鹏亮创建了一家以技术服务为核心的电子公司。2011年公司研制出符合大众手机的开发性功能软件，走出一条目标鲜明的消费者终端的产业链。在软件中，客户既能下载各种游戏软件，又能上传自制游戏，两方面互动让张鹏亮的公司走上正轨。张鹏亮也曾向我透露，如果不是以小创新带动流程完善，公司不会顺利地走到今天，在执行流程的道路上，公司最初制定的流程制度几乎全部打破。例如，开始公司规定8点上班，而由于公司开发团队在研发新产品时夜以继日地工作，其中几个因为过度疲劳一度晕倒，张鹏亮便将上班时间推迟了一小时，以便工作人员能有多一些休息时间，但他也说到，我关键要看的是结果。
如今，张鹏亮的公司提出“打破创新瓶颈，更新企业流程”的口号，在他的精明带领下，团队成员的业务能力大幅度提升，现在他的公司在业内已经颇有成就。
从张鹏亮公司的事例中不难看出，公司的成长历程是艰难的，但在完善流程基础上，找到了可以走出去的路。创新是根据国内客户体验总结、实践出的结果，对市场潜力领域进行改良再创造，真正看到客户的需求。
因为客户便是企业存活的根本。
现在大多数管理者还不能深刻了解市场机制调节的规律，高瞻远瞩的管理型人才稀缺，以此同时，企业创新意识薄弱仍是发展的短板。值得欣慰的是，一些有远见的管理者正在着手创新措施，进行渐进性创新的企业已经比前几年翻番上升，这说明管理者意识提高后已经将想象变成行动，开始拓宽创新步伐。
一个完整的改善流程过程，大致可以划分为三个阶段，即发现问题，确立目标；选择突破口，进行规划；创新实践。
管理者首先要发现产品存在的问题，找出其对销售影响的关键点，进而对产品进行改善，并设立改善所达到的目标，与员工共同弥补缺憾。发现问题是管理创新的前提，只有发现事物与期望不符，找到差距，才有下一步行动改善，不然创新便无从谈起。在发现问题后，就要解决问题，选择最恰当的薄弱口便是中间重要环节，突破口选择恰当会使创新事半功倍。到创新实践阶段，是整个创新过程最关键收口阶段，根据众多管理者经验综合，总结出创新的实践可以从以下几个方面入手：
1.从问题最多的部门入手。
一个企业如果各部门发展不平衡，就不能快速发展。相对落后部门势必会拖拽整个企业前进的步伐。改革能力最弱，问题最多部门各方面，在创新手段上可以大力度、全局化，彻底改善落后部门的现实问题。这是抓典型讲效率的需要，是统筹全局的要求。
完善流程是每个管理者可以尝试，必须尝试的道路，在创新需求面前，流程制度需要完善，跟着企业前进步伐完善。找到创新突破口，各个击破，提高企业职工工作效率，以执行力为中心，创新为辅助，严抓产品质量关，为企业发展奠定最佳基础。
在制定与实施流程管理过程实践中，需要不断总结、修正、补充与完善，渐进不是一次性的，在对原有蓝图修正的基础上，完成创新目标，这需要全公司上下的齐心协力，需要管理者高瞻远瞩的长远眼光，两者缺一不可。
2.解决流程中最有争议问题。
任何一件事情的变化和发展都可能受到员工的极大关注，作为管理者，关注流程中最有争议问题，进而解决问题是关键。在解决争议问题时要注意把握全局观念，将企业利益和员工利益相结合，做到平衡统筹，做好“三公”管理机制，让大家都满意与信服。因为如果因为创新而损害了公司的利益，那么企业的团结凝聚力就会大大降低，最后得不偿失。
3.从流程中关键部分开展工作。
繁杂的工作会使员工一筹莫展，影响执行力的高效实施。想最迅速解决这个问题，就需要从流程中的关键部分开展工作。创新工作进程缓慢，但却是不容忽视的部分，管理者需要提示监督下属，冷静分析工作组成，找出决定工作关键性的矛盾主要方面，区分重要事务和次要事务，抓住关键开展工作，实现创新革新的目的。
4.搬走流程工作中的绊脚石。
所谓工作中的绊脚石，就是流程的工作中心。这在工作中起着为工作定性的作用，决定着工作性质、发展方向、最终成果等等。想创新，就要在工作重点上创新，搬走阻碍创新的绊脚石，是为企业创新提供一条顺畅通道，是创新得以顺利进行的客观条件。
现如今企业所处市场环境的变化给企业带来了更多的机遇和挑战，如何应对市场环境的变化，提高企业的满意度是每一个企业都在关注的问题。
现代企业来说，一定要做好以管理求效率，以品质求生存，以效率求发展，以发展求平稳的核心管理理念，运用竞争上岗与激励机制来促使企业可持续的健康发展，当然、除了这些之外，作为CEO的你，如果你的企业没有高执行力，高效率，很快就会被社会淘汰，如何才能在最短的时间内，以最快的速度提升企业竞争力，调整企业战略，响应社会发展的要求。那就要按照要求，将业务流程中的各项环节更好地执行。
业务流程是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。
业务流程是在企业不断的发展过程中所积累下来的宝贵财富，在你的前面有很多人都做过同样的事情，他们在工作中不断的总结经验，改善流程，使工作越来越简单，按照业务流程办事，会使你少走很多弯路，以最快最直接的方法达到最有效的执行。按照业务流程办事，能够让做和看一样简单。
我的一个朋友开了一家出版公司，以出版教辅书籍为主。教辅书籍要求很严格，要经过好几轮的审校工作。主管就被派到上海的分公司去了，而主管的一个下属，因为工作能力比较出色，就要荣升到主管位置。虽然他工作能力比较出色，但是却没有带领过团队，对于管理方面来说，还是比较茫然的，这时正好有一批教学书籍需要整编，这个任务就分给了他们部门。他看到那么多的工作不禁上了头，以前都是做一本两本，现在一下子有十几本的书等着去做，他不知道怎么做了。
于是，他就去请教上级，上级告诉他和以往的工作程序是一样的，只是数目的增多，工作性质并没有改变。于是，他就按照原来的程序做了起来，该下发的下发，该联系其他部门的联系，可是到了预定的时间才发现，他的工作做的远远不够。原来，他只知道自己做自己的事，在中间没有和下属沟通，下属根本不知道自己应该做些什么，他仍然把自己当成员工，没有认识到自己的管理职能和领导职能。
后来，上级发现了这个问题，就让他向原来的主管请教请教。他当天就给原来的主管把情况说了一遍，原来的那个主管告诉他：“我原来办公室的书橱上有一个红色的笔记本，上面有每一项工作的流程，你好好学习一下吧，按照流程办事才能既省心又省力。”
于是，第二天，他就按照业务流程展开了工作，在短短的一段时间内，他就能熟练的按业务流程把日常工作中的事情搞定了。
可见，业务流程在工作中是多么的重要。那么，在工作中，怎样在各个环节中，按业务流程的要求办事呢？
1.流程要求不在长短，而在于可行。
越简单的事情越容易掌握，也越容易操作，错误率也越少。有的管理者为了显示自己的能力，为了显示工作的意义，不自觉的加大工作难度，即使一个非常简单的事情也要把他变得很复杂，制定出长长的流程出来。这样的流程不仅对工作毫无意义，有时候还会成为他人的笑柄。
流程要求不在长短，而在于是否可行性。管理者在制定业务流程要求时候，一定要多听听基层员工的意见，因为基层员工才是流程的执行者，只有方便基层人员的流程才是一个可行的流程。
2.流程要求不在多少，而在于有用。
有的管理者认为，既然业务流程那么重要，那我就多制定点要求，让大家都按流程办事，工作不就变的简单了吗？于是，需要流程的地方制定流程，不需要流程的地方也制定流程，管理者看到那一本本厚厚的流程册，心里很高兴，殊不知，这些多余的流程已经严重影响了员工的积极性，影响了工作效率。
流程要求不在多少，而在于实际、实用与实效。只有管理者设身处地的为员工着想，为工作着想的时候，才能制定出完善的工作流程。而从来不深入群众，只是坐在高位，“高瞻远瞩”的管理者永远也制定不出有用的流程。
在前期的金融危机影响下，加上近期的通货澎涨与银根压缩，在长三角、珠三角等经济发达的沿海地区，一夜之间或几天下来，就有很多企业都纷纷倒闭，2011年以来，温州企业老板成为了国内、外的关注点，从2011年4月到10月，随时都可见到新闻、媒体或网络上宣传说温州哪个企业老板跑路了，哪个企业老板或领导出于内心的压力而自杀的新闻现象时有可见，但是也有很多企业发展的更为迅速，在货币紧缩的政策引导下，市场经济陷入了低迷期，原来那些不重要企业管理或者说盲目多元化发展的企业没有熬过“寒冬”，“冻死”在了这个“寒冷的冬天”，可是仍然有很多企业奋勇向前，上冬天来临的同时，也发觉是练内功的时候到了，不仅踏过了“寒冬”，还迎来了“春暖花开”。
为什么在同样的市场环境下，却导致了两种不同的结果呢？究竟流程中的哪个环节出了问题？为什么同样规模的企业，有的由盛转衰，有的起死回生呢？那是因为企业的战略决策与管理流程在起着运筹帷幄之中，决胜千里之外的作用。
管理流程指的是为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。
2000年11月16日，国家药监局公布了暂停销售含有PPA成分的15种药品。拥有很高人气的中美史克的感冒药——康泰克也是其中之一，很快民众都把矛头对准了中美史克，这给中美史克带来了很大的冲击。
面对关系到中美史克企业形象、产品销售甚至是企业生存的情况，中美史克没有选择逃避，而是在最快的时间内指定出了一整套的应对流程。
1．中美史克在接到通知的第一天，就召开紧急会议，成立了由总经理为组长的危机管理小组，相关的高层和部门主管参与相关工作，并任命十名精英员工负责对整个工作进行协调。同时，公司制定了一个强有力的管理原则：马上执行药监局的暂停令，暂停康泰克的生产、销售和市场推广，所有康泰克马上下架，不得出售，并向公众作出解释，及时的改进产品。
并且在第一时间内将全国各地的销售经理召回本部，大家一起协商，寻找应对策略，最后，统一思想，在会议结束之后，公司又向销售经理统一发放《致医院的信》和《致消费者的信》，让销售经理代表公司亲自去医院向医院和消费者道歉。
2．快速召开新闻发布会。中美史克在2000年11月20日在北京召开了“媒介恳谈会”，希望能够通过媒介和民众进行沟通，及时发布相关信息，以此来表达中美史克对于民众的歉意以及直面危机、与民众沟通的诚意。事实证明，中美史克的做法是正确的，中美史克的做法不仅维护了企业形象，还赢得了民众的同情与舆论宣传的主导权。
3．新闻发布会后，企业还成立了一个专门负责处理此次事件的小组，专门负责与媒体和民众的进行沟通，及时的给予民众最为准确的信息，消除了人们的疑虑。
接着中美史克又赔偿了各地供应商的损失。
4．中美史克在公司内部为这件事召开了全体员工大会，向员工说明了情况，并保证绝不裁员，消除了员工的疑虑，让员工重新投入到工作中去。
5．中美史克的高层与股东开会讨论，明确了今后的发展目标，在全体人员的努力下，中美史克开始研发新产品，为后续经营打下来坚实的基础。
中美史可面对危机时所做出的管理流程，不仅使企业度过了危机，还赢得了民众和供应商的信任，也为后续的经营提高了有力的保障。很快，新康泰克上市，新康泰克很快又占领了市场。
一场危机处理不好，可能企业就会被颠覆，一场危机处理的好，可能会给企业带来更大的发展机会。这只是管理流程中处理危机的一个作用，由此可见，管理流程的作用可见一斑。
那么，应该怎样解决管理流程中的问题，让管理能够运筹帷幄决胜千里呢？
1.管理忌鲁莽，决策要深思。
管理者在做出重大的管理决策时，千万不能鲁莽，如果头脑一热，没有经过深思熟虑就下命令去执行，等到发现问题的时候，一切都就晚了。所以，管理者在制定管理流程的时候，一定要深思熟虑，把握好分寸。这样的管理才能有效，这样的管理才能运筹帷幄决胜千里。
2.关注眼前，畅想未来。
当你看一幅画时，只有站的近，你才能把画看到一清二楚，而只有站的远，才能把整个画面尽收眼底，才能把画的意蕴想象出来。管理者在制定管理流程的时候，一定要详细的考虑现有的资源，在做出决策之前要把现在的问题考虑清楚，也要全盘考虑这项决策将会带来一个什么样的结果，在决策之前要先看到未来。
3.相信自己，虚心请教。
在管理的时候，管理者首先应该相信自己的能力。自信的力量是非常强大的，自信可以让你用一种积极的心态去处理问题，让你有勇于面对困难的勇气。但是管理者也应该知道，不管自己的能力有多强，总会有自己无法处理的事情，人的知识都有一定的局限性，难免有考虑不周到时候，在处理事情的时候，管理者也应该积极倾听他人的意见，这个他人不是一两个人的见解，而是要广开言路，集思广益。
4.立足现实，参考经验。
在解决管理流程中的问题的时候，要立足现实，把现实的情况搞清楚，才做决断。如果以往解决过类似的事情，就可以参考以往的经验，吸取以往的教训。但是如果现实情况和以往的情况不相同，且不可照抄照搬以往经验，犯经验主义错误。
管理者往往会对员工说，这个项目你跟进一下或者说这个任务要在一个星期之内完成。但“跟进一下”是什么意思？管理者并没有把要跟到什么程度给员工说清楚。“完成”是要一个什么样的结果。“完成”很容易，不管结果如何，做完就是完成了。员工每天忙忙碌碌却一直没有做到管理者想要的标准。为什么？
因为我们应该清楚的知道，管理者不能只停留上与谁说了的基础上，不然就成为了一个传话的工具，毕竟我们要想到，说了不代表做了，而做了也不一定代表是做好了。
那就是因为没有给执行建立一个清晰的量化标准，所以员工也不能100%执行。
那么，你是不是也每天忙忙碌碌而没有什么作为呢？在执行的过程中，你是否也只是停留在“做”的表面层次上，却忽视了最重要的结果“做好”呢？
“做好”就是执行到位，就是要执行100%。
记得在十八年前，当时我还在广东一家外资企业做车间主任的时候，年终的时候公司开了一个隆重的表彰大会。
那时候，自己还年轻，血气方刚，虽然知道那些获得奖励的员工与管理者都是比自己出色的人，但自认为自己也很不错，执行任务的时候基本上都能达到主管的满意，所以，就觉得很委屈。当表彰大会结束以后，我们车间的同事赵姐跟我说：“你看到了吧，表彰大会其实就是一个形式，你的业绩也挺突出的，每次主管分配给你的任务你都能做完，并且基本上都能达到90%的执行，可为什么就不给你发证书呀？你就算没有功劳也有苦劳呀，你还年轻，不知道里面是怎么回事，等你待得时间和我一样长的时候你就明白了……”听了这些话之后，我气愤极了，原来里面有关系的，我说怎么没有我呢？我忘记了理智，直接去找主管理论。主管听到我说的话后并没有生气，而是心平气和的告诉我，现在你想想，那些受表彰的员工与管理者，他们在平时的工作中是怎么做的，他们是只把工作做完就不管了吗？他们的执行是90%还是100%，只有100%完成任务的员工才是优秀的员工，就像挖井人，即使眼看就要挖到水的时候停止了，还是没有挖出井来，这和不挖有什么区别吗？
我听到这些后，哑然了，确实，那些获奖的员工与管理者，都是100%执行任务的人，他们的这个奖是应该的，而我虽然做了很多，但是没有执行到位，也是徒劳。自从这件事之后，我就下决心做一个执行到位，执行100%的人。
企业发展，利益至上，如果执行不够，就不能使企业获得应有的利益，那这样的执行就不是合格的执行。执行力的缺失会导致个人或企业缺乏竞争力，所以，执行就要到位，执行就要100%，不找任何借口。
1.执行到位，关键看行动。
将各个流程执行到位是一种态度，不是一句口号，即使管理者整天喊着“执行到位”，在真正执行的时候却不能做到100%执行的也不能算是执行到位。执行到位看的是行动，即使不说，但是每次在执行的时候都能用100%的努力，100%的付出，才能算100%的执行。
2.执行到位，让借口见鬼去吧。
在工作中，有很多管理者都喜欢为自己找借口开脱。一旦养成开脱的习惯，在执行时首先就会对自己的能力产生怀疑，认为自己有可能完不成这个任务，完不成任务管理者问起来怎么办，那就先想好对策吧。还没有执行，就为自己找到了执行不利的借口，还会全力以赴的去执行吗？如果一直处于执行的被动立场，打一鞭子挪一挪，那是永远不会取得成功的。所以，要想执行到位，就不能为自己找借口，不管是什么事情，都要付出100%的努力，这样才能得到100%的回报。
3.执行到位，第一次就把事情做到100%。
可能老板或直接领导在交给你任务的时候没有明确告诉你他想要一个什么样的结果，但是你必须要明确你要给老板或直接领导一个什么样的结果他才会满意。既然老板把任务交给了你，那就代表了他对你充分的信任和尊重。为了回报这份尊重，你也要做到执行到位。如果你只是想要尽快完成老板或直接领导交给的任务，却不去考虑要做到一个什么样的程度，不去想在执行过程中有多少有效、有意义的执行，那绝对是对自己工作的一种亵渎，对管理者的一种亵渎。任何一个工作，只要你接受了，你就有责任把他执行到位，第一次就把事情做到100%，让自己满意、让上级领导满意、让老板满意、让企业满意。
4.执行到位，不要轻言放弃。
人生处处有困难，管理者确实在工作中往往会遇到这样那样的难题，有的时候是知识水平不够，有的时候是能力不够，有的是一时灵感阻塞，想不起应对的办法，但是不管遇到什么样的困难都不能轻言放弃。有困难了要想办法解决，或者查阅资料，或者请高人指点，或者休息一下，调节一下心理压力。如果实在没有办法，管理者还可以寻求上级领导的帮助。在工作中遇到问题时应该想办法解决，而不是消极逃避，逃避问题只会让自己越来越失败，越来越消极。所以，在执行过程中，遇到困难不要轻言放弃，要努力争取，做到执行到位。
为什么员工迟到现象屡禁不止，为什么公司里的人都走光了办公室里仍然灯火辉煌，为什么下班了电脑还开了着，为什么卫生间里“流水不断”，为什么披着外套还开着空调……
人们常说：“习惯成自然”，那么，习惯是什么？习惯是是一种意识行为，是在长期培养历练过程中形成的一种自然而然的状态，是一种不容易改变的生活方式和工作方式。当这些不良的行为形成习惯时，大家也会觉得理所当然，见怪不怪了。 但是，作为一个企业的管理者，是绝对不能对这种现象姑息纵容的，而改掉这种坏习惯应该从哪下手，只能让一个好习惯来取代这些坏习惯。
习惯的培养靠什么？习惯的培养靠运营制度。
管理者要想使员工都能养成一个良好的习惯，就要用制度来管理员工，并且要将制度流程落到实处。让员工按照制度办事，按照流程办事，让习惯成为自然。
六年之前，当时还在企业做高层职业经理人的时候，到MBA总裁班学习时，认识了汪氏企业的总裁，我们有着相同的管理理念，学习之余我们经常聊天，得知汪氏企业是一家在国内非常有名的食品公司，汪氏企业的分公司和食品加工厂遍布全国各地，年盈利上亿元。但是他们的老总并不像其他人想象的那么忙，他一般一个星期只上一天班，甚至有时候他一出门就是一两个月，但是企业仍然运营的非常顺利。他在不在效果都是一样的好，因为他们运用的是系统管理流程与合理授权管理机制，运用流程与制度来合理化管理，促使各层管理者与广大员工都清楚的知道自己的利益与公司的效率有着密切关系。
在三年前，我创办了自己的咨询培训公司，其实原来的我，也是一个非常爱玩的人，但我总是为自己找很多诸如工作太忙，公司离不开我等理由，一直没有去过国外。有一次他来到上海，正好我也在上海这边做培训，他与我取得了联系，在培训过后，我就和他交谈了起来。随后我向他咨询了你的企业做这么大，还这么潇洒、轻松，你成功管理企业的秘诀是什么？他笑着说：企业大了后，也是属于社会型了，我们主要是经营人，你自己是做管理咨询辅导的，比我更清楚与知道“上了规模的企业，如果制定好企业的制度流程，让员工都养成按照制度流程办事的习惯。那样你就有时间出来玩了。”“而小企业的老板主要是经营事，任何事情都是身先士卒，亲临亲唯，能人管理体制，所以很累。”
后来，我回到公司之后，在公司的各个部门都进行了一遍实地考察，并且和部门负责人都进行了促膝长谈。在一个多月后，我制定出了自己公司的制度流程，并要求所有的员工都按照流程办事，半年后，效果果然出来了。所有的员工不仅工作更加简单了，而且效率提高了一大截，我的工作也不再那么忙了，终于有时间实现我可外出游玩的愿望了。
随着企业的越来越大，很多管理者往往会觉得越来越累，有时候他们不得不昼夜不停的工作，也弥补下属工作的不足。但是不管他们怎么努力。工作依然很多，麻烦仍然不断，他们还要继续补救，以此循环下去，管理者总会有力不从心的时候。管理者想要变得轻松，唯一的办法就是制定出完善合理的制度流程来，让下属都养成按照制度流程办事的习惯，把工作做到位，只有下属的工作做到位，管理者的工作才不会那么累。
那么，如何制定完善、合理的制度流程呢？
1.制定一套科学、有效的运营制度。
运营制度是企业进行制度管理的一个关键，运用得当，就会极大的调动起员工工作的积极性和工作热情，工作效率高，执行能力强，企业的效益就会好。反之，则会造成员工对企业或管理者不满，人才流失，员工情绪低落，执行力低，企业的经营效益就会下降。制定一套科学、有效的运营制度无疑已经成为企业管理者工作的重中之重。
2.明确员工的岗位职责和职能分工，保证制度完善。
明确员工的岗位职责和职能分工，就是指要让员工明白自己所在岗位的工作内容以及应该承担的责任范围。明确员工的岗位职责和职能分工可以最大限度的实现劳动用工的科学配置，让员工之间的合作更加紧密，连接更加协调。员工明白了自己的岗位职责之后，可以提高工作效率和工作质量，专人负责专事，实行定岗、定编、定员工作，将职、责、权、利进行全面挂钩，这样也可以防止出现问题的时候员工之间互相推诿、扯皮的现象。
3.运营制度要有针对性。
很多企业在发展之初，都是管理者的英明决策和睿智的判断中发展起来的，但是管理者不是神，再英明的领导也有犯错的时候，不能光靠管理者的感觉打仗。企业要想顺利的发展，就要制定出有针对性的运营制度。在瞬息万变的竞争环境中，信息纷繁杂乱，不经过调查分析是很难做出准确的判断的，所以，作为企业管理者，在进行一个项目之前，首先应该做好针对性的运营制度。
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